1,500億ウォンの入金後も「事業こそ最大の資産」と語るアジョンダンのキム・ミンギ代表

昨年の出演以来何が変わったかという質問に、キム代表は社内的には大きく変わったことはないと答えた。懸命に働いているのは同じで、外から見れば株式の51%が他者に移った点が最大の変化だという。

進行役は、アジョンダンが市場で働いていた父親の軽貨物運送の手数料問題を解決しようとして始まり、5年で3,000億ウォンの企業価値に達したとまとめた。当初どれほどの事業規模を期待していたかと問われると、キム代表はここまで大きくなるとは想像もしなかったと語った。10万ウォンを稼いでいたときは20万ウォン、次は30万ウォンを稼ぎたいと思う程度だった。当時、誰かに月4,000万〜5,000万ウォン稼げると言われていたら、頑張りはするが無理ではないかと答えていただろうという。その代わり、身の回りの問題を解決し、できる範囲で顧客に少しでも高い価値を提供することだけに集中したのがうまくいったと振り返った。

巨額の資金が動く過程で、お金や意思決定の基準に対する考え方が変わったかという質問に、キム代表は「自分たちは十分うまくやっていたんだ」と思ったと答えた。彼は常に心配の多い人間だった。外部との打ち合わせでも、これまではうまくいったが来年はどうなるかわからず不安だと繰り返し口にしていたという。ところが企業価値が確定し、現金が入り、そのニュースが知られると、多くの人が「アジョンダンならそれだけの価値がある」と反応した。彼はこれを、人々が会社の本質を高く評価してくれているという意味に受け止めた。ただし、目の前の来月、再来月に達成すべき目標値のことを考えるだけで手一杯で、この件について深く考え込んだことはあまりないと付け加えた。

進行役は「口座に1,500億が振り込まれたのに関心がなかった」と言えば視聴者は嘘だと思うだろうと、改めて尋ねた。キム代表はまず、1,500億ウォンに関心がなかったというのは決して事実ではないと断った。そのうえで自身の判断基準を説明した。人生で資産を最も大きく増やし、最も多くの価値を生み出せる手段は、取引の前も後もアジョンダンだというのだ。1,500億ウォンをどれだけ運用しても、この事業が来年2倍に成長することには及ばないという計算である。

ここに個人的な経験も加えた。会社員時代に暗号資産への投資で1年分の給料を数分で失ったことがあり、それ以来、余計なことは考えず、没頭して懸命に取り組める仕事だけに集中すべきだという考えが固まったという。受け取った現金は企業価値が認められた結果であり、ありがたく大切なものだ。しかしそれ以上に大きな「ドーパミン」は、手元に残っている株式のほうから出てくると語った。会社がさらに成長すれば、その株式がもう一度、より大きなお金をもたらしてくれるかもしれないからだ。だからこそ、今の時点で自分にとって最も得になること、つまり事業の成長だけに集中し続けることになる、というのが彼の明かした「正直な気持ち」だ。

進行役は、これまで何度も買収の提案があったと聞いているとして、今回51%の売却を決めた理由を尋ねた。キム代表は二つの理由を挙げた。

一つ目は、企業価値の基準点をつくるためだ。アジョンダンはコマース企業であるため参考となる事例がなく、どれだけ営業利益を出しても、マルチプルを6倍と見るか8倍と見るかによって企業価値が常に「ふわふわと宙に浮いていた」という。実際の取引で一度価値を確定させておけば、対外的に会社がより正当に評価されると考えた。

二つ目は人材の獲得だ。キム代表は、事業をしている人なら誰もが共感するだろうが、人材獲得が最も重要だと語った。3,000億ウォンという価値が認められれば、それだけ会社が安定しているというシグナルになる。デューデリジェンスを経てもその価値が認められたということは、今後さらに成長する余地があると読み取れる。彼はアジョンダンが「よく儲かる焼肉屋」ではなく、成長し続けようとする会社として認識されることを望み、だからこそ取引を進めたと説明した。

入金の場面をSNSに投稿すれば嫉妬を買うこともあるのに、なぜ公開したのかという質問に、キム代表は顧客からのフィードバックが欲しかったからだと答えた。引っ越しや清掃のような業種では、顧客を完璧に満足させるのは難しい。ところが顧客は「引っ越しなんてそんなものだ」とやり過ごし、なかなかフィードバックをくれない。フィードバックがなければ改善できず、同じ品質のサービスが続いてしまう。そこで、何とかして多くの人の関心を集めたうえで「アジョンダンに不満があれば言ってほしい、私がすべて対応する」と伝えれば、会社は成長できると考えたという。

