「牛乳、好きじゃない」から始まった再建：明治クッカー西原亮が語る斜陽産業の逆襲

明日を作るビジネスアスリートへ送る時代の羅針盤、MAKE IT NEXT。ナビゲーターのショーンです。

さて、今日のテーマです。斜陽産業の逆襲。町の牛乳屋さんが売上7倍にした方法。今日のゲストをご紹介します。株式会社明治クッカー代表取締役、西原亮さんです。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。ありがとうございます。まず、西原さん、光栄でございます。私、相当ヘビーユーザーでしたね、西原さんの。

いや、それ、先ほど聞いた時びっくりして感動しちゃいました。

どのぐらいかって言いますと、西原さんがご紹介になられているGoogle Workspaceの使い方あれやこれ。例えばスプレッドシートを使って、ガントチャート、こうすればもっとうまくいくよっていうのを、西原さんの動画を左に置いて。私、ディスプレイが3つあるんですけど、左側に置いて、真ん中で「なるほど、こうやるのか」ってやってるぐらいに見てるんですよ。

うわ、すっごい感動しちゃいましたね、今ね。ありがとうございます。

それと、本当に西原さんといえば、最近、私がYouTubeやTikTokなんかで、たまにショート動画で流れてくるんで、一刀両断力って言ったらいいのかなと。質問が来てるものに対して、パンと非常に明快に、こうしたらいいですよっていう、一問一答の瞬発力みたいなものが。

そこまで見ていただいてるんですか？ ありがとうございます。

この方誰なんだろうなってずっと思ってまして。それで、うちのプロデューサー神田から「明治クッカーの西原さん、ゲストで」って。「あの西原さん？」と思って、やっと、逆に叶ったということで。

こちらこそ。僕も今回、上田さんからご依頼いただいた時に、メールをすぐ社員全員に「今すぐ日程調整しよう」って。

いやいや、でも本当よね。もうそのぐらいと思って、光栄です。こちらこそありがとうございます。今日、じっくりお話を伺いたいと思うんですが、まず西原さん。これ多分、西原さんの動画を見てらっしゃる方々も、動画の内容は「ああ、あの方ね」って分かってる方もいらっしゃると思うんですが、「あれ、西原さんってそもそもどんな方なんだっけ」って。この辺り、簡単にご紹介を兼ねながら、色々とご質問させていただきたいんですが。

慶應義塾をお出になられた後に、元々ニューヨーク拠点の投資ファンドと大手総合商社の会社ですね、が立てたコンサルティング会社に入られて、全社改革、新事業開発等々に関わられた。その後、訳あってと言いますか、家業の牛乳宅配を継がれると。その結果、万年赤字だった事業、10年で7倍の売上に。同時に「にっしー社長」ということで、にっしー社長名義でSNSフォロワー37万人。

ありがとうございます。

著書『コンサル時代に教わった 仕事ができる人の当たり前』、15万部。

でも、まさに今、ショーンさんも『英語力の核』。

はい。ちゃんと拝見しました。

本当ですか？

もちろんです。恐縮です、本当に。

もちろんです。これ、僕もぜひ宣伝させてください。

本当にありがとうございます。もう強い味方がいるもんです。で、この本、2025年上半期ビジネスベストセラーランクイン。そして4月22日、ダイヤモンド社から続編ということで。

ありがとうございます。

これ、色々ご質問したいところ満載なんですけども、ここまで聞くと、綺麗なサクセスストーリーだっていうふうにお聞きになられる方もいらっしゃると思うんですが、そうじゃなかったんだと。番組がお出ししたアンケートでもお答えいただいてるんですけども、コンサル会社に入って、そもそも、表現もあれでしょうけど、ご自身が望んで家業を継がれたわけではなかった。この辺りの経緯を。

ぜひショーンさんの番組でもオープンにお伝えすると、僕、大学卒業して、やっぱり慶應大学のメンバーだとみんないいところ行くんですね。実は僕、その時に就職しなかったんですね。

なるほど。すぐコンサル会社に行かれたわけじゃなくて。

行ってないんです。その後に、実は雀荘って分かります？ 麻雀屋さん。麻雀屋さんの店員、エプロンして麻雀屋さんの店員して、夜の10時から朝の10時まで、フラフラアルバイトしてみたいな生活がありました。

モラトリアムのように悩んでたんですかね。それとも何だったんですかね、その期間。

元々は、やっぱりこういう声の仕事とか、そういうのに憧れてる時期があったんですね。

いや、道理で。

いやいや、そういうわけじゃないです。

途中、あんまり茶々入れちゃうといけないんですけど、西原さんの動画を拝見して私が一番最初に思ったこと。この方はおしゃべりの仕事をしてらっしゃる方かなと思ったんですよ。

