高卒起業家がアメリカで15人で純売上150億ウォンを達成するまで：Ad-Shield ユ・ジュウォン代表の物語

ユ代表によると、Ad-Shieldがアメリカ進出を始めた当時、韓国での売上は月1,000万ウォンほどだった。2024年にアメリカ進出を始めると同時に、アメリカの顧客が求める製品を一から作り直した。そして2025年末には、15人で純売上約150億ウォンを達成したという。現在は人員が20人ほどに増えた。ユ代表の説明では、1人あたり約40億ウォンの損失を回復し、1人あたりの純売上は約10億ウォンだ。

次の目標は、30人で年間500億ウォン規模を稼ぐ企業になることだ。ユ代表は、その時点での企業価値を約1兆ウォンと見込んでいる。30人で十分に達成可能だと考える根拠として、Cursorのようなチームを挙げた。少人数で莫大な売上を上げている事例がすでにあるというのだ。ユ代表は、今より10倍ほど成長すれば目標に届くと話す。そのためのパイプラインと需要も十分に見えているという。

ユ代表は「やるなと言われることをやるのが一番面白い」と語る。中学生の頃、偶然ハッキングに触れた。本来できなかったことをハッキングで可能にできるという点に惹かれた。その道をたどり、ディミゴ（韓国デジタルメディア高校）に特技者選考で入学した。そこでは天才のような友人たちに数多く出会った。ユ代表が特に思い浮かべたのは、同期のヒョジュンだ。彼はがむしゃらにアメリカへ渡り、Y Combinatorを経たチームの代表になった。自分なりのやり方で何かを成し遂げる友人たちを見て、ユ代表は大きな刺激を受けたという。

優秀だった同期たちも結局ほとんどが大学に進み、大学に行かなかったのはほぼユ代表一人だった。良いキャリアを積んだ開発者たちを訪ねて助言を求めた時も、全員が大学には必ず行くべきだと言った。しかしユ代表は、早く成長するには会社に入って開発者として働き始めたほうがよく、学位は不要だと判断した。今すぐ働き始められるのに、なぜ4年を学位に費やさなければならないのか、という考えだった。両親は強く反対し、学校の先生が訪ねてきて止めようとまでした。ユ代表は自分のことを、他人にやるなと言われるほどやりたくなる子どもだったと説明する。

高校1年生の時からフリーランスとして働き、その後、小さなアプリ開発スタートアップに加わった。経歴のない高校生だったため良い待遇は望めず、給料は月100万ウォンにも満たなかった。学校は安山、会社は瑞草にあった。授業が終わると地下鉄で瑞草まで行って徹夜で働き、午前4時の始発で安山に戻って再び授業を受ける。そんな生活を繰り返した。

高校卒業の頃、友人たちは大学という安全な選択肢を選んだ。ユ代表は起業に飛び込んだ以上、「ここでホームランを打たなければならない、これを成功させなければ帰る場所はない」という思いが強かったと振り返る。初期には月30万ウォンほどのコシウォン（簡易宿泊施設）で暮らした。設備は劣悪で、夜中に叫ぶ隣人もいた。そんな環境がかえって執念を育て、何としても早く成功しなければという気持ちが大きかったという。時間が惜しくて、食事はコンビニやラーメンで済ませた。当時ラーメンを食べすぎたせいで、今では1年に一度も食べないそうだ。人と違う道を行く以上、結果で証明してみせるという思いが強かった時期だった。

2019年に政府がインターネット検閲を実施すると、ユ代表は数日でそれを回避するアプリを作ってリリースした。ダウンロード数は急速に伸び、数か月で約100万人のユーザーを集めた。ユ代表はこの時を、しびれるような経験として記憶している。

コミュニティからはさまざまな機能要望が寄せられ、その一つが広告ブロックだった。当時、他の広告ブロッカーはウェブ広告はブロックできても、YouTubeアプリの広告は消せなかった。ユ代表のチームはYouTubeアプリの広告まで消せるサービスを作ってリリースし、初月の売上は約2億ウォンに上った。ユ代表は、これを現在の旅路の出発点に挙げる。

しかし、初月の2億ウォン以降は意味のある売上が出なかった。YouTubeが規約を変更し、そのアプリを使うとYouTubeアカウントが制限される可能性が生じたため、事業を拡大するのは難しいと悟った。広告ブロックサービスを2年ほど運営した頃、ユ代表はミーティングルームでシン・ユンホ代表と一緒に、残りの資金が記されたExcelシートを見た。正確には覚えていないが、ランウェイは数か月しか残っていなかったと記憶している。その場でシン代表は「もう止めてもいいと思います。それだけ努力したのなら、正しい方向ではない可能性が高いです」と言った。