しかし結果は意図とは違った。彼が書いた本文は抜け落ち、入金動画だけが拡散されてしまった。キム代表は、動画そのものにウォーターマークを入れるか、不満があれば連絡してほしいという文言を一緒に付けておくべきだったと、大いに後悔したと明かした。

社内の反応を問われると、キム代表は、社員たちは自分たちの勤める会社がどう変わるのかをかなり心配していたようだと答えた。代表が株式の50%以上を売ったのだから、もう本気で働かないのではないかという懸念だった。

進行役は、その後キム代表が投稿した、企業価値を1兆、10兆ウォンに引き上げて51%を取り戻すという内容に触れた。キム代表は、51%をすべて取り戻すことはできないだろうが、長期的な目標はあると語った。買収した側のファンドは最終的に利益を確定させなければならないため、その間の価値の差の分だけ利益確定が行われても、自分が株式を売らなければ、いつか再び筆頭株主に返り咲けるのではないかというのだ。もちろん、途中で調整やさまざまなプロセスが必要だという但し書きを付けた。

進行役は、アジョンダンが軽貨物運送から始まり、インターネット・通信分野で本格的に成長し、その後レンタル、引っ越し、清掃、冠婚葬祭互助会へと広げてきたとまとめた。キム代表はその通りだと認めたうえで、拡大の方法を説明した。まずアジョンダンと共通点のある業種を探し、その業種の1位企業の財務諸表を分析する。営業利益はいくらか、トラフィックを何に使っているか、売上はどれくらいかを見て、アジョンダンにできるかどうかを判断する。できると判断すれば、すぐに事業チームを組んで新規事業を始める。

損失が何か月も続けば撤退を考えるはずだが、どうやって持ちこたえたのかという質問には、精神面と財務面に分けて答えた。引っ越し事業は3年前に始めたが、初期は顧客がいない状態で業者を探し、業者がいない状態で顧客を探さなければならなかった。顧客がいなければ業者がアジョンダンと組む理由はないので、損をし続けながらも業者の側に立ったという。

それでも持ちこたえられた根拠は、その業種の1位企業が営業利益を30億〜50億ウォンずつ安定して出していたことだ。その企業の動きを見て、アジョンダンなら十分にもっとうまくやれると判断した。周囲からは「2017年にカカオが参入し、2007年にKTが参入したのに、大企業でもうまくいかなかったことをお前たちがどうやってやるのか」と、皆に止められた。精神的には非常につらかったが、今の1位企業もやっているのだから自分にできない理由はないと言い聞かせて耐えたという。

財務面では、リスクを極力小さく抑えるという原則を明かした。新規事業だからといって社員を10人まとめて採用することはしない。まずキム代表がすべての業務を自分でこなせる状態をつくり、そのうち任せられる業務について社員を採用して引き継ぐやり方だ。そうすれば社員は価値のある仕事だけに没頭できるため、人件費への投資が少なくて済んだという。

新規事業は代表がまずある程度すべてできなければならないと考えているのかと進行役が確認すると、キム代表はそうだと答えた。社員がやると体感で20倍は遅いというのだ。社員は決裁を受けなければならず、決裁を受けるには説得が必要で、説得するには根拠が必要だ。叱責されないように資料を準備し、何度も検討し、関係者とのネットワークも築かなければならない。一方、代表は最初から会える相手の範囲が違うため、社員よりも良い成果を出せるようだと語った。進行役はこれを、代表がまず仕組みをつくり、自律的に回るようにしてから次の事業へ移るやり方だとまとめた。

進行役は、アジョンダンはスタートアップがあまりやらないマーケティングが上手だと評価した。ネット配信でのPPLのようにスタートアップが敬遠するチャネルもためらわずに使い、同時に俳優ウォンビンをモデルに起用したキャンペーンについては、顧客の信頼だけでなく組織内部の誇りも高まる効果があったと語っていた点が印象的だったという。数字の向こう側で何を一緒に見ているのかを尋ねた。

キム代表は、マーケティングで自分が新たに創作したものはほとんどないと答えた。初めての試みはコストが高すぎるうえ失敗の確率も高く、リスクが大きい。代わりに、他の分野でうまくいった事例を5つほど選び、その中からアジョンダンにできて、インターネット業種にうまく当てはめられるものを検討する。そうした試みは、ずっとうまくいってきたという。