ありがとうございます。光栄です。

うちも長いこと、この場で話の仕事をしてると、お話の仕方にもすごく敏感にアンテナが立ちまして。この方、声優？ そんなわけないな、声優の方がここまでビジネスのことを語るわけないな。じゃあ、それをちょっと目指して。

はい、そうなんです。よくある役者を目指したいとか、それこそJ-WAVEさんもラジオパーソナリティのトレーニング生募集中とか、ああいうのに応募したりとか。もうもちろん落選をしたりとか、そういう、ちょっと夢を見ていたところがあって。一方で、ああいうものって1＋1が2になるわけじゃなく、結果的に惰性の人生になっちゃったんですね。

そこで僕、雀荘の店員とか、フラフラしていて、その時に父親が1回目の脳梗塞で倒れて、そこで仕方なく最初、ちょっと牛乳をお手伝いしたんですね。そんな中で父親が、僕が24、5ぐらいの時に復帰してきて。

父と息子の、よくある2代目と1代目のぶつかり合いがあったんじゃないかと。

そうですね。もう父親とは一緒にできない。こういうふうに改革したいって僕は思うけど、「お前はまだ早い」と。僕はそれで父親と一緒にできないと思って、初めて就職活動することになって。その時はコンサルっていう名前すらもちゃんと理解してなかった。そこでコンサルにもたまたま就職できて、25歳の時に就職したんですけど、ここからがポイントになっていて。

実は就職した3週間後に父親が3回目の脳梗塞で、余命があと5年ぐらいですと。

そうですか。

それが僕がちょうど30の時だったので。ちょうど私、30になって、継ぐ半年前に、お医者さんからもあと半年ぐらいですと。

そうでしたか。

それで2013年の7月31日に、父親、もう半身不随になってるんで、「お父さん、僕、牛乳屋さん継ぎます」って言った2週間後に、実は父が亡くなるんですね。なので、どちらかというと、父親の悔しかった思いを継ぐというのと、あともう1個は、やっぱり自分がコンサルやってたんで、結構鼻が伸びてたんですね。横文字の英語使ってみたり、俺はちょっと何でもできるぞみたいな感覚があって。

ちょっとピボットしなきゃ、みたいな。

そうそう。ちょっとピボットして、KPIを追っかけてみたいな感じで、潰れる牛乳屋さんをどんどんM&Aしたら簡単に取れる。邪な気持ちで継いじゃったんですね。

そうでしたか。そうすると、お父様とのお話、あるいはお父様が旅立たれた後の判断として、どちらかというと畳むというよりも続けていくっていう判断。

そうですね。最初悩んでた時は、どう見ても絶対畳むべきと思ったんですね。一方で、プレイヤーがあんまり、競合もない。斜陽産業の中で買収とかしていけば、むしろ生き残れるんじゃないかっていう、そういう判断であったので。ある意味、ちゃんと覚悟ができてたかっていうと、本当に邪な考えの方がちょっと強かった。

そうですか。これ、ご自身で途中やり始めたはいいけれども、だいぶ少ない。8万円とか。それで何年ぐらい？

そうですね。ここも、2013年8月に継いで、最初は役員報酬20万円設定したんですけど、会社の営業利益率が1％だったんです。社員の平均年収が280万円ぐらい。私が生まれる前から社員だった人は、実は額面で14万8000円だったんですよ。週、14時間働いて、ある種、労働基準法違反にしないと利益が出ない。でも父親も、じゃあどのぐらいもらってたかっていうと、役員報酬30万ぐらいしかもらってなかったです。

お父さん、これも頑張ってこられたんですよね。

そうですね。だからずっと働き通しで、お金も儲からない、自慢できないみたいな。だから本当は、父親の仕事を継ぐのは昔から嫌だなとは思ってたんですね。でもコンサルやって、ちょっと頭でっかちになって、俺だったらまさにピボットできるんじゃないかみたいな。

ちゃんとお客様のジャーニーを知り、ちゃんと見つければ、なんとかいけるんじゃない？ やっぱり違いましたか、色々やり始めてみたら。

そうですね。

自分の給料も上げてしまえば営業利益率も下がってしまうし。

そうです。おっしゃる通りですね。

じゃあ現金を見ると、買収できるお金がって、いろんなことを考えてくると、どうですか、そこの葛藤と言いましょうか。こうできるはずだと思ってたことと、「いや、なかなか」っていう、このギャップはどんなふうに。

そうですね。当時、お客さんの件数、1000件程度いらっしゃったんですね。それを、例えばメーカーとかに「5年で1万件にするぞ」みたいなことも言ってたわけなんですよ。そのぐらいの成長率ってやったんですけど、結局何が起きたかっていうと、まず2代目社長として、社長がワンマンだったんで、1つ目は既存社員の方の抵抗ですね。僕、初年度で、それこそお金がなくなってしまったりとか、車のタイヤを全台パンクさせられたりとか。

