M&A後に「放置」すれば伸びていても失敗する――野本正生氏が語るEQ重視のPMI 3ステップ

同じ運命を背負った仲間なので、上も下もなく同志っていう関係。そこで初めてさっきのEQも含めたPMIの第1歩目がやっとここで切れるんですよ。これがないと全て幻です。

幻。

自走できるところまでがPMIって思われがちなんですけど、売上だったり新しいものを生み出していく力をつけさせるのが、PMIの総合的な最終的な目的地なんですね。

じゃあ、皆さん、こんにちは。今日はですね、メディア総研の取締役副社長の野本さんと動画撮っていきたいと思います。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。

野本さんと私は前の動画でもね、言ってますが、もう非常に深い関係があって、もう20年以上こうお仕事として一緒になってますと。本当に僕が最初に創業した時にお世話になった恩師の1人です。で、今は上場企業の取締役、そして副社長として、かつM&Aされて買収された子会社のアドウィルっていう、静岡ですよね。

静岡の浜松。

浜松にある会社の代表取締役をやられてますと。で、数ヶ月前に福岡で小塚さんと一緒にPMIのセミナーをやって、すごい好評だったんで。

盛り上がりましたね。

ですよね。で、小塚さんにこの間また深掘りさせてもらったんで、今日は野本さんにまたPMIのところ、それとあと多分これ見てる人も多いと思うんですけど、ロールアップで今後会社を伸ばしていこうとかいう会社が増えてるんですよ。若手含めて。で、ロールアップ、M&Aで、M&Aに重要なのがPMIじゃないですか。だからまさにその辺を実際やられてる野本さんにちょっとお聞きしたいなと思ってます。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。

はい。このミーティングをする前にちょっと打ち合わせさせてもらったんですけど、僕も結構面白いバズワードを野本さんから頂いたんで、最初はそうですね、ロールアップ買収で必要なスキルって、買収した後ですね。買収はお金を積めばとか、入札して買収した後、PMIで必要なものって何なんですか、スキル的に。

PMIのそのスキルってところでいくと、多くはどっちかというとこう知識が必要だと思う、そのIQが必要だと思う方が多いんですけども、実際必要なスキルっていうのは、よく世の中で言われてるEQっていう心の偏差値というか、心の知能指数みたいなところが実は結構必要というか、逆にそれがないとPMIが動き出すこともできないっていうところが、私が実際やってみてこう感じるところですね。

なるほど。机上の空論って言われるかもしれないけど、そろばん弾いて買収した後に、ここのKPIをこう設定するとか、こう変えるみたいな、カチカチカチってIQでぶわーってやって、それをじゃあ現場に落とし込む時にそのままその感じでやっちゃうと、偉いことになるよってことです。

そうですね。どっちかというと、例えばIQでいくと、マイクロマネジメントで1から100まで管理して、そのプロセスに載せていくって考えが結構多いと思うんですけど、EQは全く逆で、本当にその対象の会社を尊重して、まずオーナーさんも含めて全社員に寄り添っていって、そしてまずどうやればこの会社がより一層成長していくかっていうのを、そのスタッフと一緒に考えていける状況を作る。

で、この能力っていうのが、実はさっきのマイクロマネジメントの真逆の、やはりそのEQってところで、細かい変化っていうところに気づけるかどうかっていう能力なので、今多くの会社がPMIで結構苦戦してるところの原因っていうのは、ここのEQを重視していないっていう、今実はそういうのが隠れてるんですね。

なるほど。じゃあ寄り添うとかでも、買収した時って社員たちは「私たちどうなるんだっけ」みたいな感じですよね。その時にオーナー社長はいない前提ですか？残る？

両方当てはまりますね。両方当てはまって、そして両方どっちの状況でもこれが必要なんですけども、まず買われた方っていうのは当然、今言われた通り実感ないわけですよね。で、買い手側にも実はEQが必要なところがあって、どういうことかっていうと、買い手側っていうのは当初はやはり売上であるとか数字のところをメインで、当然デューデリもそこをメインでやっていくので、それを目的として入り込んでいくじゃないですか。ただ実際PMIが始まった時っていうのは、ここだけじゃないところの方がウェイトが大きい。逆にそのさっきのEQの部分で解決するとですね、さっきの売上がついてくるし、逆に成長まで手に入れることができる。なので買い手側でIQだけで行って売上をそのまま維持したとしても、長い目線、中長期で見るとやはり売上って下がっていくケースが多いんですね。それはなぜかって言うと、最初のスタートの部分がちょっとずれてしまってるところがあるんですね。これはやってみてすごく分かったことです。

EQって、じゃあ寄り添うってあるじゃないですか。具体的に寄り添うって何をどう寄り添うんですか？

その寄り添うっていうところで言っても、ただこう話を聞くでは全くダメで、まずはそこに当然責任者がPMIで入っていくんですけども、ここもすごく大事で、誰が行くかっていうところですね。これが、よくわからない「担当になったから来ました」っていう人が入ってしまうと、この時点で寄り添ってないんですね。

