어려운 대화는 빨리 꺼낼수록 쉬워진다: 한기용이 『결정적 순간의 대화』에서 얻은 원칙들

이 사람이 나쁜 사람이라고 굉장히 빠르게 단정짓고 그 이야기를 매일매일 더 강화시키는 거죠. 또 하나 어려운 대화를 사람들이 불편하게 생각하는 이유는 우리 앞에 옵션이 두 개밖에 없다고 생각하는 거예요. 매니저를 비난하는 게 아니라 도움이 필요하다. 지금 내가 맡은 일을 잘하려면 이런 도움이 필요하다라는 식으로 말의 톤을 바꿔서 얘기를 했어요.

안녕하세요. 한기용의 나침반 한기용입니다. 제가 리더로서 일을 하면서 겪었던 어려움은 여러 가지가 있지만 그중에 하나는 어려운 대화를 어떻게 꺼낼까였고요. 야후에서 실제로 매니저가 된 다음에 관련해서 어려움을 많이 겪고 어떻게 도움을 받을까 여기저기 찾아보다가 만났던 책이 Crucial Conversations라는 책이고요. 이 책의 한글판은 결정적 순간의 대화라는 거예요.

제가 이 책을 읽게 된 가장 큰 계기는 야후 다닐 때 팀원 한 명을 해고해야 될 일이 있었어요. 근데 이 친구한테 제가 피드백을 먼저 못 준 거예요. 어려운 대화이다 보니까 뒤로 계속 피했고. 근데 결과론적으로는 좋은 평가가 안 나가고 그게 악화되면서 해고가 됐는데 당연히 반응이 안 좋죠. 나쁜 피드백을 준 적이 없었기 때문에. 그러다가 이게 해고로 이어지니까 굉장히 감정적으로 격한 반응을 마지막에 보였는데 그거를 보면서 제가 처음으로 깨달은 거예요. 내가 피드백을 주는 훈련을 해야겠다.

제가 사실 오늘 강조하고 싶은 거는 얼마나 빨리 아쉬움을 표현하느냐가 사실은 감정의 골이 깊어지기 전에 문제를 해결할 수 있는 방법이라는 거죠. 지금도 뭔가 누군가와 어려운 대화를 할 때마다 꺼내 보는 책이에요.

이 책을 통해서 제가 가장 강조하고 싶은 얘기는 지체 시간을 줄이는 거예요. 대화 사례에서 성패를 결정하는 요인은 문제가 발생한 시점부터 관련자들이 솔직하고 정중한 방식으로 그 문제를 해결하기까지 걸린 시간이다. 지체 시간을 줄이는 게 왜 중요한지 아주 직관적인 예를 하나 설명드리면 부부끼리 많이 싸운단 말이에요. 그러니까 앞단에 빨리 미안하다고 한마디 하면 별 문제가 아닐 거를 미안하지 않은 것처럼 아무 잘못도 안 한 것처럼 버티다 보면 아주 큰 문제까지는 아니어도 며칠 동안 말을 안 하고 그런 이상한 상황으로 확대가 되죠.

그래서 저는 평소에도 그러한 생각을 갖고 있었지만 이 책을 읽고 하나 분명하게 더 강화가 된 행동은 상대에게 뭔가 미안한 행동을 한 경우 명확하게 빨리 얘기하는 거예요. 뭔가 내가 말실수를 한 거 같다. 혹은 그 사람의 의도를 잘못 해석했다. 그런 판단이 들면 빨리 가서 인정하고 고맙다고 얘기하는 거. 그게 인간관계를 오히려 더 단단하게 만들어 주는구나. 그런 깨달음이 있었어요.