進行役は、アジョンダンがある時点からCEOのレバレッジを極端に活用してきたと指摘した。新しい「党」を結党するというコンセプトで、キム代表が党代表のように前面に立ち、個人の携帯電話番号をインターネット上に公開したこともある。メディアによく出る代表は良い代表ではないという声もあり、アメリカで会ったときのキム代表はかなりシャイで外向的ではない性格に見えたとして、どうしてこうした活動を決意したのかを尋ねた。

キム代表は、アジョンダンが扱う問題において「一番の解決屋」になりたいと語った。ところが携帯電話番号を公開しなければ、何が問題なのかを正確に把握するのが難しかった。とりわけ会社が大きくなるにつれ、社員が代表の目と耳をふさぐケースが増えた。社員はうまくいっている、顧客も皆満足していると報告するが、毎日一度GoogleやNAVERでアジョンダンを検索してみると、内容が違うことがあまりにも多かった。そこで、どんな小さな話でも顧客の声を直接聞ける窓口が必要だと判断した。

この行動を好意的に受け止めてくれた人も多く、彼はこれを互いに得になる構図だと見ている。アジョンダンの誠実さが顧客に伝わり、アジョンダンは顧客の声を聞いて改善できる。ただ、怖くもあると打ち明けた。危害を加えられるかもしれないと考えて携帯電話のセキュリティを徹底し、帰宅するときには護身用品も持ち歩いているという。

進行役はこれを、購買サイクルの長いレガシービジネスで、他社の知らないノウハウを積み重ねてきたものだと解釈した。キム代表は同意し、レガシービジネスは広告・マーケティングのコストが非常に高いことを挙げた。冠婚葬祭互助会が代表例だ。5,000万人のうち、今まさに葬儀を行う人は数万人にも満たず、この狭い層を狙ってマーケティングをすれば顧客あたりのコストが莫大になる。そのため、新規参入はほぼ不可能に近いと説明した。

一方でアジョンダンには、SNSチャンネルの運営とコンテンツ制作の力があると自己評価している。事業の本質をしっかりつくっておけば、人々はその過程に興味を持つ。そうして事実上の「タダのマーケティング」で認知を広げておけば、いつか葬儀を行わなければならないときに「アジョンダンが互助会をやっているから、そこにしよう」と思い出してもらえる。これが、今すぐ互助会を必要としている人に広告を打つよりはるかに安上がりだというのがキム代表の説明だ。人生で大きなお金がかかる瞬間にアジョンダンを思い出させるやり方で成長してきたと進行役がまとめると、キム代表は少なくとも今まではそう考えていると答えた。

進行役は、創業者として気になる点だとして人事について質問した。スタートアップは通常、ストックオプションを配り、シリーズA、Bを経て企業価値が上がることでメンバーのモチベーションを高める。アジョンダンはそうした方法なしに毎年3倍以上成長してきたが、その秘訣は何かというのだ。

キム代表は、事業の特性が自分の組織運営のやり方とうまく合っていたようだと答えた。レガシー産業に参入するにあたり、当初は経験者を採用した。ところが経験者はコストも高く、変化への抵抗が大きいため、レガシーを改善することができなかった。「それは2017年に見ましたけど、無理です」「この業界に10年いましたけど、無理です」といった反応が返ってきたという。

そこで方針を変え、懸命に働く人を5人採用した。すると「不思議なほど」そのうち1人は本当に熱心に働く。その人をうまく見出して活躍できる場を用意すれば、本人も成長を実感するので、より自分ごととして働くようになる。会社はありがたく思って新たな報酬を与え、そうして好循環が続いたという。キム代表は、新しい人材とともに苦労しながら成長してきたことが、アジョンダンがうまくいった理由ではないかと思うと語った。

仕事がうまくできない社員については、どんな仕事を任せれば会社にとって価値が生まれるかを考え続けていると語った。その日ある役員が送ってくれたカードニュースの一節も紹介した。すべての人は天才だが、魚を木登りの能力で評価すれば、魚は一生自分がダメだと信じて生きることになる、という内容だ。実際に業務を任せると3人に1人くらいはうまくできないが、それはその人と仕事が合っていないケースのほうが多いという。5人全員が抜きん出ることはできないが、それぞれに合った業務に配置されれば会社は稼ぎ続けられる。そのうち1人が特に優秀だったり、何より態度が良く代表とのコミュニケーションがうまくいったりする場合、機会と報酬を与えると良い結果が出たという。