これ、社内で起きた？

社内です。そうです。2代目社長で僕、何やっちゃったかっていうと、中期経営計画っていうのを、70歳のスタッフさんとか、初めて仕事するような主婦のスタッフさん、そういう人たちに、パワーポイント100枚ぐらい作ってやったら、「なんやこいつは」と。もうドラ息子が来たんじゃないかとか。僕もツンケンツンケンしてたんで、横文字の数字使って、そこからもうガチャガチャになっちゃったんです。

そうですか。

なので、全然売上は、結局5、6年ぐらいは全然伸びずに。それこそ先ほど言ってたことにお答えすると、役員報酬、最初20万が1年、その後8万円が6年ぐらい。母と犬と暮らすみたいな生活ですよね。

これ、どこかでだんだん変わってくるポイントってあったと思うんですけども。今お話を伺っていて、遠い昔なんですけど、日本交通の川鍋さんが会社を継がれた時に、やっぱり同じようなことをおっしゃってた。

そうだったんですか。

やっぱりシニアの方が多い。ちょっと言葉はあれですけども、息子さんとはいえ、若造で何ができるんだと。何が分かるんだと、現場のことっていうところで、彼はまず自分でタクシーを運転するっていうところからスタートしていくっていう。でも徐々に、どこかで変わってくる、何かが動いてきたっていうのは、お話をされてたことをパッと思い出したんですけど、西原さんも何かが動いてきた瞬間っていうのはあります？ どの瞬間です？

そうですね。まずきっかけは、我々が営業活動して、配達して、事務をする、この3つしか業務がなくて、私自身も疲弊していって。新たに少しずつ規模が大きくなって、店舗を出そうとした時に、社員全員が「またあの苦労をするのか」って後ろ向きになったんですね。

そういうふうな姿勢を見たり、あとスタッフの採用をした時に、例えばシニアの方が多いので、「おじいちゃん、おばあちゃんと笑顔で話すのが好きな方募集」って言っておきながら、配達してみたら「1時間に13件配達してください」と。「お客さんが声かけてきたら無視してください」って僕ら言うんですよ。早く回らないと利益が取れないんで。だんだん欲しい人じゃなくて、どちらかというと、ちょっとどうかなという人たちが会社に残るようになって、もうちぐはぐになっちゃった。

転換点が、もう我々このままだと難しいと。お客さんに聞きに行ったんですよ、私が。お客さんに聞いたら「実は牛乳好きじゃない」って言われたんですよ。「牛乳なんか、お付き合いで取ってるの」って言われて。「25年前に昔いた営業の人がいい人だったから取ってるだけ」って。結局我々って、お客さんがやめるきっかけがないから、たまたま続けてくれてたんですね。

そこでお客さんに「僕ら何したらいいですか？」って聞いたら、「あんたたち何できるの？」って言われて。「僕ら体動かすことしかできません」って言って。「じゃあ、それあんた、チラシに書きなさい」って言われて。僕、手書きで書いて、そのチラシをお客さんにまいたら、お客さんから山のように「あんなことして」って来るんですよ。

なるほど。いわば御用聞きのような。

そうです。殺到したと思いきや、実はマネタイズできないんですよ。1時間やって、何時間やろうと、一応500円だけもらったんですね。お客さん喜ぶけど、お金にならないと。僕らはとりあえず体動かして、お客さんがなんとかしてほしいってことをやってたんですけど。でもそんな時に、お客さんが我々の行動に感動しちゃって、紹介し出すんですよ。「あの牛乳屋と付き合ってるといいことあるよ」って言って。

お客さんが1人、2人、3人、4人、5人って紹介して。我々、牛乳以外にもお米とかもちょっとお届けしてたんで、「あんたのところで買うから持ってきなさい」って言って、顧客単価が上がっていって。「あそこのグラウンドゴルフ大会で営業してきなさい」って言って、営業場所紹介されて。そういう体験を我々してきたんですね。

なるほど。ただ、マネタイズっていうところで言うと、マネタイズするための方法っていうのは、その時はまだ牛乳ですよね。

そうです。

ですから、マネタイズのキャッシュポイントを作っていかなきゃいけない。

おっしゃる通りです。

これは徐々にできてくるんですか？

そうなんです。そこで、お客さんにそういう活動ができてるので、社員全員に「初めてお客さんの役に立てたね」ってみんなに共有したら、「僕ら、これがやりたかったことです」って言われて。じゃあこの時間を生み出すために、今までの仕事を7割でやろうと。残りの3割は非効率でいいから、お客さんのために時間を使おうって。

