テルモCFO兼CIOが語る、テクノロジーでファイナンス組織を変えるときのCFOの役割

テクノロジーでファイナンス変革を成功させるためには、CFOはどんな役割を持って行動すべきなのか。

システム機能をそのまま乗せ替えていくっていうことだと、実際何も変わらない。単純なシステム更改から共通した基盤作り。数字を扱う、見るっていうところよりも、そこからどう将来につなげるか。目的意識が非常に重要。今までのような財務数値だけではなくて、そういう役割であるということを認識した上で、最新のテクノロジーをうまく活用するっていうのは非常に重要。

テクノロジーによる本当の変革。

決算の早期化。30日以内に決算発表を行うと。見込みの数字を一元化するっていう仕組みの導入。同じデータをベースにですね。見込みの精度を上げて、早いタイミングで見ることによって、次の手を打つだけの時間を確保できる。取り得る選択肢っていうのを増やすことができる。

苦労だったり、失敗みたいなことは。

やっぱりCFOになってくると、嫌なことも言わなきゃいけない。知識ですとかチームとか、ノーと言う。

どう磨いていけばなれるんですか？

空気を読まないふりをする。あとは。

皆さんこんにちは。MCの田中です。変革の最前線に立つリーダーたちと共に、次世代CFOのあるべき姿に迫っていくシリーズ、「ファイナンス・トランスフォーメーション―CFOによる変革のリアル」、始まります。

4回目を迎えた今回は、「CFOが今こそやるべきテクノロジー戦略」をテーマに、デロイト トーマツの提供でお送りします。本日のゲストをご紹介します。デロイト トーマツ パートナーの三上徳朗さん、神前尚澄さん、そしてテルモCFO兼CIOの萩本仁さんです。よろしくお願いいたします。

よろしくお願いします。

今回はテクノロジーがテーマですけれども、三上さん、神前さんはそれぞれどういった分野のプロフェッショナルでいらっしゃって、どのような立場でこのCFOによる変革をサポートしてこられたんでしょうか？

私は基本的にはシステム導入であったりとか、シェアードサービスセンターといったような、いわゆるオペレーションを変革していく、そこのBPRというところを中心に行っております。デロイトの中では、いわゆる会計コンサルであるファイナンス・トランスフォーメーションという組織のリーダーをさせていただいているというところになります。

私も三上と同じ、CFO組織を支えるコンサルティングを行っているんですけども、私、元々バックグラウンドがテクノロジーの方も入っておりまして。なので、テクノロジー掛ける会計領域ということで行っております。今はCFOを中心としてファイナンス組織を改革するというところのコンサルティングをやっているんですけども、バックグラウンドであるテクノロジーを生かして、直近ではAIの活用も含めてご支援をさせていただいています。

萩本さんはテルモのCFO兼CIOということですけれども、まずテルモがどういう会社かについてと、その中でどんなようなことをされているのか教えていただけますか？

テルモ株式会社は1921年ですね。第一次世界大戦の後に、体温計が入手困難になってきたということで、非常に国民の健康にとって重要な体温計を国産化しようっていうところから始まった会社になっています。その後、その時々の医療課題を解決して発展してきた会社になっていますので、2000年以降、多くのM&Aを通じて拡大をしてきた会社でございます。

私、その中で、多くのM&Aを通じて行われてきていますので、いろんな仕組みですとかプロセスが会社内にあるんですね。それをいかに整流化して業務効率を上げていくかっていうことを、今、一つの役割として担当しております。

CFO、CIOって珍しいですよね。

そうですね。

これはどういった経緯だったんですか？

私がCFOに就任した時に、ファイナンスだけでは、数字を捉える、それを説明するっていうだけではなく、その仕組みも含めてカバーしないといけないだろうっていうことで、両方ですね、ファイナンスも含めてITも含めて、今回兼任するっていうことになっています。