態度のどこを見るのかという質問に、キム代表は抵抗しないことが最も重要だと答えた。会社の立場からすれば、上司の時間は結局お金だ。上司が社員を成長させてレバレッジを生み出そうと時間を使っているのに、社員が抵抗し続けたり受け入れようとする姿勢がなかったりすれば、上司の時間まで損失になると考えている。

また、仕事と自分を切り離して考えられる人であってほしいと語った。彼ははっきりと仕事についてだけ話しているのに、自分の仕事が否定されることを自分自身が否定されたと受け止め、多くのエネルギーを使ってしまう人もいる。そうしたときは、落ち着いて気持ちを鎮め、その点についてきちんと話し合えば、たいてい良い結果が出たという。

進行役は、ネットで調べるとアジョンダンの平均給与はそれほど高いほうではなく、小さなスタートアップでさえ最高待遇を掲げているのと比べると、採用と運営のやり方が根本的に違うと述べた。キム代表は、アジョンダンがレガシー産業で、ホワイトカラーよりブルーカラーの業務が多いため応募者が少なく、そうなった面もあると認めた。ただ、そうした業務には学歴がまったく必要ないことが多く、むしろ態度や「これは自分の業績だから成功させる」という情熱のほうが重要だったという。だからそれに合わせて自分が適応してきたようだというのだ。進行役はこれを、事業と市場に徹底的に適応する中でつくられた独自のシステムだとまとめた。

進行役は、今後ダナワなどと戦略的に結びついた状況で、どのようなシナジーを期待しているかを尋ねた。キム代表は、相手のビジネスモデルをしっかり受け継ぐことを最大のシナジーに挙げた。相手側が持つ新車関連のインフラがアジョンダンの販売力と組み合わされば、大きな影響力を生み出せると見ている。そのため、新車や中古車をアジョンダンが直接扱う際には、相手側のビジネスモデルを取り入れるという構想を明かした。

どれほど大きな会社をつくりたいかという質問には、正直に言えば3兆ウォン規模の会社になればいいと答えた。数字そのものが欲しいのではなく、アジョンダンが手がける業種の1位企業をすべて合わせると、それくらいの数字になるからだと説明した。互助会や保険といった分野でアジョンダンが1位になれない理由を考えてみると、どれも改善可能な問題だというのだ。彼は、生活サービスのあらゆる業種で「アジョンダンを使わないなんてバカだよ、なんでアジョンダンを調べなかったの?」という声が上がることを望んでいると語った。検索ならGoogle、動画ならYouTubeを思い浮かべるように、引っ越しならアジョンダンを思い浮かべること、この三つが同じ深さの当たり前になってほしいというのだ。

最後に若い起業家に伝えたいことを問われると、キム代表は、相手の状況を正確に知らずに軽々しく言うのは難しいと前置きした。それでも、周りに自分で事業をしている人がいれば、必ずうまくいくに決まっていると伝えているという。

その根拠として、自身の経験を挙げた。学生時代も会社でも、突出した人材ではなかった。仕事をしていて、他の人はどうしてあんなに賢く働けるのかと感心し、自分は本当に足りないと感じ、自己肯定感もかなり低かったという。しかしアジョンダンで良い結果が出る中で気づいたことがあると語った。成功させようという気持ちを手放さず、諦めさえしなければ、何らかの形で本人に価値が残る。だからこそ、失敗を重ねていても一度成功した瞬間に、成長曲線は爆発的に伸びるしかないというのだ。彼は、あまりにもきれいごとばかり言ったかもしれないとしながらも、自分はそう信じていると語った。

進行役は、アジョンダンが無名だった頃にキム代表がEOチャンネルに直接メールを送ってきたことを振り返って感謝を伝え、3兆ウォン企業をつくっていく過程も一緒に見届けたいと述べて対談を締めくくった。収録後の短いやり取りで、キム代表は急ぎの電話があったためカジュアルな服装で来てしまったと詫びた。進行役がマーク・ザッカーバーグのグレーのTシャツのように、いつも同じTシャツを着ているのではないかと尋ねると、キム代表は同じTシャツが20枚ほどあって6年間着ているが、ブランドは知らないと笑った。