おお。なるほど。

なぜかというと、自分たちがどういう風に見られているかっていうのを、無意識のレベルで人っていうのは感じると思うんですよ。それなりの責任者が入って、「あなたの会社、あなたたちの組織を私たちはすごくリスペクトしていて、大事に思っていますよ」っていうのを、言葉ではなくて行動で示さないといけない。そこがまず寄り添いの第1段階なんですね。

その第1段階をじゃあクリアしましたって言っても、その中にはですね、隠れた問題というのがたくさんあって、なのでまず寄り添いの第1段階をクリアして、第2段階は全員とにかく1人1人とコミュニケーションを取っていくっていうところが第2段階。そのコミュニケーションも、いきなり問題に入っていくではなく、空気をまず1つにしていくところですね。その場所に自分がちゃんと存在としてまず入っていく。そうすると最初の段階っていうのは違和感が出てきますよね。今までいなかった人が入ってくることで、しかも責任者みたいな人が入ってくると、その空気っていうのはすごくピリピリしたものになっていく。で、その状態を継続しながら少しずつ、氷を溶かすように、例えば私の存在が当たり前になってくるっていうところですね。

で、そこから少しずつ寄り添っていく。寄り添うというのも、ぴったり横にくっつくわけじゃなくて、その場の空気を読み解いていく。その空気がどういう風に構成されていくかってのを感じる、そこの寄り添いなんですね。そうすると「この人がいてもいつもの自分たちでいいんだ」っていう、まず心を解放していって、その会社の一員にまずなっていく。で、そこから状況に合わせて1人1人話をしたり、オーナーさんと打ち合わせをしたりとかですね。そういったところが寄り添うっていう2つのプロセスというか、それをこなしていって、寄り添うがまず成立するんですね。

普段僕はその売却する側のサポートとか、売却する側の支援とかを多くやってるんで、今売却側の目線で聞いてたんですよ。で、売却する時に、じゃあ上場企業に買収されて、社長がロックアップで残ります。で、多分社員に言うのは、「我々はプライベートカンパニーからパブリックに行って、上場企業の傘下になることによって、皆さんも働きやすくなるし、いろんなものが良くなっていくと。事業も広がっていきます。で、引き続き伸ばしていきましょう」っていう風に言うじゃないですか。ってなった時に、多分部課長とか社員とかは、あんまり分からないけど株主が変わったのかなっていう風に思っている中で、親会社からPMI担当と言われる人がバーっと来て、寄り添うっていう風なのはすごいありがたいんですけど、代表含めてこう1人1人面談していったら、今いるその社長は「あ、もう売ったしな」「やっぱそうだよな」ってなんかなりそうだなと思っていて。ロールアップでM&Aするってことは、売った後ある意味放置して伸びてくるのが1番いいわけじゃないですか。でもなんかそれがやっぱ難しいんですかね。

そうですね。結論的に言うと、放置は、必ずって言うと語弊ありますけども、失敗すると思いますね。

ああ。伸びてたとしても。

伸びていたとしてもです。

あ、そうなんだ。

はい。特にオーナー企業であればあるほど、うまくいかなくなっていきますね。

ああ、そうなんですね。じゃあ仮に社長が残るってなった時にも、我々は株主が変わりました、傘下に入りましたみたいな説明があったとしても、PMI担当をちゃんと派遣して細かく見に行った方がいいってことですかね。

これも、オーナーさんが残ったとしても、そしてPMI担当がただ派遣されたとしても、うまくいかなくなってしまう。

これはなぜかって言うと、これはM&A、売り手側の人たちも今後やっていった方がいい話につながるんですが、さっき言った現状維持を目的とするならば、そのM&Aって意味がないんですね。で、オーナーさんは確かにM&Aが成立して目的達成できます。そして残る。ただ、会社を売却された方の、じゃあ社員の人たちにとって何がメリットか。私は今すごく話してるんですけども、「現状維持目的に私は来てません」と。何かと言うと、「うちは今上場してますので、上場企業の枠組みの中でこのアドウィルの力を発揮しましょう」。要は未上場は未上場としての経営を今までやってきたと。で、今上場企業の枠の中にグループとして入ってる。なので彼らの力はすごいものがあるんですね。その発揮する場所を、じゃあ上場企業っていうそのマーケットの中で、みんなの力を発揮してみないかって話から入ってるんですよ。

それってじゃあ、今までやってきた体制があります。で、社長オーナーがいます。一応残るじゃないですか。で、傘下に入りました。買収する側から来て、「君たちの目標設定はもっと高く、一緒にやっていこうよ」っていう説明をするってことですよね。