三上さんと神前さんには、ファイナンス・トランスフォーメーションにおけるテクノロジーの重要さについても伺いたいんですけれども。

やはり昨今は、テクノロジーは切っても切り離せない状況になっています。特にAIが一般的になってからは、今年のグローバルで行っているデロイトのサーベイでも、87％のCFOの方がAIの重要性を感じていらっしゃるというふうに回答されておりますので、そういったところをしっかりとケーパビリティとしても身につけていくっていうことが重要になってくるのかなと思っています。

バイブコーディングとか、最新のテクノロジーを自ら活用しながら現場の改善みたいなものもできるようになってきているので、経理の人材自体がテクノロジーも活用してインパクトを与えられる、こんなような世界っていうのが今やってきており、これからっていうのはよりそれが進んでいくんだと思います。

さらに今は、CFOの領域というのも非常に広くなってきているので、活用するデータであったりとか意思決定ということも幅広くなり、このテクノロジーの活用というのも欠かせないツールになっているというふうに考えていますね。

企業の中では、そういった活用は難しいって思われている方も多いんですかね？

いろんな会社さんで導入されているんですけれども、大きく三つの壁があるかなと思っています。一つは技術の壁。二つ目が人の壁、人材の壁ですね。三つ目が文化の壁。やっぱり進歩のスピードが速いっていうのもあるので、どういうふうに身につけていったらいいんだろうという部分もありますし、例えば既存のシステム、導入されているシステムですね、ERPとかと住み分けをどうしていくのか。あとは実際にそういった人材をどう養成していくのか。そういったところも非常に悩ましいポイントとして、よくご相談を受けているところになります。

今日はこのテーマを様々な角度から深掘りしてまいります。CFOが今こそやるべきテクノロジー戦略について学ぶために、今日は三つのキーワードを用意しました。一つ目が「CFOは役割を間違えるな」。二つ目は「テクノロジーによる本当の変革」。そして三つ目が「どう磨く？ 次世代CFOになる条件」です。

まず一つ目のキーワード、「CFOは役割を間違えるな」ですけれども、テクノロジーの現状を見つつ、成功のためのCFOの視点だったり、なすべきことに迫っていこうと思います。そもそも三上さん、神前さん、ファイナンス部門におけるテクノロジー導入の実態って今どうなっているんでしょうか？

25年の調べにおいて、DX、もしくはAIの活用というのは、ご関心がCFOの方におありで、かつ人材確保というものが急務というふうになっています。

40％近くがDX、AIの活用に課題感を持っている。

はい。テクノロジーの活用というのは経理業務に関しては欠かせないものであり、それに対してなかなか進まないというところ、もしくはなかなか時間がかかるというところも課題として言えます。

変化がやっぱり激しくなってくるんですよね。一度入れたものがずっと使い続けられるかというと、必ずしもそうではない。例えば、こういったテクノロジーが発展してくると、サイバーセキュリティに関しても感度を高めていかないといけないですし、利用が便利になればなるほどリテラシーも上げていかないと、誤った使い方であったりとか、入れてはいけない情報を入れてしまうとか、そういう育成の問題も出てきますので。

確かにシステムを刷新したり、あるいはテクノロジーを導入すればいい、それが目的になるだけだったら、ちょっと危険な部分もあるということですか？

はい、そうですね。本来はそれを活用して意思決定にどうつなげていくか、そこにどう貢献していくかっていうところだと思うんですけれども、入れることが目的化してしまうっていうことは多くあるケースですし、入れても使われない仕組みになってしまうっていう。

もったいないですよね。お金も投資して。

はい。こういったこともありますので、新しいことを取り入れながらやっていくっていうことは非常に大事なことかなと。

関わる話として、テクノロジー導入自体が目的化してしまうという話がありましたけれども、萩本さん、どういうふうにお聞きになりました？

ITの組織の立場でいくと、プロジェクトが進んでしまうと、納期が決まり、質がある程度期待されて、予算が決まっていますと。その役割を担うには、何も起こらず完成しました、期待された通りですっていうのが一番理想的なんですけれども、なかなかないんですよね。そういう中では、ファイナンス領域の管理する側と、ITのプロジェクトを進めている側での関係が重要になってくると思います。