だからデジタルを使って業務を減らせようと。しかもこういうサービスをやってるので、結局お客さんに値段の交渉もしたんですね。実は今、うち日本で一番値段の高い牛乳屋さんなんですよ。

そうなんですか。

我々、牛乳販売店はフランチャイズではないので、値段を各販売店が決められるんですね。

そうなんですか。

そうなんです。なので、エリアも自由ですし、値段も決められると。だから我々の本当の価値っていうのは、何かあったら駆けつけること。そのお客さんの対応の時間を取って、その代わり、お客さん、値段を上げさせてもらいますって言って。もう他の販売店よりも130％か140％ぐらいの値段でやらせていただいて。

そうですか。その付加価値があるってことですね。

そうです。だからまずは、ビジネスの牛乳、ヨーグルトだけで、営業利益10％を目指そうと。それはとにもかくにも、まず単価を上げていかなきゃいけないと。あと配達回数も、今まで週3回だったものを週1回でお願いしようと。この業界改革をやったのは、実は私が牛乳屋さんで初めてだったんですね。

そうですか。やっぱりおそらくコンサルタントをやってらっしゃったから、こうすべきだって論が先に出てきちゃうんですよね。多分この論を先に、今の既存の方に言うと、その論がなぜなのかっていうロジックが抜けてるから、なんでそれをしなきゃいけないのか。その後に多分、社長がご自身でやるべきことっていうのを1つ1つ決めていくと、逆算して、これがやっぱりやらなければいけないことだっていう、その原因っていうのかな、ということにつながるロジックを見せてあげたってことになるんですかね。

そうですね。

だから、これがべき論だったんだっていう、その論の理由が分からないから。そうすると、突き詰めていくと、こうした方がいいんだ、こうした方がいいんだ。しかもその発言っていうのはお客さんなんだっていう。

そうですね。

ここだけは誰も文句言えないところですもんね。

おっしゃる通りです。

これ、ちょうど昔、歴史学者の方に伺って、江戸期に日本は人口減少っていう時期にあったらしいんですよ。その時に初めて、お醤油屋さんとかお酒屋さんの、要するに路面店に人が通わなくなったと。「困ったな」ということで、初めてそこが日本の、そのマーケティングの始まりって。

へえ、すごい。

そうすると、「あそこのお屋敷にお手伝いさん何人いる？ 息子さん何人いる？ お嬢さん何人いる？ っていうことは、何月何日にお醤油を出したのが、きっとこの日にはなくなっているはずだ。聞いてこい」っていうCRMが始まるらしいんですよ。

すごい。

初めて江戸期にそれが始まって、三河屋さんっていう商売があって。「何かお困り事ないですか？ お醤油以外でも」っていうところで、三河屋さんがどんどん財をなしていくというシーンが、なんと人口減少の時に起きてるっていう。面白いなと思ってまして。人口減少ってダメだ、ダメだ、これダメなことなんですけども、その分知恵ができてきて、マーケティングができてって、まさに西原さんが今やろうとされたことだったのかなって。

確かにそう考えるとそうですね。今、我々も牛乳屋さんをどうしていこうかってすると、実は規模を大きくするよりも、商圏は絞っていってるんですよ。小商圏で、1人のお客さんに使う時間を高くしようっていうふうにしてて。実は我々、店舗拡大の方針を今やめていて、店舗を小さくしようっていうのを方針として掲げてるんですけど。

ということは、客数は増えないわけだから客単価を上げる。

そうです。おっしゃる通りです。

単価を上げるためには、いろんな付加価値のあるサービスを提供する。

そうです。

なるほど。

今ちょうど、まさに昨日会社でやってたんですけど、これ外にはまだ出してないんですが、実は我々、携帯電話を自分たちでMVNO事業者としてやろうとしていて。

面白いですね。

牛乳屋さんと携帯電話の会社って全く関係ないんですけど、要は明治クッカーモバイルみたいなのをこれから作っていくんですね。これ何かというと、お客さん、シニアの方、デジタル、スマホを使えるようになったら人生変わるんですよ。お客さんが猫の砂を買うために、ホームセンターにタクシーで行って買ってくるんですね。でも、あの方たちに例えばAmazonの使い方を教えてあげて、クレジットカードを登録できたら、あの方の人生変わっちゃうんですよ。

だから僕らは牛乳関係ないけど、お客さんにとことん孫のように、携帯の使い方を何回でもいいから教えてあげられるような、そういう会社になろうと。その代わり、マネタイズを作らなきゃいけないから、せめてうちの携帯電話で生活コストを安くしてもらって、使ってもらうみたいなことを今ちょっと画策してるんですね。