지체 시간을 키웠을 때의 문제를 얘기를 해 보자면 예를 들어 내가 공동 창업을 했는데 사업을 어떻게 발전을 시키고 어떤 형태의 기능을 추가를 하고 그런 문제들은 다르다는 걸로 시작을 할 순 있지만 때로는 그런 얘기를 꺼내는 게 불편하니까. 이 결정에 나는 굉장히 찝찝했지만 그거를 표현을 안 하고 넘어가는 경우가 있을 수 있겠죠. 처음 한 번은 커다란 문제가 안 될 수 있어도 그게 몇 번 반복이 되면 감정 싸움으로 바뀐단 말이에요. 처음에는 공동 창업이라는 역할을 같이 수행을 하면서 같은 방향으로 뛰어간다고 생각했지만 시간이 지나면서 점점 방향이 달라지고 상대에 대한 미움이 커지고 그러다가 헤어지는 경우를 많이 봤어요.

저도 한 20몇 년 전에 창업이라는 걸 해 봤고요. 그때 저 포함해서 네 명의 공동 창업자가 있었는데 그때 여러 가지로 실수를 했죠. 그중에 하나가 상대에 대한 아쉬움을 빨리 말로 표현하지 않은 거예요. 속으로 욕하면서 공동창업자 잘못 만났다. 그런 실수를 실제로 했었고요. 그 뒤로도 굉장히 많은 공동창업자 사이에서는 그런 일들이 생기더라고요.

그 상대방에 대한 미움 같은 게 커지는 이유는 우리가 우리만의 이야기를 발전시켜 나가기 때문이기도 한 거 같아요. 이 사람이 나쁜 사람이라고 굉장히 빠르게 단정 짓고 그 이야기를 매일매일 더 강화시키는 거죠. 사실 그러한 아주 객관적인 증거는 없음에도 불구하고. 그래서 이 책에서 또 얘기하는 것 중에 하나가 본인이 지금 상대를 욕하거나 험담하는 얘기를 혼자 한다라고 하면 어디서부터 어디까지가 사실이고 어디서부터 어디까지는 본인이 상상의 나래를 펼쳐서 만든 이야기인지 체크해 보라는 얘기를 하는데 그 부분이 정말로 저는 이 책을 읽으면서 공감됐던 포인트 중에 하나예요.

예를 들어 이런 팀원이 있다고 생각해 보세요. 하는 일은 없는데 와서 승진을 매일 요구하더라. 그런 팀원을 바라볼 때 잘못된 생각은 '아니 이 친구는 양심도 없네. 한 것도 없이 왜 승진을 요구하지?' 그렇게 바라보는 거예요. 내 관점이 고정이 돼 버리는 순간 나는 거기에 상상의 나래를 계속 펼치는 거죠. 점점 더 이상한 사람을 만드는 거고. 그래서 관점을 바꿔서 좀 더 긍정적으로 바라보고 코칭이라는 측면에서 바라보기 시작하면 어떻게 하면 이 친구가 지금 현재에서 승진이 가능한 미래로 나갈 수 있을까? 그 방향을 얘기해 볼 수 있을 거고요. 미래에 내가 기대하는 모습을 설명해 줄 수 있으면 좋은 피드백이 되겠죠. 그래서 이런 게 빨리 이야기를 해야 되는 이유이고 나 혼자 속으로 상대를 나쁜 사람이라고 매도하고 상상의 나래를 펴면서 더 나쁜 사람 만들지 말고 이 사람은 어떤 생각을 갖고 있는가 긍정적인 관점으로 바라봐야 한다는 거죠.

또 하나 어려운 대화를 사람들이 불편하게 생각하는 이유는 우리 앞에 옵션이 두 개밖에 없다고 생각하는 거예요. 내 불편함을 참으면서 이 사람과 억지로 사이 좋게 지내든지 내 불편함을 얘기해서 관계를 망가뜨리든지. 이게 책에서 얘기하는 어리석은 선택인데 근데 사실은 이 두 개가 양립하는 문제가 아니라 내 마음에 불편함을 얘기하면서 좋게 사이를 이어갈 수 있다는 거.