そうですね。

で、言っちゃえばなんですけど、オーナー社長は「あんたもうエグジットしたから、ぶっちゃけいいじゃん」みたいな感じの構図にもなりがちじゃないですか。そうなった瞬間、多分力関係が、社長よりもやっぱり買われたから、この派遣されてきた担当の人がボスなんだっていうのは、多分その時に分かるんですよね。だからその時にやっぱり、そのPMI担当と残る社長はどっちが上なのかっていうのを明確に示す方がいいのか、その残る代表を立てた方がいいのか、PMI担当が上なのかっていうのは、そこで野本さんはどうお考えですか？

これもですね、その上下関係を示したとて、実はこれあんまり意味がないんですよ。より一層警戒するだけなんですよね。

確かに警戒する。

「俺は偉いんだ、この人より」みたいな、「こういう会社になります」とか言われても、怖いなって思うだけで。

怖い。

はい。なのでPMI担当になる人っていうのは、さっきのEQの話なんですけども、要は新しいお父さんが来たっていう感覚で入らないといけない。で、昔のお父さんっていうのは、例えばファミリーで言っても、お父さんって子供たちに会えるじゃないですか。例えば離婚したとしても。それと同じなんですよ。なので「私はこの会社に来て、その目的は現状を維持するためではなく、新しい目標をみんなと一緒にやっていきたいし、成長を一緒にしていきたい」。これは本当に思ってるんで、それをきちんと伝えて、「そのために前オーナーさんの力も借りるので、相談役として一定期間一緒にやってもらいます。ただし全責任を私が持っていくので、みんなと一緒に成長して、要は成長したリターンも分かち合おうよ」っていう話をしてるんです。そうすると上も下もなく、あの船は新しい海に向かっていって、僕たちはその船員なんだと思うだけでいいんですね。みんなが主役で、私はこの船を新しい日本海から開かれた太平洋に向かって走り出すための新しい船長だっていうだけなんです。なので同じ運命を背負った仲間なので、そうなると上も下もなく同志っていう関係が生まれてくるんですね。そこで初めてさっきのEQも含めたPMIの最初のスタート、第1歩目がやっとここで切れるんですよ。

やっと。

やっとです。これがないと全て幻です。

幻。

幻。一定期間ラッキーで出てくる売上っていうのは幻なんですね。継続性もないですし、当然成長性もない。そういうことなんですね。

なるほどですね。その中でじゃあPMIの1丁目1番地に来ましたと。で、そこから具体的にやっていくのは何をどうやっていくんですか？野本さん流でいくと。

そうですね。大きく分けて3段階のプロセスがありまして、1つ目がちょっと冒頭で話したような、まず心を通わす、寄り添ってマインドセットをしっかり新しく書き換えていくっていうところですね。これが本当に第1段階、教科書には載ってない第1段階で、第2段階っていうのはその会社の健康診断と言いますか、私の場合でしたら過去7年分の当然財務とか会計とか契約のフローっていうのを全部チェックする。そして全社員さんの履歴であるとか、例えば昇給、仕事のスキルがどれぐらい変化してきたかとかまで全て、7年分全部チェックさせていただいて、で、3つ目は、それを踏まえた上で今の事業をさらに進化させるためのスクラップ&ビルドの体制を作るっていうのが、大きく分けて3つです。その3つ目から一気に成長していくんですけども、このプロセス1、2、3が全部必要で、この段階で進める必要があるってところですね。

なるほど。そのPMIでやっちゃダメなことって、なんかどういうのがあるんですか？

これ、さっきの3つのプロセスに当てはめていくと、やってはいけないことっていうのはやっぱり押し付けること。買収された側の会社の社員さんたちっていうのは、元々買収されるためにその会社にいるわけではないっていうところなんですね。やはり自分のやりたいことであったり、夢があってその会社にいるっていうところなんですよ。なので買った会社の都合で「いくらの売上を立ててください」っていうのは押し付けなんですよね。

確かに。そりゃそうですね。

そうなんですよ。で、これを逆転させて、やりたい、面白いことをやりたい、もう1度チャレンジしてみたいっていうところにマインドセットを書き換える、さっきの第1フェーズですね。これが達成できると、おのずと売上を上げたいって気持ちになるんですよね。ただ、買収前の会社っていうのは当然オーナー企業、私もオーナー企業をずっとやってましたので、そのオーナーの思考の外には出れないわけですよ。それは仕事でも生活でも人生でも、そこの枠の中の思考を変えてあげる必要がある。それがマインドセットの書き換えなんですね。やる気になれば何でもできるんだっていうことをきちっと話をして、寄り添って、背中で見せるじゃないですけども、自分が1番働いてその会社のことを理解するっていう第2ステップですね。その会社のことをその社員と同じレベルで理解した人が見せる。そうすると押し付けではなくなって、共通の新しい目標を見るっていうスキルが手に入るんですよ。