だから、もしご覧になられた方がいたら、「食品関係ないじゃん」ってあるかもしれないんですけど、一番お客さんはそこにこだわってた。ご家族もそこにいつも困られてた。息子さんから「使い方教えて」みたいなのがLINEで来たりとかするんで、ちょっとそんなことも。

昨日かな、日経見てたんですけど、イオンモバイルって。

イオンモバイル、ありますね。

解約率がものすごく少ないんですって。シニア層ばかりで、なぜイオンがイオンモバイルをやったかっていう理由が、まさに西原さんが。

本当ですか？

通じるところないですか？

確かに。

しかも首都圏よりも地方にあるイオンで、ちゃんとイオンの中に行けばサポートができて。解約率が圧倒的に、というよりも、大手のキャリアとほぼ同じぐらい、若干少ないぐらいに少ないんですね。

すごい。

MVNOの中では。

そうですか。

だからやっぱり、同じ仕事でも、最近、町の昔あったナショナルの電気店っていうのが息を吹き返してるっていう話もちょっと聞いたりして。斜陽、斜陽って言われるけども、見方によっては全く違う景色があるよねっていうのを、1つのテーマとして、ここからお話を伺いたいんですけど。

その斜陽って言われ、私も斜陽って言葉あんまり好きじゃないんですけども。というのは、牛乳配達事業っていうのも、西原さんが入ったことによって、様々な改革をしたことによって、これ斜陽じゃなくなってるわけですよ。新しい価値が生まれてきているっていう。ただ一般的に見れば、これはさすがになくなっていくんじゃないかなと言われる事業があって、ただそこにいらっしゃる、従事してる方々いっぱいいると思うんですよね。

おっしゃる通りですね。

牛乳配達業のみならず、ありとあらゆるところに、「うちもだ、うちもだ」って、これをご覧になってる方、聞いてらっしゃる方、多分うちもそうだなと思ってらっしゃる方がいると思うんですけど。今度はちょっと経営コンサルタントになっていただいて、そういう方々に対しては、どういう視点だと斜陽が斜陽でなくなってしまう、斜陽じゃなくするための逆転の経営のポイントみたいなところを。これ、西原さんに全部って言うとちょっと荷が重いかもしれないので、2人でちょっと考えていきたいなと思ってるんですけど。

例えば、牛乳配達で言うと、頂いてるデータと言いますか、あれで言うと、とにかく万年赤字だった。超アナログだったと。低賃金だったと。採用難だったと。四重苦。でもこれ、他の業界でも心当たりのある業界、たくさんいらっしゃると思うんですけど。

おっしゃる通りですね。

まずこれ、どこからどう考えていくべきかなって。社長にふっとなりましたと。どうですかね、これね。

そうですね。そもそも斜陽産業の定義、私の中で言うと、どんなに頑張っても前年比を超えることが難しい業界。だから、どんどん前年比を割れていくような業界のことを斜陽産業って言ってます。事業をやる時に、社員にも伝えてる大事なことは、そもそも追い風になっている市場をちゃんと選択できるかとか、どの時代も変わらない普遍的な事業であるかとか、いろんな要素があると思うんですね。

我々、今回1つターゲットに取ったのは、斜陽産業でそんなことやらないってあったんですけど、ただ地域の地場のビジネス、皆さん共通項は、会員の基盤を持っています。そして日本はグローバルで見て、最も超高齢化の波に入った。超高齢化だけはどんどん市場が伸びていくんですね。

そうですね。

だから我々は、プロダクトっていう商品の軸ではなくて、自分たちのビジネスの中でどこが一番伸びてるのかなと思ったら、確かに一番伸びてるのって、お客さんの年齢が、65歳以上のシェアがどんどん増えるんですよ。そうすると、一番伸びてるところの課題は何かっていうことを考えた時に、自分たちが取るべき戦略は、もう商品軸じゃなくて、そのシニアの人たちの顧客っていうところに、まず目をつけたと。

ショーンさん、もう1個あるのが、我々が1対1でBtoCでビジネスする以外に、実は全日本空輸さんと連携をして。彼らがシニアの移動課題を。本当はシニアの人たちは飛行機に乗って色々移動したいと。一方で何につまずいてるか分からないと。その人たちの行動特性を見たいとか、それこそ電通さんとかと色々協業して、シニアの本当の行動データみたいなことの、生の声みたいなものを。我々がお客さんをきちんと守ってるんで、本音を言ってくださるんですね。