ユ代表は、自ら止めたくて止めたわけではなかったと話す。初めての起業だったので、必ず成功させるという思いが強かった。失敗を認めないまま、うまくいくまで押し通そうとしていた。シン代表も、当時ユ代表がひどく挫折していたと記憶している。シン代表は、これが単なるお金の問題ではなく、「自分のプロダクトが機能していない」ことを受け入れるつらい経験だったはずだと見ていた。それでもユ代表は、製品を改善し続けて何とか形にしてみせるという意志を見せていたという。

シン代表は、最初に投資した時、特定の製品やアイテムの成功だけを期待していたわけではなかったと説明する。この創業者なら、多くの試行錯誤の末に最終的に答えを見つけるだろうと考えていた。ところがユ代表が一つの製品にのめり込んでいるように見えたため、いったんブレーキをかけたかったという。ユ代表はこの会話を次のように解釈した。シン代表は、最後の弾丸が一発残っていることを伝えたかった。その弾丸を押し通すことに使うのか、方向転換に使うのか、決めなさいという意味だったというのだ。認めたくなかったことを認めなければならない瞬間で、かなり打ちのめされる感覚だったとユ代表は語る。

シン代表はその時、事業の成功に必要な三つのものとして、代表の情熱、資金、人を挙げた。そしてユ代表には情熱が残っており、初期チームも堅固なのだから、新たに挑戦してみるよう勧めた。シン代表は動画の中でこう付け加えた。会社は思ったより簡単には潰れない。会社が潰れる理由は、代表が諦めること、ただ一つだけだ。それまでは決して終わらないゲームだ。止めようという言葉には二つの意味があったとも説明した。第一に、ユ代表は若いので、この事業でなくても別のことができる。投資家だからといって、その道を塞ぐ権利はない。第二に、代表が諦めない限りゲームは終わらないということを伝えたかった。

転換のアイデアは、深夜2時頃に漢江を歩いていて浮かんだ。「逆をやってみることもできるんじゃないか？」考えてみると、反対側、つまり広告を掲載するメディア側の問題のほうが大きかった。アメリカの主要報道機関のサイトにアクセスすると、広告ブロッカーをオフにしてほしいというポップアップが頻繁に表示された。ユ代表は、広告ブロッカーのせいで年間300兆ウォン規模のお金が消えていると見て、むしろ反対側に市場機会があると判断した。

ユ代表は子どものようにはしゃいで、深夜に初期メンバーに電話をかけて起こした。「これをやってみたらどうだろう、いけると思わない？」と尋ねた。頭の中でパズルがはまっていくような感覚だったという。広告ブロッカーを作る中で積み上げた理解と技術的な背景が、反対側で輝くかもしれないと考えた。アイデアを練り上げた後、翌日チームを説得し、こうしてAd-Shieldが始まった。

Ad-Shieldも最初から順調だったわけではない。ユ代表によると、スタートから1年間は売上を作れなかった。資金が再び尽きかけ、またしても間違った方向に進んでいたことに気づいた。チームは既存の製品を畳み、中核人材5〜6人だけを残すリストラを行った。そして、メディアが満足できる適正な回復率を出しつつ、連携しやすい製品を作った。すると、顧客が一社ずつ生まれ始めた。

ユ代表は、この経験から少数精鋭の哲学が生まれたと語る。リストラをするということは、人は増やしたのに会社がそれに見合う成果を出せなかったことを意味する。むしろリストラの後に素早く動いて会社を立て直す過程を経験したことで、少数精鋭で会社を作るべきだという考えが固まった。

Ad-Shieldの韓国での売上は、数年間、月1,000万ウォンの水準にとどまった。ユ代表は、韓国ではどれほど頑張っても売上を意味のある水準まで伸ばすのは難しいと感じた。広告ブロッカーのユーザーもほとんどが海外にいたため、何としてもアメリカに行かなければと考えた。ただ、一人でがむしゃらにアメリカで始めれば、英語を学ぶところから始めることになり、時間がかかりそうだった。そこで、英語と営業力を備えた共同創業者を探すことにした。