やはり長く勤めている社員さんは、その枠組みの仕事をきっちりやるっていうことに慣れすぎてますので、ベンチャーマインドであるとか、私たちは元々起業家じゃないですか、なので何かをやりたいって気持ちがより強い。ただ一般の人たちっていうのは、やれることをきちっとやって安定した生活を送りたいっていうところで、ちょっと種類が違うんですね。ただ、ベンチャーに入ってくる子たちはそこが少し我々に近いところがあるというので、そういうのを少し起こしてあげる。自らがチャレンジしたい。で、今そのアドウィルの社員さんはですね、「こういうことをやってみたい」という声がすごく出てくるようになって、「今までこういうやり方だったものを、もっとこういう風にしたいと思います」っていう声が会議の中ですごく出てくるようになったんですね。これが第1フェーズが完了したっていうところなんですね。

これもちょっと教えて欲しくて、PMIした時に、じゃあ野本さんと面談するじゃないですか。で、「あら、この子優秀だな。でもなんでこの子って出世してないんだろう」っていう人っていると思うんですよ。一方で「あれ、なんでこの子がこういう責任を担うポジションに行ってるんだろう。俺がトップだったらそういう風にしないな」っていう、なんかそういう感覚ってあると思うんですよ。そうなった時に組織って変えるんですか？

すごくいいお話なんですけども、当然それって本当にあります。で、ある時に組織自体を大きく変えることはしないんですけども、その仕事であるとか業務プロセスを変更して、その人がもっと活かせるところまで引き上げていくっていうのを今やってるところなんですね。で、これは外部から来たからこそ分かる。この人はもっとこういうスキルがあるのにとか、このスキルが活かせてない。で、逆に言うと、ちょっとスキルがずれちゃってるなっていうところを綺麗に合わせていく作業っていうのがPMI担当には必要で、これが成長のスイッチを入れるためには必要なんですね。現状維持では今のままでいいんですよ。なのでその埋もれてしまった才能を発揮させるために、ただ配置を変えたりすると、これは組織のバランス、心のバランスが崩れますので、私が今やろうとしてることは業務プロセス。例えば5人体制のグループがあったとして、そこのトップがいて、あとフラットな組織であれば、さっき言った能力、要は取りまとめる能力がある、もしくは問題課題を発言する能力がある人は、この間に1つだけ上に上げてあげる。要はそのグループトップが今まで全てを話してたものを、1回この人にやってもらう。ただこれもきちっと話をした上で。これはですね、やりたい人とやりたくない人がいるんですね。こんな才能あるよって言われても、「私はその才能があるかもしれないけど、別に使いたくないんです」って人は多いんですね。ただ「この才能がある。これを発揮してみないですか」って話をするんですよ。そうするとやってみたいっていう人は、じゃあ一緒にやろう。じゃ、まず組織をちょっとだけ、指示命令系統を変える。そしてそこもまず一緒に入ります。グループミーティングに全て一緒に入っていって、その人の発言を都度、終わった後に評価してあげる。「さっきのこれはすごく良かった。これはこういう風に言ってあげた方がいいよ」っていう形で、その組織をまずアップグレードして。

で、もう1つが、ちょっとスキルがずれてるなっていうパターン。これはですね、私は仕事を作り替える必要があると思って、当然今も取り組んでます。そうするとその人が今やってる仕事の形を少し変えて、もう少しそこを、今AIとかもあるじゃないですか。なので私はその仕組みにAIをどんどん導入してるんですね。そうするとこの方の別のスキルを使って、業務がですね、やっぱり10倍ぐらい早くなってます。

それっていうのは、ちょっと変えるというのは、今までやってた業務に対して「やり方を変えてね」っていうことを具体的に指示するってことですか？

そうですね。これはですね、実は具体的ではないです。

これは気づき、相手から自発的にそうなるような仕組みを作るんですね。例えば当然皆さん能力は高いんですよ。ただその能力をもっとこっちで発揮してほしい。「これをこうですよ、やってください」では、この人はさっき言ったマインドっていうのが分からないままやっていくわけですよ。そうすると一定の結果しか出ません。これが本当にやりたくなる、例えば新しい仕事を作るとか、例えばデザインであれば、AIで私が少しコアなものを作って、そのエンジンに1回作ったものを載せることで、こういう風にアップグレードできるよっていうのを見せて、「どう思う？」「面白い」「じゃ、このプログラムを一緒に作らない？」って話をすると、「やってみたい」ってなって、この人の力が算となってビッグパフォーマンスが今出てるんですよ。

そういうことか。あ、だからEQって言った意味が分かった。その具体的な業務の進め方を変えるんだけど、それを指示して変えるのではなくて、気づかせるために共感のプロセスを作って、生んで、自発的に動くようにしてるってことですね。だから共感を生む作業ができるかどうかってことですね。

