クラシコム青木耕平氏が語る「熱狂しない経営」――20期連続増収増益を支える構造、資本政策、AI時代の組織

これができたのか。

マルチカテゴリー、マルチチャネル、MC2戦略。マルチカテゴリーっていうのは、端的に言えば商材とか提供価値をいろいろ用意していく。マルチチャネルっていうのは、このチャネルを積み上げていくことでお客様との接点を増やしていき、接点のあるお客様に多様なソリューションをご提供できる体制を作るってことによって成長していこうと。

こういうマルチチャネルをうまく使えるメディアって、あんま見たことないんですよ。

そうかもですね。

これ、なんでマルチチャネルってどれもうまくいっているんですか？

どのチャネルでも、ある種同じトーン＆マナーとコンセプトを貫いてるからだと思うんですよね。人間の本能みたいなのを刺激して、つい見せちゃうみたいなものでつながってる場合、わざわざ多分YouTube行かないと思うんですよ。これがディズニーとか、日本の多くのアニメのIPのようなものが起こせてることだと思うんですよね。

皆さん、こんにちは。PIVOTの佐々木です。今回のPIVOT TALKは『熱狂しない経営』をテーマにお話を伺います。ゲストにお迎えしましたのは、クラシコム社長の青木耕平さんです。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。

青木さんには結構、創業間もない頃にインタビューさせていただいて、ちょうど上場の直前だったんですかね。

そうかもしれないですね。クエスチョンズに呼んでいただいたっていう、多分4年弱ぐらい前なんじゃないでしょうか。

そうですよね。それから上場企業としての道のりが始まって、ずっと増収増益も続けてこられて、今回こういう『熱狂しない経営』、クロストレンドさんから出されて。この4年間、5年間どうでしたか、上場後の。

そうですね。もちろん紆余曲折いろいろあったりしましたけど、結果的にはここ2年、直近の2期ですかね。割と再現性のある成長戦略っていうものが固まって、当面は順調な成長が続けられるんじゃないかなっていう目鼻が、本当についたなっていう。そういうところで、これから頑張ろうみたいな、そういうタイミングですかね。

わかりました。今回は結構、経営戦略、そして株式市場に対する思いであるとか、あとコンテンツ戦略とか、幅広く伺っていきたいというふうに思います。改めてですけど、2007年からこの『北欧、暮らしの道具店』を作られて、これでずっと伸びてきて。そして、この前には結構試行錯誤もあったんですよね。1年ぐらい不動産の会社でしたっけ？

そうですね。不動産の取引のプラットフォームみたいなビジネスをやれないかなっていう、身の程知らずなトライをして、ほぼ何も起きずに終わりました。

連続起業家みたいなもんですよね。

そんなかっこいいものじゃない。1回、本当に事故った後に『北欧、暮らしの道具店』っていうのを始めて。『北欧、暮らしの道具店』が2007年に始めてるので、来年がちょうど今の事業で言うと丸20年で、クラシコムっていうことではちょうど今年が20年っていう、そういう節目のタイミングですね。

これ20年振り返った時に、20期連続で増収増益と。これすごいことですけど。

ありがとうございます。

振り返って、なんでこれができたのか。理由はどこにあると思いますか？

いくつかあるかなと思うんですけれど、やっぱり伸びていける構造。売上を作っていった、利益を作っていったというよりは、その構造を作ってこれたかなというふうに思っていて。大枠で言うと、まずはMC2戦略っていうふうに申し上げてる戦略っていうのを、最近これはちょっと言語化したんですけど、結局ずっとこれやってたよなっていうような。これからこれやるぞっていうよりは、我々は今までこうやってきたし、これからもこれでやっていきますという意味のものなんですけど。

MC2っていうのは、マルチカテゴリー、マルチチャネルの掛け合わせでやっていくんだということを、E＝mc²に軽くかけたようなことで言ってるんですけど。マルチカテゴリーっていうのは、端的に言えば商材とか提供価値をいろいろ用意していくっていう。最初はヴィンテージの北欧食器っていう非常に狭い商材から僕らビジネスを始めたんですが、それを徐々に広げて、今だとアパレルとかお化粧品とか、食品だとか家具だとか、いろんなものを売ってるっていうこと。あるいはBのメディアビジネスもやったりしてるので、そういう意味で提供価値をどんどん積み上げていくんだと。

その上でマルチチャネルっていうのは、インターネット、あるいはオフラインのあらゆる顧客接点というもので存在感を出していくことで、このチャネルを積み上げていくことでお客様との接点を増やしていき、そしてその接点のあるお客様に多様なソリューションをご提供できる体制を作るってことによって成長していこう。

これは何を意味してるかってことを指すのが、このチャネルなんですけど。大体eコマースの市場っていうのが、10年前からするとざっくり2倍になってるんですね。大体7兆円、8兆円市場ぐらいなのが、25年とか26年とかだと15兆円ぐらいの市場になってますと。ところが、その中で10年前だと僕らはインテリアとか雑貨しかやってないんで、そのカテゴリーだけだと、要は元々eコマースが10年前7兆円市場だったところが、1兆円分ぐらいの市場に僕らアプローチしてましたと。

ところが、その10年間の間にマルチカテゴリー化したことによって、eコマースの市場自体も2倍になってるんだが、お洋服の市場、お化粧品の市場、家具の市場という形で対象市場が増えてることで、結果的に現状だと6兆円市場ぐらいを相手にすることになってると。10年でそもそもマルチカテゴリー化を進めたことで、対象市場が5倍、6倍になってると。ただ、この期間に大体僕らのビジネスっていうのが10倍近い伸び方をしてるっていうのがあって、それが今度はマルチチャネルの方なんですけれども。

結局、対象市場がいくら広くても、実際にアクセシブルでなければ意味がないわけじゃないですか。僕らがマルチチャネルによってエンゲージメントしていただける、要は僕らからの発信を進んで受け取ってくださるアカウントを大量に増やせて、直近で言うと1200万とかっていうアカウントが積み上がってることで、実際の対象市場も増えてるんだけれども、その市場の中のお客様の多くの方に接点が持てる状況を、このマルチチャネル化で作ったってことによって。

いわゆるマルチカテゴリーでTAMが増えて、マルチチャネル化でSAMが増えて、さらにチャネルと提供価値が増えたことによって、いろんな年代のお客様のソリューションに、そのニーズにお応えできるような、結果論としてはなってたということで。気がついたら、元々30、40代の女性がほとんどっていうような年代層だったのが、現在、本当に70代から20代ぐらいまでの幅広いお客様がいらっしゃって。しかも、ちょっといるっていうよりも、実は今50代以上のお客さんがめちゃくちゃ増えてるんですね。

特に『カンブリア宮殿』の反響がすごかったって話で、40代以上の男性が見てくださったって書いてましたよね。

そうですね。特にやっぱり今50代以上の女性っていうのが非常に多く入ってきてくださっていて。その結果として、10年間で実は30、40代の女性って結構減ってるんですね、人口構成の関係で。ところがマルチジェネレーション化できたことで、実際のお客様の人口動態自体も、20代から70代とか80代ぐらいまで取れたことで非常に増えたという。その基本的な戦略によって、市場そのものもeコマース市場っていうことで大体10年で2倍ぐらいになってるんだが、さらにそこにカテゴリーとチャネルの多様化ってことをしたことによって、あらゆるTAM、SAM、SOMの部分で土台が大きくなったっていうのが、一番の理由だと思いますね。