それで実は我々は、お客さんの許可を取っていただいた上で、お客さんとの座談会から、アンケートみたいなものを企業に、ある種販売するっていう。

そうなんですか。

そうなんです。だからこれが今、Webのマーケティングリサーチとか、いろんな会社さんあると思うんですけど。でも本当の本音とか、80代以上の本音ってなかなか取りにくいと。そういうのを、シニアのプロダクト開発したいとか、マーケティングデータを生かしたいところに、それを、言い方悪いんですけど、ある種サービスとしてBtoBに切り分けて。実は過去に3回ぐらい、マーケティングデータとして、生の声で、お客さんのインタビューも含めて提供し。

これは、今それ1つの商品になったわけですけども、これは商品にしようとして西原さんが商品にしたのか、あるいは色々やってるうちに、そういう商品の可能性が生まれてきたのか、あるいはどっちもなのか。

そうですね。それ、ぶっちゃけると後者で。

なるほど。

我々、この後お話あるかもしれないですけど、Google Workspaceとか使ってる。お客さんのいろんな要望があって、スタッフの中に知が溜まってたんですよ。でも、よくよく見ると、それこそ今、家どうしようとか、不動産の処分どうしようとか、声を聞かれるんですね。だからその生の声を、まさにシニアのプロダクト開発したい企業いっぱいあるから、これだけあるんだったらどうかと思って、我々から提案したりとかをしていたんですね。こういう声って、本当にシニアの人たちのためのプロダクト開発に生かせるんじゃないかっていう。

これ、とても大事だなと思うのは、斜陽とは言わずも、うちの業界大丈夫かな、会社大丈夫かなと思っている時に、じゃあ何かせねばって、まず第一歩考えると思うんですよね、社員も社長も。その時に、うちの商品と強みって考えると思うんですけど、これ多分、一緒にして考えちゃうような気がする。牛乳を配達するっていうことが商品であり、これが強みであると。でもこれ、得てして分かれてることがないですか、持ってる商品と。

実は強みは、商圏であり、シニアのネットワークであり、シニアの声であり、シニアのいわゆる経済力でありって。実は棚卸しをしていくと、会社には本来やっていた商品ではないところに強みが。

まさにその通りです。

これもう1回、ガラガラポンで作り上げると、別の商品が出来上がりませんかっていうことはありますよね。

おっしゃる通りですね。

だから西原さん、やっぱりコンサルタントでいらっしゃったから、その辺りの強みというか。これまた、コンサル会社が大好きな「リソース」っていう言葉があるんですけど。「リソースが、リソースが」って言うんですけど、これ、すごく私も手垢がついてダメな言葉になっちゃったなと思うんですけど。本当に「我が社が持っている強み」っていう言葉に変えてみると、色々出てくるんですよね。

そうですね。

だからそれを多分、西原さんは会社を継がれてから、棚卸しを徹底的にやっておられますよね。

そうですね。今だからちょっとかっこよく言えてるんですけど、本当にあるべきアプローチじゃもうなくなってる自分がいるんですね。コンサルの時はトップダウンで、ゴール設定から課題を抽出し、最後に打ち手を見つけろみたいなことをずっと言われてたと思う。でも牛乳屋さんをやってるこの12年間は、とてもトップダウンなんかじゃ戦略を描けなくて。僕、あんまりもう戦略って言葉、使わなくなっちゃったんですよね。

ショーンさん、多分ご存じだと思いますけど、ボトムアップでやった結果、「これ組み合わせたらいけるんじゃないか」って、ある種、ちょっと無計画には近かったんですが。ただやっぱりグルーピングして、「これをまとめたらこういうことできるんじゃないか」っていう。結構今、ボトムアップですごい考えてる。

順番違ったかもしれないですけど、結局12年間振り返ってみると、コンサルタントらしいことされてますね。結局そういうことをやっぱりやられておられたんですもんね。

そうですね。

ただやっぱり、どうですか、そのやるべきこと、変えるべきことっていうのは分かってくるんですけども、何が一番動かせないもので、難しいことであり、ボトルネックって何でした？

労働集約であるっていうことですね。やっぱりこれは、我々のビジネス、人がいないと成り立たない。AI時代になったからとて、お客さんのところに行くという。要は人商売であるということは、ずっと私の頭の中をかきむしっていたんですね。一方で今となっては、毎週毎週行ける。特にお客さんが怖がらないで家に上げられるっていう。

それすごいな。

ようやく今になってありがたみを感じてるんですよ。でも、とても今までは、もう辞めたら届けられないし。僕らが辞められたら困るから、社員でもスタッフでも、どちらかというと僕が膝をついて「お願いだから辞めないで」みたいなのが裏側にあるんですよね。だから要望を聞きすぎちゃって、うまくマネジメントできない感じ。