その通りです。

むずっ。

本社の方もみんなそういう気持ちで仕事をやってくれますし、なので全員が尊敬できるマインドで仕事をやってくれてるんですね、今。なのでアドウィルも元々そういう方たちだったんですけども、すごくキラキラと、もう目が全然違うんですね。

いや、これも話を聞いてても思いましたね。だからそのPMIをする時に、具体的にまず何をやってるかって分析をしていって、ここを変える必要があるなと思った時に、変え方のスキルですよね。共感というものを持って変えられるかどうかが、PMIがうまいかどうかっていうところにかかってるってことなんですね。

はい。この最後の方でちょっとお話しする、誰も知らない秘訣ってのがあるんですけど、それはもう後で。

第2ステップのさっきの財務系のお話は、これもすごく大事で、最初にデューデリ等で見た情報ってあるじゃないですか。財務も会計もですね。そこはもちろん綺麗です。当然PMIに入った時も同じものを見るんですけども、そこで担当者になりました。まず私はその会社のメンバーとして、その会社の仕事人、さっきの第1段階が終わった段階で、どういう気持ちでみんながやってるかも理解しました。じゃあ成長させるために何を取り入れて何を捨てるべきかっていうところに入っていくんですね。なので守破離っていうところで言ったら、まず最初のものを守りつつ受け継いで、次は破壊して新しくするために、じゃあ今の現状と歴史を財務っていう健康診断表で考えていく。で、それは単純にキャッシュリッチかどうかを見るんではないんですよ。見ないといけないものは、オーナーさんが汗と血を流して経営してきた流れ。その歴史を見ていくと、契約の流れ、金額、顧客、これを見ると、何年目のこの部分はすごく苦労した、この部分は一気に伸びた、この契約がこの会社のコアを作ったっていうのが、創業者であれば分かると思うんですね。なので会社のコアはどこにあるのかっていうのが、その健康診断を見て分かります。で、そこまで分かって今やっているのは、長く経営をやってるオーナーさんの会社を買収した場合って、やっぱり不採算なものと採算が取れてるものが混在してるので、そこをバラバラに解きほぐして、捨てるものは捨てる、新しく取り入れるものは取り入れる、守るものは守るっていう風な評価をしないといけないんですね。で、これは会計士だからできるっていうわけではなく、やはり中に入ってこの会社が伸びるために何が必要かっていうのを判断して、今実際にある程度、事業整理じゃないですけど、得意分野に寄せていくことにより、そうすると余力ができてきます。そこで新しい事業であったりサービスをリリースする準備をするんですね。なので第2段階の健康診断、財務系の確認っていうのは、成長させるために最も必要なところ、その会社の得意、その地域、そういったところを分析するための財務確認ですね。これができれば7年とか10年分、全て明細を全て見ます。

なので、どの案件って言われたら、「あ、何年目にあの売上が上がって、今は月額いくら」っていうところまで、そして誰が担当して、どういったものを今まで作ってきたかまでは、一応全部分かるレベルまで解像度を上げると。

だからそれって、言っちゃえば新しいボスが来た時に、そのボスが「過去を俺は知ってるよ」っていう風な状況を作るってことですね。そしたら確かに、「いや、知らないくせに」っていうのをなくすってことですね。

その通りです。

「めっちゃ知ってんじゃん、逆に」みたいな、そういう状況ですよね。

そういうことです。っていうのが第2プロセスですね。

で、最後の第3プロセスが何ですか？

はい。この3つ目がですね、これはM&A、買い手側も絶対に1番、最も大事なことですね。私たちも上場企業という枠でやらせていただいて、当然M&Aってこれからもやっていきますし、その中でさっき言った、目的は現状維持ですか？そうじゃないっていうところだと思うんですね。じゃあそれは何かって言うと、その会社っていうのはやっぱり当然財務だけじゃなく、非常にそこが持ってるカルチャーであったり、歴史と仕事のスキルだったり、全てがやはりいい会社なんで培ってます。ただそれを現状維持っていうのを狙っていくと、さっき言った理由があって、どんどん売上っていうのは維持から少しずつ下がっていってしまうんですね。じゃあ何が必要かって言うと、成長なんですよ。維持ではなく成長で、成長させるためにはさっきの余力を作り、新しいことを生み出す。ただ新しいことをやるためにはマインドセットが必要ですっていう、この3つのプロセスを経ます。なので3つ目は、成長するための新しいサービスであったり商材であったり仕事を作る。で、ここには人事も含まれるんですね。新しい人を採用する。自分の目線からですね。そういったこともやりますし、そこで新しい仕事を生み出していって、全員が一丸となってそれに取り組んでいくっていうところなんですね。なので、買ったから単純に決算のためだけに進んでいくんではなくて、一層伸ばすと。なのでここで実は必要な部分っていうのがあって、これは買い手側が皆さん悩まれるところで、さっき言ったみたいにその通りの売上が上がってこない時に、理由があって下がっているのかどうかが大事で、成長のために一旦逆走する必要があるんですよ。逆走、陸上で言ったらですね。なので、買いました、現状維持だとそのスピードで走っていけばいいんですよね。ただスタミナってなくなっていくじゃないですか。フルマラソンの時ですね。例えば成長させるためには、もっと新しい走り方、新しいシューズっていうのが必要なんですよ。で、それを見つけるために1回止まったり、1回戻る必要がある。さっき言った仕事を分析して、第2ステップでやった財務の中で不採算な仕事を1回なくすためには、戻らないといけないんですね、そこまで。そしてそれを1度なくして新しいもので戻し、売上を上げていくってところで逆走なんですよ。なんで、買った後に「売上がいくら入ります」ではなくて、それは当然目指しますが、多少下がってても次のフェーズに必ず持っていくっていうビジョンと、それを共有して走るってところが1番大事です。