こうやって言語化されると、王道でよくある話にも聞こえますけど、これをやっていくのって実行はすごい難しいですね。あるカテゴリーで成功した人がちょっと出ていって失敗する例なんて、ごまんとあるじゃないですか。これはどう乗り越えていったんですか？ なぜうまくいってるんですかね。

オポチュニティドリブンでそれをやってたわけじゃなくて、あくまでも元々、例えば雑貨をやってた時に、雑貨でお付き合いしてるお客様だったら、こういう人はお洋服だったらこういうのが好きですよねと。あるいはお化粧品だったらこういう切り口のものを求めてますよねっていうことで、今いないお客様を増やそうみたいな感覚はなくて。

今お付き合いできてる、価値観の合うお客様のお持ちの他のニーズに対して、どうお応えできるかで、マーチャンダイジングを拡張していくってことをやってきたので。そうすると結局、『そうそうそう』っていう話になりやすいっていう。だから提供とチャネルはマルチなんですけれども、あくまでもお客様としてのニーズ感とかブランドっていうものはシングルなんだと。だから、シングルブランド、マルチチャネル、マルチカテゴリーっていうふうな説明をしてるんですけども。

このブランドのトーンとか、このブランドでご一緒したいお客様の望んでおられることっていうのは、多様なコンセプトに刺しに行ってるというよりは、一つのコンセプトで。でも雑貨だけ買ってる人もいなくて、食べ物だけ買ってる人もいなくて、結局日頃いろんなものを必要の中でお買い求めになってると思うので、その方たちにベストなあらゆるカテゴリーのものが備えられるように、きちんとケイパビリティを獲得して、それを精緻にやっていくってことを続けたっていうことかもしれないですね。

そしたら流行りに飛びついて、飛び地的にこれやろうみたいな、そういうやり方は絶対やんない。

もうそれは無理ですよね。そこまで器用じゃないっていうか。

そっか。そしたらお客様が決まって、そうするとリアルな世界で言うと、いいお客様がいるとその方の紹介で『このお店いいわよ』みたいな感じで、どんどん広がっていったみたいな。それと似てますか？

それはあるかもしれないですし、やっぱり百貨店さんってどっかそういうとこあるじゃないですか。まず人としてつながって、例えば初めは指輪を買いましたと。だけども、そのお客様に対して『こういう指輪買うんだったら、こういうバッグどうですか』とか、『お洋服どうですか』っていうふうに、例えば外商さんみたいな方とかお勧めになったり。多分そういうこととあんまり、だから特別なことではないと思うんですよね。

そういうブランドに合う人っていうのは、ある程度限られるっていうふうに考えられることもあると思うんですけど、結構いい意味でエッジが立ってるところで、そこは徐々に徐々にやっぱり広げられるもんなんですね。

というか、多分エッジが立ってないんですよ、別に。

それ、立ててないってことですか。

立ってない方がいいのかもしれません。割とベーシックな、プレーンな世界観ですし。コンセプトも『フィットする暮らし、つくろう。』っていう、要は自分らしい満足いく暮らしを作りたいよねっていうコンセプトなんで、すごく特別じゃないじゃないですか。

そうですね。みんなが共感するというか、どっかにニーズありますよね。

そう。だから僕らが商品を作る時の一つのコンセプトで、『日常にひとさじ分の非日常を』っていうコンセプトがあるんですけど、そういうふうにして商品とかコンテンツを作ってるので、日常の中にちょっと非日常欲しいよねって思ってるとかって、別に結構普通のことだと思うんですね。ただ、その普通のことを一つ一つの商品とか、一つ一つのコンテンツのクオリティとか、本当にお客様にとってベストなものかってことを、ずっと突き詰め続けていくってこと自体が難しくて。それをやっていけば、広範なお客様に受け入れていただけるもんなんだなっていうふうには思ってるって感じですかね。

無印とかってやっぱ似てるんですか？

似てるんじゃないですかね。ワンブランドで、あるコンセプトで、元々はおそらく文房具とか雑貨みたいなものから始められたところが、アパレルだとか食品だとかお家だとかキャンプ場とか、いろいろ一つのブランドでやれてるっていうのは、本当に素晴らしいことだと思うんですよね。

ただ、やっぱりそれがいわゆるリアル店舗中心の業態であるとか、どういう価格帯なのかとか、いろんなことによって、微妙にプライシングであるとか商品の企画だとか、どういうマーチャンダイジングかとか。規模も全然違いますからね。比較にならないぐらい僕らは小さいんで、無印さんみたいに大きくなれるかどうかっていうのは、それはちょっとなかなか難しい面もあると思いますが。ただ今、僕らが売上100億円ぐらいの規模感だったとした時に、小さすぎて、この先の成長を市場の規模とかマーケット云々ということでするような段階にないなみたいな。

だからその話は、もしかしたら10年後ぐらいに、『そろそろさすがにこういう業態だと成長むずいですよね』とかっていうのがあるのかもしれないですけど。まずそんなに特別エッジが立ってないっていうことと、やっぱり小売とか物販のマーケットの巨大さ。広告業界とかソフトウェア業界とかとは、全く土台となるマーケットの規模が違うんで、そもそも十分国内にとんでもない大きなマーケットがあるという認識があり、っていう感じですかね。

青木さんとしては、ギラギラ系の経営者ではないじゃないですか。もっとでかくしたいみたいな、そういう欲望って強いんですか？ 会社でかくしたいみたいな。

それは全然ないですね。ただ、自分の子供みたいなもんじゃないですか、その事業って。そうすると、産んだからにはちゃんとその子供のポテンシャルが生かせるように、世話して育てたいっていう責任感はありますよね。だから親が適当だとか、親がチャランポランだから、せっかく子供は実はすごくポテンシャルを持って生まれたのに、例えばもしかしたらすごく背が高くなったかもしれない、運動ができるようになったかもしれない、あるいは賢かったかもしれないって、いろんなポテンシャルがあるのに、それを世話が不十分だとか、ああいうことで潰しちゃったってなりたくないなっていう思いはあるので。

クラシコム、あるいは『北欧、暮らしの道具店』という、自分が元々生み出したものっていうのが、そんなに期待してなかったんだけども、『あれ、こいつ意外と賢くね』とか、『あれ、運動とかすごいできるくない』とかっていうような感じに、やりながら気がついていくと。ちゃんと世話したいなとか、ちゃんと応援して、このクラシコム君みたいなのが健やかに成長していくように、本当に尽力したいなと思ってれば、ポテンシャル分は伸びていきますよね。

売上が5億円ぐらいのところに、もうどうせこんなもんだろうって思ってたんですけど、意外とこの産んだ子が、トンビが鷹を産んだみたいな感じで、ポテンシャルを秘めてまして。僕もあくまでも自分の産んだ子供だとすれば、真面目に世話したいとは、あらゆる手を尽くして真面目に世話したいとは思ってるので。自分のためにでかくしたいっていうよりも、自分がうっかり産んでしまったその子供を、ちゃんとポテンシャルを解放して独り立ちさせたいっていう、本当にそういう感覚ですかね。