家に上がって話し込んだりして、お客様のニーズに寄り添っていたら、牛乳配達っていう事業の効率に反しちゃうじゃないですか。

そうです。

でもそれを変えていくと、それが実は我が社の強みになってくる。いつも番組で言うんですけど、例えば任天堂がずっと花札しか売ってませんって会社だったら、今、私たちゲームしてないわけですもんね。

そうですね。

ずっと花札を作って売る、作って売るっていう効率から考えれば、今彼らがやってることは、もうもはや全く違うことであって。

任天堂、最初やってたんです？

最初、花札です。花札を作るっていうことから、社長、これからもう娯楽産業。要するに花札を作って売るってことを考えているんであれば、突然ある時期、社長が「総合娯楽産業になる」って言って、「何言ってるんですか？」ってなりますよね。

確かにおっしゃる通りですね。

ただ、そこによって全く違った、それこそピボットが起きてくるっていうことって、やっぱり世の中であると思うんですよね。でもそれは現業を否定するってことではなくて、現業が持っている、あるいは現業に関わってきた人たちが持ってる知見や経験、全部ひっくるめて、リソースを全部洗い出して、もう1回作り直していくと、とんでもないことができるよねっていうことを、西原さん、やってる方なんだなって私は思って。

ありがとうございます。

その間に、ただ、こんな簡単にこの番組の中でご紹介すると、「へえ、すごい人だな」ってなっちゃうと思うんですけど、これ大変なことで、私もすごく思うんですけど、コンサルって嫌がられるんですよ。古い業界に行けば行くほど「何を言ってるんだと。綺麗事ね、そんなパワポとExcelでできた。あんた、この業界知らないじゃない」と。これ、人の問題ってどうしたらいいですかね？ 変える、一緒に変わっていく、もちろん寄り添うとかいう言葉ありますけど、そんな生易しい問題じゃないと思うんですよ。

おっしゃる通りですね。

西原さん、そのシニアの方で、古い、あんまり好きな言葉じゃないですけど、古参っていう方。大体、私も嫌がられるんですよ。創業家の社長がいて、息子さんが後を継ぐ。息子さんが大体、私みたいなのに声かけてくるんですよね。そうすると古参の方の目っていうのは、大体「2代目さん、お手並み拝見」っていうスタンスなんですよ。それで2代目さんが私を連れてくるんですよ。「なんかまた変なことしようとしてる」って。これ、大変でして。

そうですよね。

多分それが、しかも現業じゃないですか。今は一緒にやってらっしゃるからですけど、色々大変だったと思うんですけど。人を変えていくって、ちょっとあんまり良くないな。意識を変えていく、一緒にやっていくっていうふうなところになってくる。一番大事にされてきたこと、あるいはご苦労の中から気づいたことって何ですか？

そうですね。うちの会社はまさに、40年ぐらいやられてた方、実は最終的にどうしたか。僕、辞めさせたんですね。

そうですか。

やっぱり最初、同じ釜の飯を食い、同じ仕事をし、その中で少しずつお願いをしていく。ただ一方で、そうすると今度、自分の軸がぶれちゃって。その人にできることに合わせていって、結果的に2年、3年経ったら変わってないっていう現状だったんですね。

なるほどね。

なので僕は、やっぱり100％徹底させる。これから中小企業の方たちとか、2代目の方たちもそうなんですけど、僕は本当にずっと、自分の中の経験で言うと、一律強制。これが僕の中に、今となっては本当に一番いいのは、トップダウンで「我々の会社はこうする。これが基準値である」。だからもちろん、それに沿うように一緒にフォローはするけど、それに乗れないのだったら仕方ないという。ある種、僕は現実界は鉄の意志。リアリスト的に考えると、僕がやってきたのはどっちかっていうと、それなんですよね。本当に解決できるかっていうのがあるんですけど。

20代も30代も、あるいは60代も、一旦これを皆さんやってくれと。

そうです。

トップとしての鉄の、いろんな反抗はあるんだけども、鉄の意志みたいなものはやっぱり必要だ。

そうですね。やっぱりよく老害とかっていうふうに皆さん言いますけど、僕、年齢は関係なくて、色々あるんですけど、やっぱり変化を嫌う抵抗性の人たちは多いと思うんですね。でもあれって、どっちかっていうと慣れてるものから離れるっていう、その違和感に対してすごい抵抗されてることが多いので。ある種、僕は一律強制で、一旦その環境を皆さんにぜひ体感してもらうっていうことが、やっぱりすごい大事で。一方で乗ってくれた以上は、とことんフォローするっていう覚悟はこちらで見せる必要がある。

だから西原さん、すごいなと思うのは、それを、ある種の鉄の意志を持って皆さんにやってもらう時に、パワポじゃないんですよね。

そうですね。

なぜそうなのかっていうのを率先垂範で見せて。その「だから」っていうのに、12年間っていう、どこまでか分かりませんが、相当な期間をかけて、なぜこれが大事なのかっていうのを身をもって示すっていうプロセスを惜しまなかったっていうのは、あるのかなと。