なので、買ったんだけど4年、5年とどんどん赤字になっていくっていうケースは多いと思うんですね。なので成長させるビジョンがない限りはそうなってしまうと。なんで1番大事なのは、現場も1つの気持ちになって成長させるっていう仕事作り、会社作りにきちっとつなげていくことがPMI。自走できるところまでがPMIって思われがちなんですけど、そうではなく、売上だったり新しいものを生み出していく力をつけさせるのが、PMIの総合的な最終的な目的地なんですね。

なんか買収してそんなにうまくいかないと思うんです。多くの会社が下がっていく、で、さらに下がっていく。だから買った会社からすると、「あれ、なんか言われたことと違うんだけど」っていう、見込みが全然下がるわけじゃないですか。でもPMI担当としては、下がっていってるけど、そこもさっき言ったように、逆走してでも伸ばしてやるっていう気持ちが必要ってことですよね。

当然必要ですし、当事者としてそれを語れるんですかっていうのがすごく大事で、例えば売上が多少落ちた時に、なんでっていうところを明確に説明できますかっていう、それがすごい大事なんですよ。

なるほど、なるほど。

分からずに、要はもう病気と一緒で、出血してる原因が分からずにガーゼで抑えたら、出血多量になるじゃないですか。例えば「この血管が破れてる。分かってます。なので今ここのバイパス手術をするんですよ」っていう治療であれば、必ず復活できるんですよね。これが大事で、要はそういう目線の人がPMI担当にならなければならないんですよ。なので買い手側の責任。要は経営は全て経営陣の責任なんですね。買われた会社の責任じゃないんですよね。買い手側が誰を配置するかに責任がある。なのでここが1番問題、語れるレベルなのかっていうところを。PMI担当が「いや、なぜか理由が分からないんです」っていうことであれば、人を変えないといけないです、その担当者。

なるほどね。なるほど。でもすごい分かるな。細かくその細部まで分かる人をちゃんとPMIに派遣しなきゃいけないし、かつその人がEQ寄りの人だとなおベターっていうことですよね。

そうですね。

あ、そうだな。

なんで、買い手側は逆にこれから買収を続けていくのであれば、そういう人材をヘッドハントするなり、会社の中に用意するべきなんですよ。

います？

少ないです。

ですよね。

はい。少ないですけれども、なくはない。で、やっぱり創業者の人たちってのが向いてる。

あ、だから創業者の人たちが向いてるということは、それこそ会社を売却した人とか、他でやりながらそのプロジェクトという感じで関わるとか。だって言っても、野本さんもだって創業社長だし。

バリバリの経営者じゃないですけどね。ということですね。

ですね。まずそういう人たちにですね、私は今後広めたいなと思う1つの夢があって、こういうことができる人たちを増やしていきたいんですね。それは日本企業のためにもなるし、多くの労働者のためにもなるし、言ったらオーナーさんたちのためにもなり、日本の国のためにもなるんです。このポジションの仕事が今日本になくて。なので、小塚さんのサービスだったり、小塚さんと話をした時に、数少ないそのタイプの方だなって感じたし、なので大企業経験者だけでもダメなんですよ。なのでそういうビジョンを本当に自分のライフワークとしてできる人間を集めて、PMIの時に1年とか2年、きちっとそういう人たちを派遣して、再生して成長すれば誰がやっても大丈夫です。できればその中の組織で、トップになれる人は必ず出てくるんですね。ただそこまでを育成するっていうのは、そういうEQ高めの、しかも創業とか事業再生とかをやったことがある人たちなんで、この集団を集めないといけないし、買い手側はそういう人に中に入ってもらう、もしくはアウトソーシングするとかが、私は1番ベストだと思います。