優しいお父さんなんですか？ そのお父さんは、星一徹みたいな強制する感じのお父さんではないですよね。

そうですね。だから、よく観察してるって感じじゃないですかね。どういう可能性があるのかなとか、こういうことやらせてみたらどうなる？ うわ、全然向いてなかったとか。これやらせたらすごい向いてるじゃん、じゃあもっと伸ばそうとか。多分そんなイメージですかね。だから優しいとか厳しいっていうよりは、よく観察して理解しようとしてるっていう感じじゃないですかね。

このマルチカテゴリーのところもそうなんですけど、マルチチャネル、例えば私もメディアやってますけど、こういうマルチチャネルをうまく使えるメディアって、あんま見たことないんですよ。

そうかもですね。

やっぱり皆さん、字が得意だとか、SNSが得意だとか、得意技にはまっちゃって、全部うまくやる人って見たことないんですね。これ、なんでマルチチャネルでどれもある程度うまくいっているんですか？

どのチャネルでも、ある種同じトーン＆マナーとコンセプトを貫いてるからだと思うんですよね。そうすると、こっちで見たものとこっちで見たものが、『あれ、これ一緒じゃない』っていうのを、別にロゴとかなくても直感的に感じていただけるってことは、まずありうるっていうことで。

それから、本当にある種の、これで自分は喜べてるとか、安心できるとか、希望が持てるとか、何かそういうポジティブな感じを引き出せるコンテンツの場合、例えばそれが大好きであれば、それをInstagramで見てたものが、どうもYouTubeにももっと別のパターンのやつあるらしいよ、長尺のものがってなったら、プラットフォームを超えて見に行くことは起きるじゃないですか。

ところが人間の本能みたいなのを刺激して、つい見せちゃうみたいなものでつながってる場合、例えばYouTubeでも同じようなのあるらしいよってなって、わざわざ多分YouTube行かないと思うんですよ。これが、例えばディズニーとか、日本の多くのアニメのIPのようなものが起こせてることだと思うんですよね。

例えばテレビで見たけど映画行こうとか、あるいはYouTubeでこういうのやってるんだったらYouTube行ってみようとか。もうプラットフォームっていうよりは、その手前側にIP自体がマインドシェアを取ってて、プラットフォームは正直どこでもいいよねってなってる状態のユーザーが、ある程度いてくれてることで、ある種プラットフォームにはあまり支配されないっていう状況があるんだと思うんですね。

なので僕らも実はYouTubeで2019年に配信を開始した『ひとりごとエプロン』っていうドラマのタイトルが非常に人気で、シリーズでも多分1000万、2000万っていう再生をして。DVDも自分たちで販売して、なんだかんだ結構人気のコンテンツがあるんですが、実は26年からAmazonプライムとかU-NEXTさんとか、国内の配信プラットフォームで、もう完全にコンテンツIPとして普通に組み入れていただけるようになっていて。これが例えば韓国のOTTとかテレビとか、台湾とか、そういうところにも今もう出ていってるっていう感じなんですね。

なので、このマルチチャネルっていうのが、まさにそういうサブスクの配信プラットフォームみたいなものにも今広がってきてて。それが僕らレーベルなんで、そうするとドラマ始まる前にお店の方がムービングロゴで出るわけですよ。それってなかなか難しいことですよね、最初からそれを狙おうとしたら。ただ結果論としてIPとして非常に強いものができて、それを見たいと思ってくださる方がいたってこともあって。

2019年にYouTubeで配信したものなんですが、実はAmazonプライムに出したら、結構な期間、日本のテレビっていうジャンルで多分本当に3位とか4位とかぐらいのところにずっと入ってるみたいなこともあったりして、いまだにすごい再生されてるので。そういう意味では、やっぱりIPのトーン＆マナーと質っていうことを突き詰めていくっていうことに尽きてるかなと思いますね。

『北欧、暮らしの道具店』の場合のIPっていうのは、キャラクターじゃないわけじゃないですか。トーン＆マナー的な、そういうものによってIPができてるってことですか？

IPと言ってるものっていうのは、そういうドラマ、それからドキュメンタリー番組も結構何番組か作ってるんですね。そうするとそれは、例えばちょっと比較するのあれですけど、テレビで言ったら有名な『情熱大陸』さんとか、そういうのに当たるようなものを自社で作りますというふうになってた時に、その番組のトーン＆マナーとか、それぞれの、例えば対談番組みたいな、バラエティ番組みたいなのもあったり。それ一つ一つのトーン＆マナー、要するにカメラの撮り方であったり、光の使い方であったり、あるいは背景の美術、そのお洋服、あるいは出る人のキャスティング。

これはもう全部、自分たちのトーン＆マナーで、しっかりと一貫性を持たせていくっていうことができれば。だから最近、本当にいろんなチャネルで、『あれ、これうちのかな』みたいに思うものもあるんですけど。でも多くの方がもしかしたらそう思うから、それを狙ってくださってるわけじゃないですか。ってことは、僕らのものを見れば、『僕らのじゃね』っていうふうに、名前とか見なくても思っていただける。やっぱりそれは非言語的なトーン＆マナーみたいなものが、一定は作れているんだろうなと思っており。

その状況ができてくると、チャネルに縛られなくなるというか、こういう系のものを見たいみたいな感じで別の方も見ていただけるっていうことが、マルチチャネルをある程度うまくいかせてる部分かなと思いますね。

結構トーン＆マナーを保つための細かいルールとかも、かなり多くあるんですか？

意外と、クリエイティブの会社なのでお分かりいただけると思うんですけど、ルールでクリエイティブを作るって、結局下限に合うことになっちゃう。そのレンジの一番ボトムのところに、結局全部合わせることになっちゃうから。やっぱりどちらかというと、ある種の徒弟制度じゃないですけど、ディレクターがいて、企画立てる人がいて、それを繰り返し『こうだよね、こうだよね』っていうことを、すり合わせを繰り返していくことで、だんだん伝承もされていくし。

そのためにも、やっぱり定着率って非常に重要で、平均の年数がどうかとか。マネジメントレイヤーとかリーダーのレイヤーも、本当に10年選手みたいなのがゴロゴロいるようになってるってことも、それができる一つの理由だと思いますね。

やっぱり情報なのかIPなのか、そこの境目にあるものは非常に大きいところですよね。

大きいですね。

みんなIP、IPと今言いますけど、そんな簡単なもんじゃないですね。

そうですね。IPっていうのはキャラクターなのかとか、あるいは一つの作品なのかっていう考え方もありますけど、基本的に言うとIPっていわゆる知的財産権のことなんで、例えば物語だとかキャラクターに持たせると、これ法的に守らないと真似されたらおしまいっていう世界があるじゃないですか。ところが、その統一したトーンっていうものは、別に真似られたところで同じにはならないんですよね。だから知的財産権を法的に守る必要がないっていう持ち方になるので。我々にとってのIPはどのレイヤーなのかっていうことを、明確に自分たちで意識して、そこを握っていこうっていうことをやってきたっていう感じですかね。

分かりました。これも言うは易し行うは難しですけど、IPとかコンセプトとかトーンで統一していけば、どのプラットフォームもまたいでいけるし、それぞれでコラボもできる。ただ今、ほとんどのメディアとか人がやっちゃうことっていうのは、それぞれのプラットフォームに最適化し、そこのアルゴリズムをハックし、KPIを追うになっちゃうと、もうそれぞれ別になっていきますよね。

