NEC森田社長が語る海外利益・AIとセキュリティ・半導体撤退の総括

NECのやってることっていうのって、海外の投資家に説明すると結構すぐ分かってもらえるもんですか？

僕は2つ言ってるんですけど、1つはAIとセキュリティっていうのは、これコインの両側。

もう1つ、やっぱり防衛のところについては、なぜNECがこういった領域を1つのグループとして考えてるのかっていうことについても説明するとですね、ああ、なるほどそうだねっていうことになる。

半導体のところは撤退したことに対して後悔ってありますか？

残念なんだけど、あの時の判断っていうのは正しかったんじゃないかなという風に思いますね。

やっぱ日本のCEOの原稿、やめた方がいいですよね。

いやいや、面白くないですよね。そういう時に考えて、あ、そうだなっていうね、新しい発見がね、ないとね、もう時間つまんないですもんね。

先ほど話ありましたけど、今後海外の営業利益の比率として長期的に50%目指すってことの、割合ですね。割合としてこれどうやってそこまで伸ばしていくとか、M&Aとか色々あると思うんですけど、どういう戦略を描いてらっしゃるんです？

いや、これね、戦略じゃなくてですね、戦略の結果なんですよね。

ああ、結果ですね。

はい。これは僕はよく言う、これもちょっと誤解されるんだけど、でも言いたかったなっていうのがあって。ややもするとね、どうしても安きに流れるわけですよ。でね、やっぱり日本人、特に言葉の壁もあるし、日本の中でこうビジネスした方が安心なわけですよね。特に我々みたいに今徐々に業績が良くなって、お客様からの期待も上がってくるとですね、どうしてもそこに閉じこもりがちになってしまう。

だけど考えてみろとね、日本はGDPね、1桁だぞと。グローバルで見るとね。技術についてはさっきのような地政学のあるんだけど、技術について見るともう国境ないわけですよ。バリアないわけですよ。だからどっかいいものがあったら、どんどんどんどん時間の差で入ってくる。あるいはそこで競争力がなければ、日本だけでビジネスをしてたとしても、もう自分たち負けちゃうわけですね。

その意味では常にグローバルな視点を持ってなきゃいけない。そのグローバルな視点を持ってるだけじゃなくって、やっぱりね、してないとわかんないんですよ。本読んだだけじゃわかんないですね。ちょっと1週間出張しただけじゃわかんないわけですよ。ビジネスで苦労して、そしてビジネスで収益上げてく。それを海外でやっていくことによって、国内もグローバルな競争力を持てると。それはね、日本の国籍を持ってる日本電気ですから。

はい。

だけどそれでもね、やっぱり5割はね、外の利益が超えてるんじゃないのということなんですよね。そういうことを目指してというか、視点に入れて、まだ足らないんだっていうことを考えながら事業をしていく。常に海外に目線を、そこから目線を逸らさないっていうことが、ものすごく重要だという風に思います。

ダボス会議行かれたりとか、率先されてるわけですよね。

そうですね。

何か学びありましたか？ダボス会議は。

いや、もちろん個人的な学びもあるわけですけど、本当に今年の最初は、たまたま片山さんとかね、それからオーストラリアの元首相とか、一緒のセッションで、ジャパンズターンっていうセッションに出させていただいて、その後非常に、もう国内外のいろんな方から見ましたよっていう風に言っていただいて、少しはビジネスにも役立ったと思いますし、何よりね、社員が元気になってるってかね。

ああ、うちの社長はあそこ出てんだねって言って、見られていることによって、少しでも元気になるっていうのはね、これだけでも良かったんじゃないかなと思いますけどね。

今日もそうなんですけど、森田さんってこうやって外に出て、しっかり自分の考えを話すことを、なんでここまでコミュニケーション重視されてるんですか？

いや、やっぱり社長の重要な仕事っていうのは、もちろん直接、私もタウンホールミーティングとかでね、直接やってるんですけど、こういうね、意地悪な質問されたり、いじめられる中において、人を通じて語られてる。その語られてるところによって、よりよく自分の会社のことを理解できる。だから僕は、外に出ることの7割は、どっちかっていうと、いわゆる宣伝とかいわゆる外のビジネスというよりは、中に対する発信ということを心がけてやってます。