そうして加わったのがダスティンだ。ユ代表によると、ダスティンはAd-Shieldがアメリカで成功する可能性があると自ら確信して参加した。ただ、当時はよく分かっていなかったから来たのだろう、とユ代表は付け加える。ダスティンは、1年もあれば売上100億ウォンはすぐに作れるだろうと楽観していた。実際には最初の2年間はまったく売上を出せず、スタートアップの言葉や働き方を身につけるのにも2年ほどかかった。今ではアメリカで見事に営業をこなしており、そのおかげで現在の成果があるとユ代表は話す。

アメリカでの売上が生まれた後も、ユ代表はしばらく韓国にとどまっていた。するとシン代表がユ代表を呼び、売上は全部アメリカから来ているのに、なぜ代表が韓国にいるのか、今すぐアメリカに行くようにと言った。ユ代表はためらった。会社の資本に余裕がないのにアメリカに行けば費用がかさむ。英語もできない自分が行って、できることがあるのか確信が持てなかった。それでもシン代表は絶対に行くべきだと言い、ユ代表はその時からずっとアメリカに滞在している。

シン代表は当時の判断をこう説明する。韓国には市場がないことが検証された一方で、アメリカではあまりエネルギーを注いでいないのに成果が出始めていた。月1,000万ウォン、あるいは月3,000万〜4,000万ウォン程度の売上は、何度も死線をくぐり抜けた創業者に大きな安心感を与える。しかし、まさにその安心感が成長の大きなハードルになりがちだ。だからこそ、ちょうど食べていけるようになったタイミングで、誰かが言ってあげなければならないと考えたという。シン代表は、投資家として正直にプッシュしたのだと認めた。そして自分の言葉以上に印象的だったのは、ユ代表が2週間も経たないうちにもうアメリカに行っていたことだと話した。

ユ代表はアメリカで学んだ経験がなく、渡米した当初はスターバックスでコーヒーを注文することさえ難しかった。何度言っても通じなかった。最初は成果もなく、虚しさに襲われることが多かった。韓国ではチームメンバーが苦労して製品を作っているのに、代表はアメリカで英語もできないまま空回りしていた。顧客に会おうとしてもなかなか会えず、約束はキャンセルされ、相手にされなかった。「自分は今何をしているんだろう」と何度も思ったという。

それでも他に方法がなかったので、地道に続けた。最初はミーティングというより、手当たり次第に人をつかまえて話す程度だった。英語を上達させるため、Lumaに掲載されたイベントに片っ端から参加し、開発者であれVCであれつかまえて会話する練習をした。ネットワーキングのやり方といった文化から学んでいった。顧客への営業は主にカンファレンスで行われた。スキー場を貸し切って営業したり、プールパーティーで営業したりといった具合だ。韓国的な感覚を持つユ代表にとって、こうした環境でネットワーキングや営業をするのは非常に難しかった。

興味深いこともあった。ユ代表がアメリカで直接多くの営業成果を上げたわけではないのに、代表がアメリカにいるという事実だけで、会社全体の焦点がアメリカに移った。すると不思議なことに、アメリカでの売上が伸び続けた。ユ代表は、自分が空回りしている間も、全員がアメリカに集中しただけで成果が出始めたと話す。

オンラインでメールを送るだけでは、相手はAd-Shieldを外国企業と見なして信頼しなかった。そこで共同創業者であり共同代表が、成果が出なくても何年もの間あらゆるカンファレンスに足を運び、Ad-Shieldを知らせ、製品のほうが優れているから使ってほしいと伝え続けた。そうして何年も地道に続けたことで、ようやく使ってくれるところが現れ始めた。

チャンスが来ると、チームは競合より最低でも3倍、10倍以上優れた製品を作ることに集中した。ユ代表によると、実際に競合より3倍、5倍以上の成果を出して信頼を築いた。自分の口からではなく、顧客の口から「これは本当に効果がある」という言葉が出るまでには時間がかかるという。ユ代表はこの市場を「陣取りゲーム」と見ている。数倍以上の圧倒的な価値を提供して初めて顧客が動いた。重要な陣地を先に押さえれば顧客を奪われることはない、とユ代表は考えている。

アメリカ市場の大きさを実感したきっかけもあった。韓国では、朝鮮日報・中央日報・東亜日報のような主要報道機関を獲得することが目標だった。それらを獲得すれば売上がどのくらいになるか、頭の中で計算していた。ところがアメリカでは、小さな顧客を数社オンボーディングしただけで、それくらいの売上が出た。韓国市場は小さいとよく言われていたが、本当に小さく、アメリカは本当に大きいということをその時に実感した。この経験から、アメリカには絶対に行くべきだという確信を得たとユ代表は語る。