제가 실제로 매니저했던 팀원 중에 이런 팀원이 있었어요. 대학원을 마치고 제가 뽑았고 5년 동안 굉장히 일을 잘해서 승진을 두 번 시켰고. 근데 두 번째 승진이 된 다음부터 이 친구의 단점이 보이기 시작하는 거예요. 완벽주의라는 성향에 빠져 있던 친구인데 그 완벽주의 때문에 두 번 승진하고 인정을 받긴 했죠. 근데 시니어가 된 다음부터는 그 완벽주의가 발목을 잡기 시작하는 거예요. 많은 경우 본인의 장점이 어느 시점에는 단점이 되기 시작하는 거거든요. 그런 이야기를 꺼내면 반응이 대부분 안 좋아요.

그거를 제가 아니까 이 얘기를 꺼내야겠다라고 마음을 먹고도 주저하게 되는 거예요. 이 친구와 관계를 계속 유지해 나가려면 완벽주의 정도는 감수하고 가야 되는 거 아니야. 그런 생각이 하나가 들고. 이 친구한테 이 얘기를 안 하면 이 친구도 인정은 못 받게 될 거고 이 친구가 리딩하는 프로젝트가 잘 안 될 텐데. 하지만 이 얘기를 꺼내 보면 의외로 쉽게 풀릴 수 있다라는 것도 제가 아니까 빨리 이야기를 꺼내 봤죠. 내가 기대한 거는 지금 네가 리딩하는 프로젝트들의 우선순위를 판단을 해서 중요한 걸 열심히 하는 걸 기대했는데 요즘 돌아가는 걸 보면 다 열심히 하고요. 이 완벽주의 함정에 빠진 거 같다.

처음에는 약간 놀라는 거 같았고 이해를 못 하는 거 같았는데 몇 번 얘기를 해 보니까 금방 이해하더라고요. 그런 경험을 하면서 느낀 거는 내가 생각했던 불편함이라는 게 사실은 그냥 내 마음속에 걱정 정도였던 거고 말로 꺼내서 얘기해 보니까 별 문제 아니구나. 개인적으로는 그런 깨달음을 했던 케이스들이 커리어 후반기에는 많이 있었어요.

불편하고 어려운 대화를 꺼내기 전에 우리가 항상 체크해 봐야 되는 거는 지금 내가 이야기를 꺼내려는 의도가 나만을 위한 것인가 아니면 상대도 위하는 것인가? 내가 꺼내려는 이 대화의 목적이 공동의 목표를 대상으로 한 것인가? 만약에 이 기본 전제가 깨지면 대화는 곧게 흘러갈 수 없거든요. 두 번째는 그 말을 꺼낼 때 예의를 지켜야죠. 인신공격을 하거나 굉장히 공격적으로 얘기를 하거나 하면 이야기가 잘 진행이 될 수가 없죠.

어려운 대화를 바라보는 나의 성향을 빨리 판단하는 것도 굉장히 도움이 돼요. 대부분의 사람은 침묵하거나 말로 공격하거나 둘 중에 하나에 빠진다고 하는데 저 같은 경우는 침묵하는 스타일이었어요. 침묵하는 스타일을 갖고 있는 문제는 이해하긴 안 하지만 속으로 곱씹으면서 악화시키는 형태가 많죠. 그래서 내가 침묵하는 스타일이라는 판단이 들면 지체 시간을 줄이는 게 더 중요해지는. 만약에 내가 말로 공격하는 스타일이라면 지체 시간은 이미 줄어 있는 사람인 거예요. 이 사람이 더 생각해 봐야 될 거는 내가 이야기를 꺼내기 전에 공동의 목표를 갖고 있는가? 최소한의 예의를 지키고 있는가? 그거를 더 생각해 볼 필요가 있죠.

어떤 질문들이 가끔 들어오냐면 지금 얼라인이 안 되는 매니저랑 일을 하고 있다. 그리고 이 매니저를 설득해야지만 되는데 설득 자체가 불가능한 것처럼 보여진다. 커리어가 발전하다 보면 점점 더 매니저와 내가 얼마나 잘 맞느냐가 중요해지기 시작하거든요. 그러다 보니까 실리콘밸리에서는 매니지업이라는 단어도 있어요. 매니저를 내가 어떻게 매니지할 거냐?