そうですね。原稿とかも全く読まないですもんね。

いや、そうなんですよ。忘れてきたんじゃないかって説もいい。

やっぱ日本のCEO、原稿読むのやめた方がいいですよね。

いやいや、あのね、面白くないですよね。

面白くないんですよ。

そこですよね。

いや、それにね、多分聞いてる人も面白くないかもしんないし、僕も面白くないのですよね。どういう質問されるかってね。その時に考えて、その時に、あ、そうだなっていうね、新しい発見がね、ないとね、もう時間つまんないですもんね。

そうですよね。[笑い]

それで海外なんですけども、海外でAI、防衛の軸がありますけど、そこで日本の強みになる、NECの強みになるっていうのはどういう風に感じられてますか？

1つはね、やっぱり日本のこの丁寧なやり方、個々のお客様、あるいはその技術、ドメインに合わせた、この最後のところっていうのは、ものすごくやっぱり日本は長けてるんだと思うんですね。あるいは品質といったようなところ、そこに対する期待っていうのは、ものすごく海外からもあると思いますね。

そこは差別化になるんですね。

差別化になりますね。

その上で、やっぱいろんなとこ買収していく、例えばCSG Systemsを買収したりであるとか、海外の拡大の打ち手としては、やっぱ買収が中心になっていくんですか？

2つありますよね。1つは、だから買収っていうのは、やっぱりとんがったところ。海外において我々、プロダクトを売るわけじゃないので、システム、サービス、ソフトウェアを提供していくことになるとですね、やっぱりローカルなところでのお客様に対してのアクセス、それからその土地の理解っていうのは必要になってくる。

そうするとですね、そういったユニークな強みを持って、そして海外で汎用性のあるような領域を、我々とある意味でのシナジーがありそうな領域を、この買収によってベースを広げていくと。その上で、そこのところにですね、例えばNECであればBluStellarの中の様々な要素であるとか、そういうものをそこにしっかり移植して、あるいは取り込んで、そしてプラスアルファのシナジーを出していくということですね。

ファイナンスのプロでらっしゃいますけど、そういうソーシングとか、どういうとこ買うとかの時に、決めてることとか方針とかってあるんですか？例えば利益率が高いところを買うとかですね、何か決めてることってあるんですか？

やっぱりね、エンドユーザーっていうか、お客様を直接グリップしてる。

ああ。

これはものすごい重要ですよね。それから、自分たちの会社として明確なセグメント、自分勝手のセグメントでもいいんだけど、このセグメントを持って、セグメントの中で非常に強いプレイヤーですね。

それからやっぱりこれ、2つM&Aであるんですけど、いわゆるテクノロジーのメイクの時は、いわゆるR&Dの投資の代わりに買うわけなんで、アセットを買うのは損しててもいいんですけど、事業を買う場合はやっぱり儲かってる会社じゃないとですね。買った途端リストラしなきゃいけないんじゃ、これもう大変なことになっちゃうんで。そうするとやっぱり当然ながら、強いマネジメントチームがある会社っていうことになりますね。

うん。

だからそれを持ち込み案件じゃなくて、自分たちの戦略に基づいて発案をして、そして、よくケミストリーって言いますけど、この文化的なフィット感、これをしっかり確認した上で、そういったところを買収していくと。だから安物買いの銭失いはダメだということだと思うんですよね。

いいなと思う企業があれば、ご自分でもどんどん会いに行かれるんですか？

そうですね。今はね、M&Aの担当者とか事業責任者がいるんで、やっぱりその人たちにまずはしっかり見てもらいますけど、やっぱり買収前には向こうのマネジメントに私自身もちゃんと会って、人となりを確認すると。これはもう必須ですよね。

あとちょっと株式市場の観点で伺いたいんですけど、先ほどの八まで行ったところから、今SaaSの死の話とかあったりして、ちょっと落ちたりもしてますけれども、この株価のところ、さらに上げるために何が大事だっていう風に思われてますか？