となると、テクノロジーでファイナンス変革を成功させるためには、CFOはどんな役割を持って行動すべきなのか。

やはりテクノロジーを活用したところで、何を目的とするか、何を達成しないといけないかっていうところです。今、ファイナンスの組織が置かれている状況っていうのは、現場のオペレーション作業であったりとか、非効率的なデータ、それからドキュメントの管理とか、こういったところが問題点になっていると思います。こういったところが我々の資料でいきますと、ファイナンス組織の変革の下側になっておりまして、いわゆるオペレーションの作業であるとか、右下のデータに対するガバナンスをもっと効かせないといけないと。

加えて、システム、テクノロジーを導入した後に目指したいところという、ファイナンス組織としての価値というのが今度は上側の部分でして、事業の変革における戦略立案という右側のところのポーションであったりとか、左の戦略実行というところ。ここをいかに支えるかというのが、ファイナンスの組織が求められている、今、特に求められているところです。

今までのような財務数値だけではなくて、ビジネスにおける数値であったりとか、それこそ会社にあるあらゆる数値に対して意味を持たせて、ビジネスに対してどういうふうにかじ取りをしていくのか。こういったところでデータ基盤っていうのは必要になってくる。そういう役割であるということを認識した上で、最新のテクノロジーをうまく活用するっていうのは非常に重要かと思います。

その変化の先に、より戦略、それから戦略実行っていうところの絵を実態として動かせると。これがファイナンス組織におけるゴールであり、テクノロジーを活用する意味合いであるかなというように思います。

特にCFOの役割がだんだん変わってきている部分もあるかなというふうに思うんですよね。昔のCFOに期待されている役割っていうのは、今何が起こっているかっていうことを正確に捉えて、それを誤解のないような説明をするっていうのが非常に重要だったと思うんですけど。

これから先っていうのも、これだけ環境変化が激しくなってくると、今何が起こっているかっていうのはもちろんのこと、次に何が起こり得るのかとか、それが起こった場合どうなんだっけみたいな話を、より多くのマネジメントも含めて説明をしていかなきゃいけない。それに対して、それなりに備えが必要なのかどうかみたいなところも判断が必要になってくるっていうことなので、何をしたいかっていうのが、何事にもまずありきだとは思うんですよね。

昔は決算を報告するとか、どちらかというと守りの方っていうのが重視されてきたと思うんですけども、戦略であったりとか、その実行に対しても一定の役割を担っている今のCFOっていうのは、どちらかというと守りというよりも完全に攻めの方というんですかね。会社に対しての方向性であったりとか、そこに進む道に対してCFOが支援をしていく。また、そこにあるリスクみたいなものも一定の判断をして進めていく。このリスクテイクとリーダーシップっていう考え方が非常に重要なんだろうと思っています。

リスクテイクするっていうことがなかなかできないと、上の役割っていうのはなかなかできていかないですし、例えば萩本さんのようにCIOの観点もあると、上の役割をやるために、基盤としてどういうふうなものを備えなければいけないのか。そうすると下の部分とのバランスが取れてくると思うんですよね。

それを具体的に行動に移すために必要なこととして、三上さん、何がありますでしょうか？

こちらに映しているのが、ERPを例に取った失敗する例と、成功するのではないかというようなところですね。単純に現行システムの老朽化対応というだけで、システム機能をそのまま乗せ替えていくっていうことだと、実際何も変わらないというところがありますし、それを実際にやろうとすると、IT部門に任せればいいという発想になってしまうかなというところですね。

そうすると、結局今までかかってきたコストがどう変わるっていうこともありませんし、新たな相乗効果が何か生まれるっていうことも、なかなか見出しにくいということになってしまうんですね。