제 개인적인 경험을 하나 얘기를 해 보면 제 보스가 클라우드를 굉장히 싫어하는 분이 있었어요. 클라우드가 없으면 뭔가 서비스를 확장을 하거나 할 때 하드웨어부터 다 사서 설치하고 소프트웨어 설치하고 그 과정을 다 겪어야 되거든요. 그러면 한 6개월은 쉽게 가요. 근데 클라우드와 같은 서비스를 쓰면 버튼 하나 클릭하면 바로 쓸 수 있단 말이에요. 제가 깨달은 거는 어떤 사람이 뭔가를 싫어하는 경우에는 그것과 관계된 나쁜 경험을 한 거예요. 그거를 안 다음부터는 제 어프로치를 좀 바꿨죠. 이게 그렇게 나쁜 게 아니고 작게 실험해 보고 괜찮으면 조금씩 확장해 나가면 된다는 거. 그리고 지금 우리가 이거를 안 함으로써 생기는 다양한 문제들도 이야기를 하고, 톤 자체가 매니저를 비난하는 게 아니라 도움이 필요하다. 지금 내가 맡은 일을 잘하려면 이런 도움이 필요하다라는 식으로 말의 톤을 바꿔서 얘기를 했어요.

그래서 꼭 비난한다라는 생각보다는 이분은 어떤 경험을 했길래 이런 생각을 할까? 그리고 이 사람한테 이렇게 바꿔서 행동해 달라는 게 아니라 내가 도움이 필요한데 지금 이런 관점, 이런 생각 때문에 도움을 받기가 힘들다라고 약간 호소하는 느낌으로 표현하는 거. 그런 것들이 훨씬 더 잘 먹히더라고요. 물론 이게 모든 상황에서 동작하는 건 아니에요. 하지만 이런 노력을 해 봤느냐 안 해 봤느냐는 내가 다음 스텝을 결정하는 데 굉장히 많은 인풋을 주죠. 근데 많은 경우 내가 너무 빠르게 단정을 지어 버리면 나중에 후회하는 케이스도 나오더라고요.

오늘 우리는 결정적 순간의 대화라는 지도를 함께 펼쳐봤는데요. 어떠셨나요? 사실 리더십에 관한 수만 권의 책이 시중에 나와 있지만 제가 유독 이 책을 여러분에게 나침반으로 추천해 드리는 이유가 있습니다. 이 책은 단순히 말을 잘하는 기술을 가르치지 않고요. 리더로서 우리 안에 숨겨진 오만함, 두려움, 그리고 상대를 이기려고만 하는 바보 같은 선택을 끊임없이 직면하게 만들기 때문이죠.

리더라는 자리는 참 외롭습니다. 결정적인 순간마다 내리는 한 마디가 비수가 되어 돌아오기도 하고 때로는 감당하기 힘든 책임감에 입을 닫고 싶어질 때도 있죠. 하지만 여러분 기억하세요. 미래는 오는 것이 아니라 우리가 만드는 겁니다. 그리고 그 미래는 바로 오늘 여러분이 마주할 그 불편한 대화 속에서 시작됩니다.

이 책을 책상 가장 잘 보이는 곳에 두셨으면 좋겠습니다. 그리고 길을 잃었다는 생각이 들 때마다 혹은 누군가와 대화하는 것이 두려워질 때마다 아무 페이지나 펼쳐 보세요. 제가 그랬던 것처럼 이 책이 든든한 나침반이 되어 줄 것이라 확신합니다. 여러분의 대화가 비난이 아닌 해결, 갈등이 아닌 성장으로 이어지기를 진심으로 응원합니다. 오늘 제가 전해드린 나침반이 여러분의 항해에 작은 도움이 되었기를 바랍니다. 지금까지 한기용의 나침반이었습니다. 고맙습니다.