いや、これはね、1つはやっぱり実績ですよね。

実績。はい。

業績をしっかり上げてく。つまり有言実行、コミットしたことをちゃんとデリバーしていく。何があってもこれちゃんとやってくという。それから、もう1つは、クリアないわゆる戦略、方向性が理解されるっていうことですよね。理解される戦略を持ってる、クリアな戦略を持ってる、そしてそれをマネジメントがしっかり伝えてるっていうことが、ものすごくやっぱ重要なんじゃないかと思いますよね。

やっぱ海外投資家が日本企業を見る目、特にNECのようなAIであるとか防衛であるとか、そういった重点産業にいる企業を見る目って、かなり変わってきてるところありますか？

そうですね、やっぱり1つはSaaSの死なんかについてもそうですけど、少しずつ今修正されてきてますよね。それは、1つはやはり日本の市場の特殊性ってのはあるんだと思うんですよね。やっぱり海外、特にアメリカなんかで見ると、顧客企業の中の技術者比率っていうのは非常に高い。それに対して日本は、そこがそれほどではない。

長期的に見ると変わってくると思うんですけど、じゃあ今のAIの変革の中で、企業そのものとして待ってられない状態になるとしたら、内部のエンジニアも育成しながら、やっぱりそれを進めていくと。その進めていくところっていうのは、海外の企業に比べると、やっぱ圧倒的に日本の場合には、毎年主の企業が活躍する場面が多いんだと思いますね。

それからもう1つは、海外の場合ですね、特にレイヤーごとに企業が切られてるケースが結構多くて、例えばBPOの企業とかですね、それからオフショア機能の会社とかですね、ソフトウェアの会社、色々機能が分かれてるじゃないですか。日本はどっちかっていうと、コンサルティング、SI、そして運用のところまで含めてできる企業が相対的には多いということだと思うんですね。

その辺りについてのAIトランスフォーメーションにおける、日本のAIトランスフォーメーションは若干海外に比べると少し今遅れてると言われてますけど、これから本格化する中で、我々の活躍する機会っていうのが多くなってくるっていう風に見直しがされてるんだという風には思いますけど。

NECのやってることって言いますか、今目指してるこの2つの柱であるとか、こういうのって海外投資家に説明すると結構すぐ分かってもらえるもんですか？どういう企業なのかっていうところで。

そうですね。昔に比べると、非常に分かりやすくなったんじゃないかと思いますね。僕は2つ言ってるんですけど、1つはAIとセキュリティっていうのは、これコインの両側で言ってるんですよね。だからAIを使っていく時には、常にセキュリティを考えないといけない。

このAIの進化、DXの時にはですね、サイバーセキュリティだけ考えればよかったんですけど、AIになったらですね、今度Security for AIも考えなきゃいけない。つまりAIって嘘をつくし、それからルールを守るとも限らない。今までのサイバーセキュリティのような領域に加えてですね、AI特有のセキュリティ、セーフティっていうものをやっていかないと。これが1つですよね。

それを、NECの場合には、これはご覧になってると思うんですけど、去年から今年立て続けに、3年ぐらい前から、3、4年前ぐらいからもう準備してたわけですけど、BHシステムとのアライアンスであるとか、Anthropicとの、今度Mythosですね、Glasswingの、日本企業としては多分IT企業って発想だと思うんですけど、それに参画することになりましたし、この間発表した、わる産のセキュリティのSaaSサービスをSMに提供する。それからシステムの資産管理から、脆弱性、そしてそれをさらに運用まで上げていく、このようなサービスを提供して、ここのところが非常に目染するということだと思うんですね。

防衛については、ケーブルがその要る防衛の中核にあるようなセンサーとか、あるいは作戦室みたいな昔からやってたところに加えてですね、なぜNECがこういった領域を1つのグループとして考えてるのかっていうことについても説明するとですね、あ、なるほどねっていうことになる。そういう意味ではですね、投資家の理解っていうのは進んできたんじゃないかなと思います。

投資家は基本的に勝てるところに集中してくれってのが思想だと思うんですけど、その意味ではもうAIとこの防衛に集中して、過去には半導体撤退がありましたけど、今回量子コンピューターのところの一部撤退みたいな話もありましたけど、そういう自分たちが勝てないところはやっぱりやらないっていうところは、もう徹底していくって方針なんですかね。