7年半ぐらいですかね。ずっと。

質問が来てます。まなみさん、食品メーカーの営業、千葉の方。「家業を継ぐか迷っています。実家が小さな食品卸を営んでおり、父からそろそろ継いでくれないかと言われています。業界自体は縮小している中、継ぐべきかどうか迷っています。西原さんが同じ立場だったら、継ぐか継がないか、どう判断しますか？」。これ、すでにお答えいただいた内容とちょっと重複するかもしれませんが、継ぐ、継がないっていう判断をどういうポイントでしますか、あるいはされましたかっていうことなんですけど。

なるほど。結論は、この業界が伸びるとか、儲かる、儲からないで、2代目の方は判断すべきじゃないと僕は思うんですね。結局、私もそうですけど、牛乳が元々好きで事業を継いでるわけじゃない。必ず2代目の方が陥るのが、やっていくうちに「自分は本当はやりたくなかった」っていう方、多いんですよ。

父親がこうだったからっていうふうに、他責になるようだと、まず継がない方がいいと。やっぱり、この迷う時点で、多分やらない方が本当は。

なるほど。

いいです。で、僕、父親の思い出って、たまたま亡くなっちゃったってこともあってやったんですけれども、もし父が生きてたら多分文句言ってたと思います。

もしかしたら。たまたま亡くなってしまったので、言う相手がいなくて、なんとか来られてやりましたけど。

親がこうだから、誰々がこうだからっていう、第三者が主語にするってのはまずダメですね。一方で、ご自身でやる前に、自分として事業を伸ばしていきたい、将来の可能性を感じるっていうところで、商品、市場をご自身で見て、そこに自分がワクワクするならやるべき。だから結局、僕、継ぐとかどうかっていうのは、二代目の方たちは後で絶対悩んじゃうんで、それが一番いいなとは思いますね。

すごいですよね。全く今、打ち合わせのない状態でこれを聞いてますけど、これをいつもYouTubeで私見てて、この方すごいなあと思って。

こんな憧れの人にそんな褒めていただけるなんて、本当にすいません。ありがとうございます。嬉しいです。ありがとうございます。

このまなみさん、もちろん西原さんがおっしゃったこと、ぜひメモっていただきたいのと、あと一つ私も思うのは、これ、いわゆる斜陽とか、イコール、ニアリーイコール古いっていう業界だというふうに同義だと捉えると、伸び代あるのはこっちなんですよね。

おっしゃる通りです。

まさに今、最先端のソフトやAIの会社の、どうするかってしのぎを削るより、伸び代というか、どうしたらいいのかって、このぐらいで戦うよりも、普通のことをやると伸びる会社っていっぱいあるじゃないですか。

いや、ショーンさん、さすがです。

古い業界ほど、次のテーマなんですけどね、DXって何やそれっていう人たちがいっぱいいるわけですよ。クラウドなんてよくわからんなっていう。先ほど西原さんがずっとおっしゃってること、当たり前のことをきちっとやるだけでも、ぐっと伸びる業界が古い業界なんですよね。

おっしゃる通りです。だから我々が当たり前だと思うことをその業界で適用すると、当時、牛乳業界でも革新的になっちゃう。

そうですよね。まさにそれが起きるから、実はおっしゃる通り、伸び代しかないですよね。だから逆にその捉え方で、その伸び代部分を、じゃあ私がやってあげる。少なくとも当たり前のことを当たり前のようにやった時に、どのぐらい伸びるのかを確認してからでもいいのかなと思うんですよね。

めちゃめちゃいいですね。

私はこの方は、最初の印象、Googleのエヴァンジェリストっていう。でもやっぱり牛乳屋さんなのに人がどんどん集まってきて、牛乳屋さんなのに牛乳以外にYouTubeやって、シニアのお客さんにスマホ教えて、Gemini使ってもらってとかで、みんなが輝く。牛乳屋さんなのに給料がめちゃめちゃ高い。

そういう世界を実現したくてやってきたんですね。ついてきてくれる社員さん、大企業よりも年収上げて、結婚したかったら結婚できるとか、生活できるようにさせてあげませんかっていうのが、そこの指標を決めると、多分今のビジネスモデルでは絶対無理ってなる方多いと思うので。ダイナスティ経営がいいと。ファミリーですね。

ファミリーでやる方が結局ロイヤリティは高くなると。

なるほど。

ロイヤリティは効率化を超えていくって、家族経営がいいんじゃないって話。だから日本ってすごいんじゃないっていう研究がされてる。

本当ですか？