ユ代表が最も重視しているのはスピードだ。成長のスピードを維持し、さらに急成長するには、もっと速く動かなければならない。ユ代表はこれをアウトバーンに例える。アウトバーンに自転車が一台でも入ってくれば、全体のスピードは落ちざるを得ない。一人多く採用したからといってスピードが上がる保証はなかった、というのがユ代表の経験だ。最も速く動ける組織構造を考え抜いた末に出した答えは、懸命に働く少数が集まってエネルギーを発揮する時に最も速く成長する、というものだった。そのため今も採用には非常に慎重で、1人あたりの売上が上がる場合にのみ採用を決める。

Ad-Shieldには独特な採用原則がある。ユ代表が気に入った候補者を採用しようと言っても、チームメンバーから見てその人が自分より優れていなければ、決して採用しない。ユ代表は、一般的にA級人材はB級を、B級人材はC級を採用する傾向があると言う。自分より優れた人を採用しなければ、会社はそこで止まるしかないというのだ。また、全メンバーがストックオプションを持つ株主であるため、より優れた人が来て会社がうまくいってこそ自分たちの報酬も上がるという点を強調した。

採用で見る基準は大きく二つある。一つ目は知的能力がどれほど高いか、二つ目は自分を創業メンバーと考え、献身する気があるかどうかだ。ユ代表は、誰か一人がワークライフバランスを追求し始めれば、組織全体がワークライフバランスを追求する組織に変わってしまうと考えている。Ad-Shieldはそれを望んでおらず、今のエネルギーで大きなアップサイドを生み出し、その分多くを分かち合おうという方向を選んだ。また、懸命に生きる人はいつも懸命に生きてきたと話す。Ad-Shieldで懸命に働く人は入社前も懸命に働いていたし、どの組織に行っても誰よりも懸命に働く人だ。そういう人を見つけることに集中しているという。

ユ代表は、人材密度については決して妥協しないと語る。自分たちの領域では、Ad-Shieldほど賢く献身的な人が集まった会社はないと考えている。それこそが、素早く抜け出して1位になれると信じる最大の理由だという。

ユ代表は、少ない人数で大きな売上を上げられるのもAIのおかげだと考えている。世界はすでに変わっており、その中で競争力を持つには、業務の出発点からAIでなければならないという。既存のやり方にAIを付け足して効率を少し上げるのではなく、AIでワークフローを新たに作り、転換しなければならないと強調した。最終的な意思決定者がAIをきちんと使わなければ、組織は慣性のまま進むしかない、というのがユ代表の判断だ。そのためユ代表は、毎日AIで何かを自動化してチームに見せ、既存のやり方を置き換える実験を続けているという。

ユ代表は、Ad-Shieldの成長はまだ始まったばかりだと見ている。Comscoreの上位10位に入る大手メディア企業が製品を使い始め、ケーススタディが出てきたことで、本格的なオンボーディングが始まる時期だという説明だ。

ユ代表は、このインタビューの依頼をシン代表や周囲から何度も受けたが、何度も断った。うまくいっていることを知らせるのが常に役立つわけではなく、余計なノイズのせいで集中できなくなりそうだったからだ。それでも出演した理由は、英語もできず未熟だった自分でも、小さいながら成果を出せたことを見せるためだ。これを見て勇気を得て挑戦する人がもっと増えてほしいと願ったという。

シン代表は、Ad-Shieldの成否とは別に、アメリカでソフトウェアをこのように売れることを1年で検証してくれた事例そのものが貴重でありがたいと話した。今まさに奮闘している起業家が多いからこそ、顧客に3倍以上の価値を提供しさえすれば、グローバルでも成功できるということを伝えたかったというのだ。

ユ代表は、韓国には賢い人が多いと考えている。アメリカも賢い移民たちがやって来て懸命に働き、築き上げた国だが、韓国人ほど賢い人はまれなので、アメリカに行って必死に戦えば勝てると考えている。ユ代表自身も、ヒョジュンをはじめとする友人たちががむしゃらにアメリカへ渡って結果を出す姿を見て、大きな勇気をもらった。だからこそ、自分の話を聞いて挑戦する人がもっと増えるなら、それで十分だと語り、話を締めくくった。