ああ、いや、聞けてよかった。面白い。だからよく夢を語る経営者って最近増えてきてるんですよ。特に若い経営者も。これは素晴らしいことだと思うんですけど、事業を今後何するのって言ったら、事業承継があって、ロールアップで大きくしていきますと。でもそんな簡単じゃないじゃないですか。ってことは、セットとしてPMI人材を。だから皆さん、ロールアップで「俺はこうでかくしていきたいんだよね」っていう人がいたら、セットで「PMI人材をどうやって確保するの」っていうのも、多分これセットになってくるってことですね。

おっしゃる通りですね。で、まさに事業承継ってこれからの課題なんですけど、私もそういった相談を実はたくさん受けていて、若手の起業家さんでやっぱりそういう方も多いです。課題意識が強い人たちもたくさん、M&Aしたいっていう人もたくさんいるし、そこでやっていくと、自分の会社より歴史のある会社を買っていくわけじゃないですか。そうなるとですね、さっきのEQってまさに必要になるのが、やっぱりそのオーナーさんたちの歴史を同じぐらいの感度で感じて、泣けるかどうか。これは大げさですけど、そこまでの感性は実はいります。なぜかというと、そのオーナーさんが作ってきた、事業承継するレベルの歴史を丸ごと引き受ける覚悟が必要。その社員さんたちの家族まで支えて、新しい船で新しい海に出ようっていう時に、全員がそのオーナーからうちに乗り換えてくれるぐらいまでの夢が必要なんですね。

なるほどね。

なので、この1人の夢ごときでは全員の人生は支えられないんですよ。なので前オーナーの夢をちゃんと理解して、できればそのM&Aの方はですね、夢を語るのではなく、夢を語ってもらえるようなM&Aをしてほしいんですね。1人1人、そのグループに入れた会社の1人1人が夢を語れるような会社をやるっていうことを語ってほしい。それが責任なんですね、M&Aのですね。

野本さん、アイデアがあります。

はい。

PMIの人材派遣、一緒にやりましょうよと。

あ、是非。

M&A BANKで宣伝部長で。これを見てる多分創業オーナーの方や、M&A、ロールアップしたいっていう人はたくさんいると思うんで、そこでちょっと野本さん流のPMIでバシバシ鍛えられた人を紹介しましょう。

特に人材で言うと、メディア総研って理系の人材なんですね。で、お客様も製造業を中心とした、プライム企業から地方の大きな製造業のオーナーさんたち、もうすごい数がお客様で、なのでこういうことを皆さん悩まれてるんです。

ですよ。

なのでそういったマインドもできるし、実際の現場の優秀なスタッフが欲しいっていう会社もたくさんあるので、それはもうメディア総研の方でしっかりバックアップできますんで。

おお。

はい。

野本PMI、始めますか？

やりましょう。

はい。

野本さん、教えてくださいよ。さっきのやつ。

秘訣、じゃあ教えます。

是非皆さん、M&Aしたいなとか、ちょっとでも興味がある人はですね、M&Aをするためにこの秘訣をちょっと提供しますので。まず相手さんが、こういう会社が欲しいなっていうリストを見て、何かのプロセスを経て現場に入ったりすることがあると思うんですよ。で、その時の感覚っていうのを大事にして欲しいです。

それはその会社の、要は買収というか、PMIがうまくいくかいかないかっていう点での秘訣ですか？

PMIの秘訣になります。

はい。

大体起業したオーナーさんたちっていうのは、皆さん会社が生き残ってるじゃないですか。そういう人たちって、3年以内に潰れる会社がほとんどって昔から言われてる中で生き残るっていうのは、野生の勘っていうのがほとんどの人に実はあるんですね。そうすると皆さん経験あると思うんですけど、人と会った時、取引先に行った時、買収対象の会社に入った時に、肌で感じる雰囲気ってあると思います。で、ここで違和感がある会社は、やっぱりうまくいきにくい。これはですね、何か科学的に証明しろって言われたら困ってしまうんですけど、実際にその違和感っていうのは、仮にM&AしてPMIがスタートすると、結構致命的なところに繋がったりするものがあって。で、今回、私のうちのメディア総研の場合でしたら、アドウィルに私が訪問した時に、その勘がですね、ものすごくいいオーラを感じたんですよ。それは会社の空気、社員の顔、オーナーの顔ですね。それを見た時に、「あ、この会社はおそらく相性いいだろうな」。そして今実際にグループに入っていただいてどうかって言うと、その感じたものは全て正解でした。

だからPMI担当がその買収した先に行った時に、最初に感じた空気感とかは大事っていうか、当たるというか。そこで「うわ、ちょっと俺無理」みたいになったら、大体無理ってことですかね。

はい。もうやめておいた方がいいかもですね。現状維持はできるかもしれないですけど、成長させるっていうのは難しい可能性が。

まあ、でも分かるな。

さっき島袋さんの会社に初めて訪問した時に、こっちのオフィスにですね、パッと入った時に、すごく気持ちいい感じとか、スタッフの皆さんの楽しそうなオーラ、やっぱり伝わったんですね。