ほとんどのチャネルに対して専業してる人がいないんですよ。

それ大事ですね。

だから例えばバイヤーが片手間にインスタやってますとか、広報が片手間でX触ってますとか。そういう、これを突き詰めてKPIで伸ばすぞみたいな感じではやってなくて。

それやっちゃうと、本当にハックばっかりになっちゃうんですね。

そうですね。

どう再生数伸ばすかとか。今の話で、人の長さも大事っておっしゃったんですけど、その上で今、約100人で100億円。ここに出てるのは売上総利益の1人当たりの数字ですけど、非常に高いと。これ、なんでこんなに生産性高いんですか？

これもいくつか理由があると思うんですけど、一つはやっぱり採用が、我々はメディアだってこともあり、自社のお客様とか自社のユーザーから採用ができるっていう、元々の親和性っていうのがまず一つありますと。いろんな施策の中で、もちろんフィットした人、モデレートに採用し続けていくっていうことをずっと20年続けてきていることで、定着するのも非常に定着していて。おそらく今の退職率とかも3％、4％みたいなのがずっと続いてるという中で、長く経験がある人たちが蓄積されていけば、当然効率は良くなっていくとか、意思決定の手戻りとかもどんどん減っていくわけですよね。

あと我々の結構特徴として、実は社内で使っている基幹システムを含めて、ほとんど内製で開発してるっていう。結構ソフトウェアを開発する会社でもあるので、生産性を上げるポイントが単にオペレーションどうこうとか、ルールどうこうっていうことだけじゃない。そもそもの土台の部分を効率化させる方法を持っているっていうことも、やっぱり生産性を上げることには大きく寄与してるっていうことだと思うんですよね。

昨今はやっぱりAIというものが非常に入ってきた中で、元々かなりの部分がデジタライゼーションされてるってこともあって、しかも僕らリモートの会社なので、そもそもそういう共有されてるものがあるので。AIってものが入ってきても、生産性の上がり方っていうのは、その土台というか、デジタライゼーションする前にAI入ってきちゃうと、どうするってなっちゃいますけど、そこはもうほぼほぼ、ずっとできてるっていう状態だったこともあって、生産的になってると。

もう一つ、急角度で上がったっていうところの背景は、マーケティングっていうのをここから強化したっていうのがあって。マーケティングで当然売上を伸ばすことができれば、人間増やさなくても需要をピュアに増やすことができますよね。それを、売上に対する広告費比率を上げることなく、成長しながらマーケティングにちゃんと一定の割合を投資していくってことができる体制が、ここ2年ぐらいでできたので。そのことによって、利益を毀損せずに、でもきちんとマーケティングで需要を増やすってこともできるようになったと。明確にマーケティング部署っていうものがこの2年ぐらいで立ち上がって、全ての運用も内製化でやるっていうことを、直近2年ぐらいで完成させたっていうこともありますね。

マーケティングで特に力を入れてるところ、効果的なところって、どういった部分なんですか？

僕ら多分ほぼ全ての予算を、アプリのインストール促進のための広告に、ほぼ全額入れてるって感じなんですね。そのことによって結局、お客様の長期にわたるロイヤルティとか、あるいはフリクエンシーが高めやすいことになってるので、今だとアプリ経由の売上がもう8割ぐらいになってるんですね。これやっぱりeコマースの会社でアプリの利用が8割っていうのは、多分そんなにはないと思うので、これがやっぱり、より生産性を上げる要因にもなってるかもしれないですね。

本の中でも書かれてましたけど、これだけメディアがあって、そこで見れるコンテンツも多いのに、アプリに1割の方が来て購入するっていう。なんでアプリがそこまで愛されてるんですか？

結局、僕らの全体像をまとめて見れる場所が、そこしかないからだと思うんですよね。例えばYouTubeで初めて知った方って、しばらく見た後で初めて、そこで見てれば、『え、この北欧、暮らしの道具店って、チャンネル名じゃなくて本当にお店なの？』みたいなことを、しばらくしてから気づくこともありますね。あるいはお店だけウェブで見てた人は、YouTubeでドラマやるとか知らないみたいなことが、やっぱり普通に起きるんですよね。

そうすると、ポッドキャストであったりとか、そういうものを含めた全てのコンテンツと全ての商品を、我々が体験していただきたいユーザー体験の中で、『我々ってこうなんですよ』っていうことを、一番総合的に体験していただける場が、結果論としてやっぱり今、スマートフォンでしかなかなか実現が難しいところもあって。それが結果的にスマートフォンになってるところかもしれないですね。

一番完成された場所というか、世界観が見える場所ですよね。あと先ほどリモートって話ありましたけど、リモートも一時期ブームになりながら、今逆に否定論みたいなのが来てますけど。しかも国立にあんなかっこいいオフィスがあって、けどリモート中心なんですね、今。

そうですね。今もほぼフルリモート。

ここはなんでですか？

元々始めたのは多分皆さんと一緒で、コロナのタイミングで、そうせざるを得なくて始めたんですけれど。結果論としてはやっぱり一番生産性が高くなり、スタッフの満足度も高く、やめる理由がないっていう感じですかね。

やはり集まった方がコミュニケーションも円滑化して、一体感も出るみたいな、そういう声も強いじゃないですか。そこら辺はどう反論します？

別に全然反論はなくて、そういう会社もあるんだと思うんですね。ただ我々の会社の一個特徴として、まず女性が8割ぐらいの会社なんですね。この方たちの大半が子育て世代で、今のマネージャーの人たちもほとんどが未就学児のお母さんで、2回ぐらいの産休から復活してきてる人たちなんですよ。そうなると結局、会社に出勤してる場合じゃないんですよ。

そうですよね。

出勤してくれって言うだけで、この貴重な戦力が、マネジメントとかリーダーシップっていう、そういう重要な役割を果たすのが難しくなっちゃいますよね。そっちの方が僕らからすると、やっぱりよほど損失が大きくて。謎の一体感とか、本当にあるのかどうかわかんない、雑談でクリエイティビティが上がるとか、それもまた計測不可能じゃないですか。だから本当に起きてるかもしれないけど、起きてないかもしれない。

そういう子育て世代の、この人たちがマネージャーも6割ぐらいがそういう人たちなんで、この人たちを通勤させたら労働時間が2時間削られちゃうと。だから4時ぐらいで上がる時短にならないと働けませんみたいなことになってしまうのと、リモートだから6時まで働けるとだったら、もう明らかに計測できるレベルで生産性が違うので。だからみんなにとってリモートがいいですよっていうふうには、別に僕は思ってるわけじゃないんですけど、我々の制約事項を考えると、一旦今はこれがベストかなと思ってますけど。もしベストじゃなかったら、もう本当にすぐやめます。

そこはいい意味で合理主義ですよね。ここから株式市場の話をしたいんですけれども、これで上場していって、業績の伸びほどには株価が上がっていないと。

そうですね。

こういう今、青木さんが話したような話って、株式市場、投資家には理解されるようなものなんでしょうか？ 私もやっぱり投資家とコミュニケーションしたりすると思いますけど、事業の論理とまた違うものがあるじゃないですか。