最近出てきているのが、経営目標から逆算して業務プロセスをどう作っていくのか。その経営目標というものが、経営戦略の実現であり、標準プロセスというものを作っていくっていうところになってくると思うんですけれども、そういったことをやろうとすると、おのずとIT部門と業務部門が共同で一緒にやっていきながら、オーナーシップをマネジメントが持っていく。こういう構図になってくるのかなと思っています。

そういった意味では、単純なシステム更改から共通した基盤作りっていう部分であったりとか、数字を扱う、見るっていうところよりも、そこからどう将来につなげるかっていう、将来を作っていくっていうところの視点。そういった目的意識が非常に重要なポイントになるかなと思っています。

成功させるCFOの行動例を挙げるとしたら。

改革って大きな取り組みになりますので、コミットメントをしっかり持つ、明確にする。そこに伴うオーナーシップっていうところが、まず一つだと思っています。あとはIT部門だけに任せるということではなくて、いろんなところとのコミュニケーションというものが出てまいりますので、そういったところをしっかりと担っていくっていうところが重要なポイントかなというところですね。

リーダーシップっていう考え方が必要だと思って、今まではITの導入っていうのはITの方っていう形で、少し引いた状態っていうのもあったかと思うんですけども、そもそも目的で考えた時に、大きなシステムを導入することによって、よりデータが取れるであったりとか、意思決定を推進できるとか、こういったメリットがあり、目的があるというところに対して、CFOの方が先頭になって旗を振って、リーダーシップを持って導入していくっていうのが。そもそも何をやりたいかっていうところを改めて皆さんに示すということも含めて、大事なんじゃないかなっていうふうに思います。

会社を引っ張っていく。そのかじ取りをしていくっていうことなんですね。ありがとうございます。今の企業のテクノロジー導入の実態について、そして企業価値向上に向けたCFOの役割、そして行動について理解が深まったと思います。続いて二つ目のキーワードは、「テクノロジーによる本当の変革」です。

ここからはテルモでの成功例を元に、テクノロジーを活用したファイナンス・トランスフォーメーションの鍵と、そのインパクトをより具体的に伺っていければと思います。萩本さん、まずテルモではどういったテクノロジーをどう活用して、結果的にどのような成果を出されてきているんですか？

テルモの場合、製造から販売まで多くの会社が関与していますので、そういったプロセスの間をどうやってつなぐかというのが一つの課題でありました。データとアナリティクスの基盤というのを、今、導入を進めているところです。その吸い上げたデータがどういった形で利用できるかっていうことも念頭に置いての集め方になっているんですね。ですので、こういったデータを整合性を持った形で集めることによって、全社の事業側ですとか、オペレーションを担っている方々にも開示できるようにするっていうのを、そういったデータの一元化というのが一つのポイントで、今進めています。

もう一つが、これはもっと先に、最初に導入したんですけれども、Workdayっていう仕組みを入れることによって、見込みの数字を一元化するっていう仕組みの導入も行っています。

これは過去の実績のデータ、本当に制度会計から管理会計から、多くの仕組みですとか、多くのプロセスが入っていたんですけれども、ことFP&Aが管轄するような先々の情報をどうやって集めていくかっていうことに関しては、それまでは本当に人がいろんなところに電話して、ヒアリングベースでやっていたものを、もう一元化するということで。データとしても一元化するし、数字を集めるプロセスも全社で共通化することによって、同じ数字を同じタイミングで集めることができる。それを多くの事業部から本社から見られるっていうことで、同じデータをベースに話ができるようになってきて、見通しの精度を上げていくのが、一つ、導入したプロセスのメリットだったかなと思います。