良かった。

はい。でも会社って分かりますよね。

はい。分かりますね。

はい。なのでそれが大事ですっていうところです。額面ではなく感じるもの。そしてどうしても未上場の会社を今後買われる方が多いと思うので、通知表に載ってないです、この感覚っていうのは。なのでそこもしっかり大事にして検討するっていうのが、PMIを成功させるための最も大事な要素の1つです。

なんでPMIのやり方もそれぞれあるじゃないですか。で、小塚さんのやり方、そして野本さんのやり方、それ以外のやり方もあると。で、野本さんのやり方でいくと、EQのスキルが高い人を前提として寄り添っていく必要があるので、最初にそのオフィスを訪れた時の空気感みたいなものを見て、「あ、寄り添えなさそうだな」と思ったら、多分難しいってことですよね。だから多分難しいのかなと思ってて、一方で小塚さんのやり方だったら、空気が悪かろうが綺麗だろうが、もう強引にやっていくみたいな感じじゃないですか。だからそういう感じのニュアンスで合ってます？

合ってますね。そのやり方も有効な場合もありますし、私のやり方が有効な場合もあるんですね。例えば従業員さんが300人とか500人の会社は、パワープレイがどうしても必要になるんですね。で、やっぱり50人とか100人以内であればですね、そういった寄り添い型。ただその中の、さっきの違和感って話、雰囲気ってあるんですけど、その皆さんが前向きになるタイプかどうかの空気感で、ここがネガティブな空気が出てる会社、例えば事業再生という領域で見ると、基本的に下がってる会社って社員さんの意識も下がってるので、これはパワープレイが必要なんですよ。全てがネガティブなオーラで進んでますので。ただオーナーさんが引っ張ってる会社ってフラットなんですね。もしくはポジティブとネガティブが混在している会社が多いんですよ。で、これはそのデコボコを平らにする作業っていうのでEQが必要で、ただそのオーナーに皆さんくっついて進んでるんでですね、根本のマインドはいいんですよ。なのでここはそこに寄り添う必要があると。ただ大規模な会社でネガティブが強い会社は、1回やっぱり破壊する。強制的に変えていく。そしてその中で人も再生されていくってのが大事なので、そのパワープレイが必要で、そのパワープレイの中の1部署には、さっき言ったEQも必要になってくるみたいな。なんで、大きい枠組みともう少し小さな枠組みでやり方は違うって感じですね。

なるほど。あ、だから冒頭におっしゃられたような、未上場で従業員が数十名規模のオーナー企業を買収、PMIする場合って言ったのは、多分そういうことですね。なるほど、なるほど。確かにそうですね。小さな企業でゴリゴリやられたら辞めちゃいますもん。

ですね。

正直。で、さっきのその話の流れなんですけど、私もそこをやってみて、今すごくいいなって感じてるところが1

つありまして、当然現状維持ではなく、もっと成長していこうっていう、今そういうマインドで皆さんやってるんですね。

で、その中でこれをやってみてすごく感じたことが、元々いい会社が新しい売上、新しい成長を求めた時のパワーってやっぱ、完成したものが伸びる時ってやっぱすごくて、ベンチャーでゼロから成長するよりも強いんですよ。そこ今すごく感じていて。

で、上場してるってそのマーケットの中で、じゃあ投資家の皆さんにどうやればうちは還元できるかって思った時に、メイン事業を伸ばしていくのも当然なんですけども、M&Aしていろんな力をこの中に入れていって、さらにその中がアメーバ状に新しいモデルが生まれていくっていうことが今できるっていうところを痛感というか分かってるんですね。これはすごく価値が大きい。

要はメインの、じゃあ上場してる会社が新しいことをそんなに連続してできますかっていう時に、すごく大変なんですね。組織も大きいので。ただグループインした会社っていうのはフットワークがいいんですよ。そして1人1人がやる気になると新しいものが次々と生まれる。なのでM&Aっていうのはそういう新しいものを生み出すための目線でもすごく有効だと思います。

なのでまだ眠ってる技術がたくさん溢れてますんで、未上場のM&Aはそういう目線ではこれからもっと伸びると思いますね。なるほど。分かりました。ありがとうございます。

ありがとうございます。じゃあ今日はですね、メディア総研の野本副社長にお越しいただきました。参考になった方はですね、グッドボタン、チャンネル登録、そして野本さんのソーシャルアカウントも概要欄に貼ってますんで是非フォローお願いします。じゃあ、またM&A BANKでお会いしましょう。ありがとうございました。

ありがとうございました。

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昨日僕じゃないんだ。しだって苦しだって生きてくんだ。そう消えない思い膝込むんJa.