そうですね。

これ、なんであまり上がってないんですか？

なんでなんですかね。なんでかわかって、対策可能だったらさっとやるんだと思うんですが、まず事実として、上場してから売上は倍になっているが、大体株価で言うと40％強ぐらいの伸びにとどまってるという状況があります。もちろんこれにはいろんな理由があると思います。我々の業態なりビジネスモデルが、一旦今の、例えばAIとかそういう、よりホットな、そして短期間に株価が上がっていくようなことが見込まれる会社と比べて、分かりにくい以前に、多分魅力が足りないんだと思うんですよね。例えばNVIDIAみたいな、もう買ってるだけで。

そうですよね。

お金を入れますか、クラシコムに入れますか、みたいな話になってるのは、これも否めないと思います。NVIDIAみたいになれたらいいなと思いますけれども、僕らが逆にそういうものを目指そうとすると、元も子もなくなっちゃうというか、そもそも事業を毀損してしまうので。我々はあくまでも我々のポテンシャルに基づいて、できることをしっかりとやっていくっていうことをやっていて。それで実際、上場から売上も倍になってますし、利益率もその間ほとんど15％以上のEBITDA。逆に言うと、売上の成長とか利益創出で、これ以上やるともう事業が壊れちゃうよねというように思ってるんですよね。

できることっていうと、一つはやっぱり流動性が低いっていうのが、我々の課題としてはあると思ってますと。これはいくつか理由がありますが、一つはまずそもそも創業者の持ち分が多めで上場してることで、流動比率が低いということで。もう一つは、実は僕らって機関投資家が持ってる率が非常に高い会社なんです。大量保有報告が出てるだけでもおそらく13、4％ぐらいで、流動株式が33％なんで、実は流動株の半分以上はもうロングの人たちが持ってるんですね。

そうすると、実際に流動して日々取引されてる株っていうのはものすごい小さいのに、値段だけついちゃうんですよ。っていうのもあって、結構機関投資家の方にも一定はご信頼をいただいて、資金を預けていただいてるという部分ではご評価いただいてると思ってますし。ただ構造上そうなってくると、やっぱり流動性が低くなる。機関投資家の方にも、『入りたいんだけど、ちょっとチケットが小さくなりすぎて、入るに入れないんだよね』。

なので、やっぱりその辺が足かせとなって。そして多分、個人投資家の皆さんは限られた資金をどこに置きますかって話になった時に、さっきみたいに、よりホットなところに置きたいという方もいらっしゃるし、あるいはそういうところにも置くし、ポートフォリオとして、そんなに大きく下がりそうにもないし、上がっていきそうなものを持っときたいというようなキャラ付けで、僕らを選んでいただくことはあるかなと思うんですけど。そういう意味では、そういう状況の中で、やっぱり流動性みたいなことをどうやって上げていくかみたいなことは、非常に本質的に何かソリューションを持ってやっていかなきゃいけないなっていう課題意識は持ってきました。

上場したことを後悔はされてませんか？

全くしてないです。

全くないですか？

全くないです。もう清々しいです。

何が清々しいんですか？

結局、良くても悪くても嘘が一個もないんですよ。隠し立てしてることも何にもないですし。下手だったら下手って言われて、うまくてもあんまり褒めてもらえないですけど。ただとにかく、どこにもここは見ないでほしいなっていうところはないし、作りようもないんですよね。それは経営者としては、もう清々しいですよね。

この外部の目は極めて大切で、専制のようにはなりたくないと。やっぱり上場すると、これは実現できるんですね。

もうこれしかないです。

これが一番のメリット。

もうだって社外の人とかもいるわけで、本当にちょっとしたことでも、一応ちゃんと取締役会にかけて、話を通していくじゃないですか。だから僕だけで『それやっとこうぜ』とか、ああいうのも本当にないので。それは仕組みをちゃんとやれば、遅すぎることにはならないんですよね。生産的にやることはできると。

その上で、僕が自分のちょっとした、私の自分っていうのがふっと顔を出したとしても、そんなものどこにも出しようがないんで。バレちゃいますから。だからそういう意味では、本当に公明正大に、真っ当にやってるし、見れるもの全部公開してるんで。『見てください』っていう。その上で『お前下手だな』とか、『お前じゃない方がいいよ』とかって言われてまで、別に自分で経営しようとも思わないので。

僕よりもっとうまくやれるってことが確信できる人が自分でもいれば、全然それ譲るのも。僕も55。

なんになるんで、もうそろそろそんな長くもね、あとやれても本当どんぐらいなのかなっていう感じですから。ただ、まだまだやれると自分で思ってるし、アイデアもいっぱいあるんで、やらせてもらえるならやらせてもらいたいなという感じですけど。

以前確か、上場っていうのは創業者とか経営者を楽にする仕組みであるともおっしゃって、やっぱそうですか、やってみても。

そう。僕は素晴らしいと思ってますね。ただし、絶対自分はこうしたいんだというのがあれば、それは難しいですよね。自分に与えられた権限の範囲で最善を尽くすっていうことを、僕の場合はやってるっていう感じなので。

それをいろんな形で、今後の株価ってことですけど、ご評価いただいて、そのご評価が低いとかいうことは全然あるじゃないですか。でも別にそれは上場のせいじゃないというか、僕が下手なだけだから。それは上場したからどうこうというよりも、未上場でもね、下手だったら周りのやつから「あいつ下手だな、やめてくんないかな」っていうふうに身近に思われるってことは全然ありうると思うんですよね。

上場してるから大変みたいなことは、少なくとも僕に関しては、あるいは僕の抱えてる制約事項とか、あるいは僕が望んでる仕事人としての働き方ってことに関しては、今のところですよ。言いましたけど、もう3年後とか4年後に呼ばれて「いや、もう無理っす」って、それはあり得るんですけど、今のところは素晴らしいですね。

確かに、業績があんまり良くなくて伸びないなら、こんだけちゃんと業績もいいのに伸びないと、辛さがちょっと出るのかなと思って。なんでだろうみたいな。

もちろん株主の方がそれでご満足いただけないってことは残念だなとは思いますが、ただ一方で個人として、その時の株価を見て仕事してるというよりは、我々のミッションと、この今の事業の可能性をとにかく最大限生かして自立させてやるんだという気概でやってるんで、全然その希望は捨ててないというか。当然いつか良くなるでしょう。

そうですよね。

時間の問題かなっていうふうに。こういうこと言ってて、何年か後にこれずっと残るじゃないですか。「あいつあんなこと言ってるけど全然ダメじゃん」ってなっちゃうかもしれないですけど、マインドとしてはそういう気持ちでやらせていただいてるっていう感じですね。

先ほど流動性の話あったんですけど、その中で、この自己株式取得に創業者が応募すると。これ私ちょっとあんまり意味が分かんなくて何回も読んだんですけど、これなかなか例がない話ですよね。これどういうことなんですか？

そうですね。これは、今まで僕らそもそも上場して最初のすぐに株主還元ルールっていう、自分たちのキャッシュポジションが目標とするのはこの金額。その金額をもしもネットキャッシュが超えてれば、フリーキャッシュフローの最大で50%を何らかの株主還元に回しますってことを初めからコミットしていて、それをずっとやってきてるんですが、それ今まで配当でやってきてるんですね。