AIについてはどうですか？

そうですね。AIはより広い形で今、弊社で導入していまして、特に国内に関しては、各従業員の皆さんにAIのライセンスはもうすでに付与しています。

今教えてくださったこうしたテクノロジーって、どう経営だったり企業価値に具体的に結びついているなと感じられていますか？

やはり意思決定までのスピードをいかに速くできるかというところが、一つポイントだと思うんです。なので、我々テルモの一つの取り組み、ファイナンスの取り組みですね。決算の早期化というのをやっていまして、決算の30日以内に決算発表を行う。判断をどのタイミングで、どれだけ前倒しできるかっていうのが重要だというふうに思っていますので、これに関しては仕組みもそうですし、そういった仕組みを整流化すること、テクノロジーを入れて情報の伝達をいかにスムーズにするか。できるだけ結果、実績を出すスピードを上げていく。

それから見込みの精度を上げて、できるだけ精度の高いものを早いタイミングで見ることによって、次の手を打つための時間を確保できる。もし業績が例えば悪くて、何らかの是正措置が必要だったら、それが4か月あるのと、もう来月発表だから1か月しかないっていうのは全然違いますし。

逆に状況的に上振れしているので、新しいことをする余地があるよみたいな時に、多少追加コストをかけてでも新しいことをやるですとか、余裕があるから必要な手当てをどんどん積極的にやっていくっていうことも、できるようになるっていうことで。そういった先が見通せる力があれば、取り得る選択肢っていうのを増やすことができる。それから先行きの見込みですね、外部に対する情報提供っていう意味でも、質も改善できるというふうに期待しています。

どれぐらい実行までの時間ってかかるものなんですか？

そうですね。もちろんどこにスコープを切るかで、これもファイナンスというかCFOのポイントになると思うんですけど、どこまでの要件をどのタイミングで入れてほしいっていうのを、ある意味定義するのも役割だと思う。

それは最初からCFOが。

そうですね。先ほどの見込みの事例でいうと、4月にCFOに就任して、とにかく下期には何とかしてくれというタイミングで。全部が全部できないのでフェーズを切っているんですよね。まずは見込みを一元化しましょうというところから始めていて、それもPLの売上と利益の部分を決めますという形から、徐々に発展していくっていう感じになっています。

大型プロジェクトになってしまうと、やはり導入を意図していたものが、だんだん陳腐化するといいますか、必要性が薄れちゃうとか。その時々、マネジメントも変わるし、人も変わるしということで、最初導入しようとした人たちと実際ゴーライブする時って、人が全く変わっているっていうこともあると思うので。都度、何が大事なのかとか、どのタイミングでどういうことをやらなきゃいけないっていうことは、言っていかなきゃいけない。

萩本さんのお話、お二人はどうお聞きになりましたか？

今、萩本さんのお話の中に、大きなメッセージが二つあったかなと思っていまして。一つは、リーダーシップ、リスクテイクっていうことに対するオーナーシップっていうところですね。例えば何かの改革を行うっていう取り組み自体は、一つの組織だけで多分成し遂げることはできなくて、一つの国や地域だけでもできない。それをさせていくには、トップダウンとしてのオーナーシップを持ってやっていくっていうことはとても大事なところですし、それが現場の方にいかに伝わっていくかっていうところが、一つ重要なのかなと思っています。

もう一つがスピード感というところですね。改革って足が長いんですよ。もう3年とか。その3年間、何も結果が出てこないとみんな疲れちゃうんですよね。そこをスコープを絞ってでもやっていく。場合によっては100点のものができなくても、60点でも最初はいいんではないかな。

その60点の中から70点、80点と上げていく。場合によっては、先ほどのデータの連携ではないんですけれども、製造側と販売側のデータの話もありましたけれども、なんで整合させなきゃいけないのかって、現場レベルだとなかなかそこまで理解が追いつかない時があるんですよね。ただ、つながった時にこういうものが見られる、こういう分析ができる、こういう意思決定に役立っているっていうことがどんどん伝わっていくことで、そこの精度ってやっぱり上がってくるんですよね。