それで、そんなに株価も上がってきてないというような状況があり、かつさっき言った流動性の問題の解決の仕方が難しいと。創業者が市場でバンバン売るわけにもいかないですし、かといって、でも創業者が何らかの形で手放さないと、いわゆる流動比率って上げようがないですし、かつ、そのためだけに安売り狙ってもっと頑張るかとかって言っても、あんま意味ないです。

っていうことを考えた時、ずっとこれがこの長期の4年間ぐらい、解かなきゃいけないテーマなんだけれども、どうやっても行き止まりになっちゃうなっていうのも、ずっと試行錯誤する中で。今回いわゆるToSTNeT-3という、東証さんが作られてる、いわゆる時間外の市場取引っていうものを使って、そこに創業者も、他の方ももちろん応募できるんですけど、創業者も積極的に応募して自己株取得をして、それを基本的には消却していく方向で。

要するに分母となる株式数を、10年ぐらいかけて、さっき言った株主還元ルールの範囲で、要は最大でフリーキャッシュフローの50%っていう範囲内で、10年以上かけてコツコツ消却をしていくと。年間3%ぐらいですかね。そうすると例えば10年やったら30%消却できるとなると、EPSの成長だけよりは、もし仮にPERが同じだとすれば、消却した分、1.4倍ぐらい、それよりも株価が伸ばせる可能性も出てきますし。

トータルで僕らの持ち株比率は下がり、かつ株価が上がっていく中で何回か分割すれば、実は流動株式数自体も増やせるっていう。これ結構、個人的にはなかなかいろいろ考えた末の、うまくいけばですけど、後で「あれ発明だったね」って言われかねないやり方かなと思って。もちろん全部僕が考えてるというよりも、いろんな市場のプレイヤーの方たちの発信されてることを、いろんなプレイヤーとディスカッションする中で教えていただいたことなんかを反映して考えたって感じですね。

世界的にもあんまりなさそうですね。

いや、どうなんですかね。僕もあんまりそこまで事例ないんで、「あんなの発明とか言ってるけど普通だよ」とかって言われちゃうかもしれないですけど。ただ、本当に長年抱えてて、少なくともこれは解消しないと。さっき言ったNVIDIAになることはできないですけど、少なくとも銘柄としての投資のエクスペリエンスを上げるために、発行体として実現したい最低限の品質っていうものを整えていく。この流動性の問題っていうのは、どうしても欠かせない。

もちろん流動性も発行体が全部コントロールできることではないんですが、少なくともその流動比率を市場の混乱を避けて上げていくと、漸進的にっていうことで、遅いよってなるかもしれないですけど、責任を果たせる手ではあるんじゃないかなと、一旦思ってますって感じですね。

大半の方にとってすごいマニアックな話に聞こえると思うんですけど、結構重要な話ですよね。

これは多分、本当にあんまり伝わってないのかなとは思うんですけど、大事だと思っています。

あと従業員持ち株会の話もありましたけども、今後その株式市場と事業経営ってものの両立の仕方。そこに単にオーナーとか株主だけが何かそこから利益を得るんじゃなく、従業員の方とも利益、あとユーザーの方ともそれを分かち合うみたいな、いい形の資本主義の形みたいな、そういったものも青木さんいろいろ考えてそうだなと思うんですけど。

あんまりみんなで所有しようみたいなことを考えてやってるってわけではなくて、今までやっぱり従業員の持ち株会っていうのを作ってこなかったんですよね。僕ら、いわゆる新株予約権みたいな、株式報酬でやるぐらいだったら都度しっかり報酬出していこうということで、直近期の平均給与、もう800万弱ぐらいにはなってきてるんですよ。なので、しっかりお金払っていくということを頑張ってやってるんですけど、株買いたいって人もいるんですよね。

確かに、最初必要ですもんね。

買いやすい。結構やっぱインサイダーとかの関係もあるので、ウィンドウも小さいってこともあって、仕組みを作らないと、買いたいと思ってる人に買う機会をちゃんと与えられないっていうのは一つと。今回、奨励率っていう、もしも株を持ち株会で買う場合に会社がどのぐらい補助を出しますよみたいな仕組みがあるんですけど、これ一般論としては10%とかぐらいのものが多いと言われてるんですが、今回我々100%を奨励しますということなので。

すごいですよね。

5万円買ったら、さらに5万円分会社が買ってあげますよっていうのをやっていて。

なかなかないですよね、こんな。

そうですね。多分これも結局はトータルの報酬予算っていうものを粗利に対してキャップしてる中で、何をどこに回すかっていう。だから賞与と給与みたいなことにちょっと近いというか。さらに自分のお金を持ち出して株式を取得しようとしてくれてるってこと自体は、会社にとってはすごくある種の貢献ではあるので、その貢献に対してきちんと報いるってことと。

あと100%ぐらいの奨励率を、高めることによって、しっかりと価値を積み上げていくっていう仕事に集中しやすくはなると思うんですよね。株価の小さい上下にはそんなに気にしないで仕事ができるっていう。もちろん株価を軽視して仕事するってことではないんですけど、ただやっぱり日々Yahoo!ファイナンスとか見ながら仕事されても、場を見ながらやられても、それって多分株主の方のためにもならないと思うんですよ、社員がそういうふうに働いてるってことは。

なので、しっかりと奨励率を与えて、そのバッファーっていうものを用意することによって、オーナーシップを持ちつつも日々の短期的な値動きっていうのを気にしない体制を作りたいなっていうふうに思ったってことが、この奨励率を100%にしたってことの一つの理由ですし。その原資自体は基本的に、本来どういう形かで社員に対して還元する分の中の分配の話なので、何かそこだけに特別すごい予算を投じてるわけじゃないっていう感じですかね。

今、株式市場の中で個人投資家の方の重要性がどんどん上がってる中で、そこに御社、いいファンの方がいっぱいいるところで、株主としてそういう方と付き合っていくみたいな、そういうのって考えるんですか？ お客様と株主ってちょっと別なんですかね？

もちろんお客様で株主であるっていう方もいらっしゃると思うんですけど、もちろんそうじゃない方もたくさんいらっしゃると思いますし、むしろ多分その方の方が多いと思うんですよね。そうなった時に、僕らの株式をお客様に買ってもらおうとするムーブが本当に事業にとっていいことなのか。結果、事業にとって良くないんであれば、最終的には株主の方にとっても全然いいことにならないと。

そもそもいろいろあったところでEPSが減っていってしまえば意味がないことになるので。需給においては、さっきも言ったように、もう逼迫しきってるんですよね。逼迫しきってるわけですよね。それで株価が上がんない状況なのに、さらに株主の人数増やしたところで、決して株価が上がるわけはないんで。そうすると実は株主の方のためにも、この段階でお客様に株を買ってもらおうとすることが別にそんなにいいこと。しかもそういう人たちって、そんなに売らないでいたりしちゃうと思うんですよ。

そうすると、ますますこれ需給がその、おかしなことになっちゃうので。むしろ普通に日々売買してくださる方とか、投資家の方でも例えばヘッジファンドの方とか、そういう方も同じぐらいいらっしゃって、バランスが取れてた方が流動性ってやっぱり上がるんだなっていうのは、僕も何年か上場する中で。

やっぱみんな、自然界と同じで、どういうプレイヤーにも、そのプレイヤーなりの健全性への貢献の役割があるんだなみたいなのがあるので。もちろん個人投資家の方、すごく大事な存在として思ってますが、じゃあ個人投資家に向けたアプローチだけすれば物事が良くなっていくかっていうと、それだけじゃないですね。バランスかなと思ってるので、少なくとも今、我々のお客様に対して、もちろん買ってくださったら本当にありがとうございますって感じですけど。

ただ、僕らのお店が好きだから株買うって、それはそれでやっぱ株って金融資産なんで、その金融的なリターンなり金融的な価値を感じて買っていただくべきものだと思うんですよね。つまり、お洋服をコレクションのために買ってくださいっていうようなもんになってきちゃう。

確かに。

着るために買っていただきたいと僕ら思ってるので、「これってコレクションっていう手もありますよ」っていうご紹介の仕方は、多分お洋服に関してしないと思うんですよ。だからそれと同じで、株式っていうプロダクトも基本的には金融的な価値の保……あるいは分散とか、あるいはリターンっていう金融的な価値を備えたプロダクトなので。それに期待してくださる方がいらっしゃるんであれば、しかも、もしかしたら回せるかもしれないのに、僕らの株に期待してくださる、あるいは僕らに何かそれと違った長期的な価値を感じてくださるっていう投資家の方がいらっしゃれば、それは本当にありがとうございます、最善を尽くしますっていう感じなんですけど。

でも、今、商品とかお店のサービスに興味があって、特に株には、その金融的なリターンに興味がないんだけれども、僕らが出してる株だから買おうかなっていうのは、まさにお洋服、例えば男性の方で、女性のお洋服しかないんで、「でも男性でもコレクションできますよ」っていうふうに申し上げることに、正直ちょっと僕は近いかなと今思っていて。

ただ、こういうふうに考えれば違うおすすめの仕方あるかもとか、もちろんこれはいろんなパターンがありうると思うので、まだ全然そこ否定してなくて、来年ぐらいに「こういうふうにやればフェアにお店のお客様に株主になっていただけるな」みたいな。

だからまさに今回、社員を株主として招き入れるっていう持ち株会、これ多分もともとはそういうのやらないと思ってたんで、上場時には。でも、こういう形でやれば、そうか、全然ちゃんと全体の目標にアラインして、フェアな仕組みが思いついたんでやったっていうことなんで。お客様でもそれ思いついたら、もう全然違うこと言ってる可能性。すいません、なんかIR発表会みたい。

いえ、とんでもない。なんか伺いたいなと思ってたんですよね。青木さんがいかにも話しそうな話じゃなく、金融の話しなさそうじゃないですか。

そんなことも一生懸命考えてます。

そうですね。けどそこをされてるところがすごい新鮮で良くて。あと青木さんなら、今までの経営者とかと違う視点で株式市場を見て、今回のような自己株とか、新しい何かを生み出してくださりそうだなと思って。

そう言っていただいて光栄なんですけど、でもやってることは基本的には少ない。本質的な課題って何なのかってことに対して、いろんなこと試しながら。今回のこの提案もうまくいかなければ修正して、違う形でもう1回やり直そうってことも、ないとは限らないと思いますけど、とにかく責任果たしていきたいなっていう感じですね。

青木さんってあらゆる問いとか問題に対して根本的に考えてらっしゃるじゃないですか。哲学的というか、これ意識されてるんですか？ なんか軽い答えをしないですよね。

そうですね。ちょっと余談みたいになっちゃうんですけど、今、僕、10代以来『銀河英雄伝説』っていう有名な小説あるじゃないですか、田中芳樹先生の。あれをちょっと再読してまして。全10巻の今8巻ぐらいまで来てるんですけど。8巻の中で、ヤン・ウェンリーっていうメインのキャラクターがいるんですけど、彼の言葉で「戦術は戦略に従い、戦略は政治に従い、政治は経済に従う」っていう名言が書いてあって。「戦術は戦略に」って話ってよく聞くじゃないですか。

でも、「そうか、戦略は政治に、政治は経済に」っていう。その経済っていうのは端的に言えば、多分アクセシブルなリソース、資源のことだと思うんですよね。だから結局アクセスできる資源の総量でどういう政治するかは決まるし、どういう政治するかによって、あれは戦争の話なので、どういう戦略取るかは変わるし、その戦略によって戦術がもう規定されちゃうよねっていう。だからこのアクセシブルな資源っていうものを、どういうふうにアプローチしていくかってことが大事なんだよね、みたいな話なんだと思うんですけど。そういうふうに考えていくのすごい好きなんですよね。

ですし、やっぱりそうすると、やっぱり楽だからだと思うんですよ。規定された最後の方で、なんとか上の方の失敗をカバーしようとすると、めちゃくちゃ能力高くないとできないじゃないですか。やっぱり僕はそんなに能力が高くないんで、そうすると、できるだけ上位なところで無理のない意思決定なり判断なりっていうのを積み重ねて、日々の仕事っていうのは健やかに淡々とやれるようにしたいっていうのがすごくあるっていうのもあって。本質というよりは、「ということは結局何なんだ」っていう、原流のところでアプローチしたいっていう、めんどくさがり。

時間があると、そういう『銀河英雄伝説』ですかね、そういった物語とか人文系の読むことが多いんですか？

はい。ビジネスの本もちょいちょい読むけど、そういう小説とかエッセイとか、あと詩ですかね。

詩とかね。

あとは人文系、哲学の本とかも読むっちゃ読みますけど、ただそんなに賢くはないんで、難しい本とかはね、やっぱり読めないですよ、あんまり。だから、いろいろではあると思いますね。

今後の経営者はちょっと文系に傾いていきそうな気はしますよね。根本的にどうなるのかとか、そこを追っていかないと、数字とかだけ追っていったり、KPIとかだけ追っていくと、ずれそうな気がしますよね。

もちろん計数的な能力とか理系的な能力っていうのは、相当重要であり続けるとは思うんですけど、実際やっぱり今のAIのLLMがやってることって、複雑なものを抽象化することなく、ぱっと渡せるようになってるってことだと思うんですよ。要するに、これを一旦アルゴリズム化して抽象化した上で、それをデコードして渡すみたいな感じというよりは、もう複雑をばくっと認識して、こう渡すみたいな感じになってますよね。

これで極めて文系的な能力をソフトウェアが、ソフトウェアというかシステムが獲得したとも言えるなと思っていて。そうなってくると、この複雑なものを一気に、例えば「経営って子供育てるみたいなもんだよな」とかっていうアナロジーで伝えると、この短い言葉でめちゃくちゃトランスファーできるじゃないですか。これが多分、文系的な能力を突き詰めていった時にできることだなと思っていて。

理系的な能力っていうのは、経営っていうものを分解して、抽象化して渡すってことなんで、伝達速度としては遅いんだけれども、多分確実性が高いんですよね。さっきの子育てみたいとかだと、やっぱブレがあるじゃないですか。

人によって感じ方が違う。

人によって感じ方が違う。でも理系的な能力を使うと、それを厳密に伝えられるという良さはあるっていう。だから適材適所だと思うんですけど。いわゆる正確に伝えるとか正確に考えるっていう能力自体が多く代替される世の中になった時に、複雑なものを複雑なままホリスティックにばくっと捉えて、それをいろんなパターン認識の中で適切な意思決定とか伝達につなげていくっていうのは、もしかすると結構文系的な能力が担うのかしらっていう仮説はあって。僕、全然理系ではないっていうか、理系苦手なタイプだったんで、勝手にポジショントークで「こっちじゃね」って言ってるだけかもしれないですけど。