なるほど。

そのためには、最初60点でも、ある程度のものは作っていくっていうことは大事なのかなと思う。大きな取り組みを一気にやろうとするには、正直、全体で捉えた時の影響力とかマグニチュードがやっぱり大きいんですよね。そこを段階的に導入していって、成功体験を積み重ねる。こういったことも重要なポイントになってくるかなと思っています。

神前さんはどうお聞きになりましたか？ 逆にどうしていたら失敗していた可能性もあるなって思いますか？

今日の冒頭からも話が出ている通り、テクノロジーを活用することの結果として、何をやりたいか、何をしたいかという目的はしっかり持つっていうのは大事だと思います。

今、データ基盤であったりとか見通しっていう話がありましたけども、データに対してやりたいことっていうのは、最終的には経営の意思決定の質を上げていきたいというところであり、データドリブンという、データに基づく意思決定っていうものもステージがあって。まずは実績の可視化ということで、製造、販売も含めて、どういったものが、何が起きたかっていうのを実績データを元にするということが第1ステージ。

その上で、なぜそれが起こったのだっていう原因を追究する。そういう時に使う数字というのがあって、財務でいうと売上高というのがあった時に、それに対してどこの地域、どこの顧客において思った以上の売上が上がらなかったか、もしくはそれに対する利益が上がらなかったか。こういった原因を見るためのもの。これもデータであって、人の感覚だけでは支えきれないものであると。

まさに今、萩本さんが行っているステージが、将来の予測というステージ。その先何が起きるかを知るということで、実績を元に先々を引く予測のモデリング。こういったところが今、日本の企業においても比較的トライしている主流になってきています。そこでは先々を引くということで、いろいろな人の実績、経験みたいなものを、ある意味、最新の事例ですとAIとかも活用して、複数のデータの絡み合いから統計的な予測値みたいなものを作り出すと。

これが昔ですとデータサイエンティストみたいな形で時間がかかったんですけども、これもAIの活用というものの一つの出口になっています。本当にやりたいのはもう一段先のステージがありまして、打ち手の示唆ということで。予測値というのは過去の傾向で引いたものなんですよね。

それに対して、こういう手があればこんな売上、利益の変化が起こる、もしくはより人を雇わないといけないとか、新たな投資をしないといけないとか。こういうシナリオを考えた上で意思決定ができるっていうのが、経営として最も求めていきたいところであり、今おそらく萩本さんは、この途中過程を進んでいらっしゃるのかなというふうに。

先ほどからいろいろ、AIの導入もそうですし、見込みの話もしていただきましたけれども、萩本さん、全く苦労だったり、失敗みたいなことはなかったんですか、これまで？

もちろん、いろいろ経てですね。お話できる部分とお話できない部分があるんですけど。一番難しいのが、なんだかんだ言ってやるのは人なので、どんなにテクノロジーが進化しても、人間がいる以上は人間関係とかもあると思うんですけど、みんな自分のところがベースになりますので。

アメリカのITのチームは、日本の経理の仕組みのシステムをよく分かっていないとか、日本の方のITのメンバーはこれぐらい分かっているだろうという話をしていると、なかなかこういった垣根を越えて協力しなきゃいけないっていうプロジェクトが、今、本当にちょっと苦労しているっていうのが実情です。

それは先ほど、いくらいっても会社は人だっていうお話から始まりましたけれども、コミュニケーション、何がポイントになってくるんですか？

もちろんコミュニケーションは大事だと思いますし、何をやろうとしているのかっていうのを明確にしていかないと。いかに誤解を生まないように、どういったものが向こうに伝わったのかっていうことを都度確認する必要性。

ありがとうございます。それでは、テルモの具体的な事例とご経験を伺ったところで、最後のテーマ、「どう磨く？ 次世代CFOになる条件」に移っていきたいと思います。テクノロジー導入を成功に導くCFOの役割は理解できたんですけれども、それを実際に実行していく、そういったCFOになるためには、どういった能力が必要だなというふうにお考えですか？