いやいや、野中郁次郎さんとかも、経営学者の、やっぱアナロジーからイノベーション生まれるってことをずっとおっしゃってましたし。AIにいろいろ聞くと長いですもんね、答え。

分析していくと長くなっちゃうっていうね。

そうなんですよね。

ばくっと捉えるっていうことをするためにも、例えば物語とか。いろんな物語って結局、人間あるあるの集積じゃないですか。人間が考えてる人の人生の話とかなんで、人間あるあるがもう詰まってるわけで、死亡フラグとかそうですよね。人生あるあるみたいな。「こういう時に悪いこと起きるんだよな」とか、ああいうのが蓄積していくような気がしますけどね。

そういうことですよね。そういった時に、これ最後の質問ですけど、ライフカルチャープラットフォーム、今ありますけども、5年、10年かけて、このライフカルチャープラットフォームってどうなっていくんですか？ イメージも含めて伺いたいんですけど。クラシコムの10年後と言ってもいいですけど。

分かんないっす。

そうですか。もういろいろイマジネーションが広がってるだろうなと思って。

分かんないんですけど。とにかく今まで、いろんなプラットフォームが、僕ら2007年から今の仕事始めてるんで、そもそもスマートフォンもありませんという時代から、スマートフォンだったりSNSだったり、動画の時代になったり、本当にいろんなものがプラットフォームとして出てくる中でも対応できてきたのは、やっぱり一貫して自分たちのクリエイティブの方向っていうものに一貫性を持たせてきたってことと、同時に実はあらゆるクリエイティブの成果、それは動画であったり写真であったり文章であったりを、早い段階で社員の大半が常にあらゆる素材にアクセスできるデータベースってものを整備してきたってことがあるんですね。

これによって、ほとんどのクリエイティブにおいて、本当にゼロから作らなきゃいけない状況っていうのは起こりにくくなってるんですよ。例えば広告の運用のインハウス化っていうのを、去年1年間で一気に、100%外に出してたものを一気に1年で100%戻すっていうのをやったんですけど、それができるのも結局、素材が、アクセシブルなものが無限に整理されてあるっていう状況が。これとこれ組み合わせてこういう素材作れるじゃんとか、あるいは新たに撮影したり撮るにしても、型がある程度あるんで。それをどういうふうに企画したかって記録が、かなり整理されて残ってるってこともある。

こういう状況の中で、ますますそういうものがこれから重要になってくると思うんですよね。なので、その蓄積がどこまで我々を、ある種の参入みたいなものとして機能するのかなっていうのを、10年持つのかなみたいな感じで見てるって感じなんですが。でもやっぱりそこが、とにかく今としては一つの注力のポイントだと思いますし。

もう一つは、クリエイティブいくら良くても、結局お客さんががっかりしていく。つまり、このプラットフォームでエンゲージメントチャネルの人たちの期待を裏切るってことがあれば、結局元も子もないので、やはりそこも一貫性がすごく重要というか。「なんでこんなこと始めた」みたいなのが、もちろん何か意味があって新しいこと始めて、最初それが理解されないってことはあると思うんですけど、分かってみれば確かに一貫性あるよねっていうことだけを積み上げていく。それをやっていけば、今はどうなるかは想像できないんですが、でもなんとかなるでしょうっていう、そんな感じですかね。

そういった新たなトレンドに、根本的なトレンドにずっとうまく対応してきたわけですけど、AIっていう……ですか？

まずクリエイティブに生かせるかっていうのは、今はそんなに重要視してないというか、今クリエイティブが正直、さっきの生産性の話でもある、十分生産的なんですよ。こっから雑巾そこで絞っても、じゃあどんだけ利益生まれるんですかっていうと、例えばそれで20人ぐらい削減できましたってなったとて、正直もう僕らの今の規模からすると、どっちでもいいかっていう感じなんですよね。

むしろ会社の根本的な構造っていうところが大きく変わるだろうと思ってて、そこに今めちゃくちゃ注力してるんですね。どういうことかっていうと、今、会社の進行中のプロジェクトとか仕事、ずっと続いていく業務のプロセスとか、あるいは過去の履歴を全部GitHubのリポジトリを作ってそこに入れていて。基本的にはClaudeなりCodexなりっていうものをインターフェースに、全ての仕事をするというふうにしていくと。

リモートじゃなかった、リアルで仕事してる時には、そこにいる人たちの様子を見て、仕事が進んでるかとか、組織の雰囲気どうかとかっていうのを判断してて。リモートになって、いわゆるSlackのコミュニケーションチャネルをダイレクトに見ることによって、より解像度が上がったんですよね、マネジメント。つまり何を話してるかはリアルでは分からないんだけども、コミュニケーション履歴が見れるようになった。

さらに全ての仕事をGitHubのリポジトリの上でAIと一緒にやるようになると、仕事の意思決定と進捗の履歴の全てが直接見えるようになる。の履歴じゃなくて。誰がどこでどういうふうに、要はマージしてみたいなことで、誰が意思決定を行ってるのかとかが全部追えるようになるってことなので。これが完全に、その、なんて言うんでしょうかね。

だからメール使ったり、Slack使ったり、ドキュメント使ったりとかじゃなくて、全部インターフェースはClaudeなりCodexなりのAIにして、その成果をGoogleのWorkspaceにためていくっていうよりは、どっちかというとGitHub的なところにためていくということによって、ほぼ全ての仕事を、ある種その、作っていくようにやるというふうな方向感を、一旦ビジョンとして持って、そっちに向けて今急ピッチで作ってるっていう、そんな感じですね。

そうするとチャンスな面も大いにありますね。

チャンス。だから、ごめんなさい。最近ね、でもAIが発展しすぎると世界滅びるっていう説あるじゃないですか。それは怖すぎるんで。チャンスかどうか分かんないですね。ただ、もし今の我々が知りうるAIの情報から、この新しい機会を事業運営に生かすとすると何ができるかと。僕らがやっぱり人数タイトでやってきたことは、逆に僕らにとってすごくチャンスで。

さっきも申し上げたように、もうこれ以上人減らす必要が全くないんですよね。だから別にAIを活用したからといって、誰かの仕事がなくなるみたいなことはあんまり起きない。むしろ1人でやってたことが、1人が5人分になるみたいなことなので。そういう意味では、モデレートに採用してきたってことが、AIのこのオポチュニティに対してはすごく相性は良かったなと思ってるって感じですかね。

そういうことですね。分かりました。ということで、今日はちょっと普段しない話まで、株式の話とかまでいただきました。良かったです。

いやいや、また今後3年後、4年後どうなってるか、また定期的にやらせていただきたいと思います。

あとこちら、『熱狂しない経営』ということで。

そうですね。今回これ、4年以上ですかね、日経クロストレンドさんで我々のことをずっと継続的にインタビューしてくださったコンテンツがあって、それを再編集して、日経クロストレンドさんから。なので僕の本とか、クラシコムから出る本ではないんですが、僕らとしてもむしろ自分で書くより多面的なところを見ていただける本になったなと思ってるんで、ご興味持っていただけた方、ぜひ読んでいただけたら嬉しいです。

ということで、本日は青木さん、ありがとうございました。

どうもありがとうございました。

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