次世代のそういったCFOになるという意味では、テクノロジーに対するアンテナというのはしっかりと張って。深い技術を知るという意味ではなくて、例えばERPに対しても、新しいERPというのがクラウドベースでより導入しやすくなったりとか、最新のAIの動向を理解することで、これを活用するとよりファイナンス系の改革がどう進んでいくのか。いかに活用するかという観点でテクノロジーを知るっていうことが重要なんじゃないかなというふうに思います。

デロイトで考えているものっていうので、四つの人材のスキルみたいなところを表しているんですけども、より攻めの形ということでFP&Aというところ。こちらでいう左上ですね、ストラテジックアドバイザーと言っていますけど、データとAIを活用して事業や本社に対して価値を貢献していく。これが一つです。

ただ、実は他にも三つの要素っていうのは必要だと思っていまして、まさに萩本さんがおっしゃっていたようなコミュニケーション。ここの部分っていうのは、今後よりCFOに必要な役割としてはなってくると思います。加えて、データの活用といった時に、左下になりますけども、いかにデータをきれいにするか、整備するかっていう役割。先ほど販社と製造の側でコードが違うというお話もありましたけども、これをつなげることで価値になる部分って、やっぱり多いところがあるんですね。こういったところのデータに対するガバナンス、ガバナンスコントローラーっていうのも、もう一つの役割。

最後に、こういったAIとかテクノロジーを推進するような、テックサビーというような役割ですね。どれか一つというのではなくて、こういった四つの要素が、今後の次世代のCFO、もしくはそういう人材に対して必要になるのかなというふうに思っています。

テクノロジーの専門家である必要はない。

ない。そうですね。やっぱりCFOになってくると、嫌なことも言わなきゃいけないんですよね。投資判断してきた時とか、リクエストが来た時に、すごいみんな盛り上がるわけです。盛り上がって、これはっていう感じなんですけど、そういった中でも「いや、ちょっとこれは無理だよ」っていうのは言わなきゃいけないっていうところなので。知識ですとかチームとかいう部分と、あとはノーと言うっていうことは重要になってくるんじゃないかなと思う。

簡単なようで難しい。

そうですね。

ですよね。どう磨いていけば、そういったCFOになれるんですか？

そうですね。ちょっと空気を読まないふりをする。結構、感じて、なんかすごいちょっとショックを受けながら物事を言うとかいうのはあると思うんですけど。

やっぱりそういった部分っていうのは、機会を躊躇せずにつかみにいくっていうのが重要だと思うんですよね。多くの方々と話をする機会っていうのが、過去ずっとあったんですよね。初めての方と。もちろん投資家の方と会う時も、どこまで話を細かくするべきなのか、そこはちょっと探りながらやるっていう部分もあるので、そういった人との触れ合いっていうことが、一番、数字の話なんですけど、成長につながるなと。

先を見なきゃいけないっていうことを考えると、業務であり、事業っていうところに関する知識、これもしっかりと持っていないと、なかなか現場を説得して巻き込んでいくっていうことは難しいのかなと思っています。あとは本日テーマに上がったテクノロジーっていうところですね。その辺りが掛け算になっていくと、会社全体を数字で見るっていうような力が、CFO組織全体としても培われてくるのかなと思っていますので、そういったことができるようになっていくようにしていかないといけないのかなと思っていますし、そういったことができるように、我々もしっかりといろんな企業様をサポートしていきたいなというふうに思っています。

ありがとうございます。今回、「CFOが今こそやるべきテクノロジー戦略」をテーマに話してきましたけれども、「ファイナンス・トランスフォーメーション」の中にはより詳細な説明も書かれてありますので、興味を持たれた方はぜひ役立ててみてください。今日は本当にありがとうございました。

ありがとうございました。

ありがとうございました。