量子の領域についてはまだ時間がかかると。システムについては今、いわゆる超伝導に加えてですね、原子とか、それから光とか、様々な技術が今入り乱れてる状態にあるんですよね。これどこが勝つかわからない。どういうプラットフォームになっても、我々はその子の技術を使って様々なソリューションを提供できるようにしていくっていうことが、我々には必要なんだと思うんですね。

そういう意味で、我々としては、量子のところについての対応も含めてやっていくわけですけども、これはどのタイミングで商用化されるかっていうのを見極めながら、リソースの重点化はしていくっていうことだと思うんですよね。

半導体のところは撤退したことに対して後悔ってありますか？

これも話せば長いです。

これよく聞かれる質問だと思うんですけど。これはね、喋れないこともいっぱいあるんですけど、勝てるシナリオはあったと思うんですよ。

ああ、そうですか。

シナリオはあったんですけども、それをやるためには他を全部捨てなきゃいけなかった。

ああ。

だから半導体だけに絞ってですね、そして全命をかけてやるっていうことができたか、あるいはそれをやりきれたかって言うと、多分、残念なんだけど、あの時の判断っていうのは正しかったんじゃないかなという風に思いますね。

そこに全賭けするのも、またそれは相当大変なことですもんね。日本全体で見た時に、半導体分野ってまだ勝ち筋、材料とか製造装置なら圧倒的に強いですし、まだまだ強みあるっていう風に見えますか？今後。

そうですね。今もう最後のチャンスじゃないかなという風には思いますよね。それとね、もう1つは、これってじゃあ全勝ちしなきゃいけないのかっていうことなんですよ。これはAIの国産のノエトラにしてもそうなんですけど、要は、もう外にしか依存できない、そこからもらわないと自分たちが成り立たないっていう風になったら、これもう大変なことになりますよね。

その意味では、半導体ってそういった日本の産業のチョークポイントになるリスクのある領域なわけですから、この領域についてやっぱりこれを持っておくっていうのはですね、我々にとって非常にプラスになると思うんですよね。

分かりました。あとちょっと人事のところを伺いたいんですけど、やっぱ日本企業はジョブ型採用をどんどん入れていく中で、NECも入れていって、中途の方もどんどん増えて、幹部層でも若い層でも外から入ってる方が増えてると思うんですけど、ここのジョブ型へのシフトの改革って、もうかなり進んだっていう感じですか？

そうですね。これはね、何ですかね、マインドセットの切り替えっていうかね、それが1番重要だと思うんですよ。だから、自分のキャリアを自分で描く、そしてその描いたキャリアに向かって自分を研鑽する。

うん。

昨日と一緒でいいわけじゃなくって、今日、明日とね、さらに自分の目指すキャリアに向かってね、仕事もするし、勉強もすると。そういう風になっていくっていうことができた企業、そういった従業員が多くいる企業っていうのは強くなるんだと思うんですよ。

その人事改革もかなり進んだってところですね。これだけ中途が増えるのは、かなりの勢いでしたよね。

でもね、僕からすればまだまだ。

まだまだですか？

まだまだ。まだ3合目、4合目にいるような感じがしますけど。

何が足りないですか、まだ？

やっぱりね、やんなきゃいけないんだけど、まだ動けない。やらなきゃいけないことは分かってんだけど、どっから始めていいかなっていう風にね、まだまだ迷ってる人も多いんだと思うんですよ。僕からすると、どこでもいいから気がついたところから始めてみたらっていう風に思うんですけど。もうちょっとだと思いますね。

こういう風にどんどん人が入れ替わっていくのが日本全体で普通になっていくと、そしてプロっていうのを意識していくようになっていくと、どこの企業も競争力上がりそうですよね。

いや、本当にね、NECの場合も、中途で入った人を含めてですね、ものすごく刺激を与えてくれてると思いますし、組織が活性化してます。その意味では、その中でもできることがあるわけで、今までどっちかというと、入社から結構長い間同じ部門にいる人が多かったところを、かなりシャッフルするような試みも始めてますんで。

森田さんって、いい意味で、なんで日本人離れしたそういう改革精神があるんですか？挑戦精神も含めて、攻めが好きな感じですよね。

そうですかね。いや、あのね、好奇心が強い方だっていうことかなと思いますね。それと、やっぱり若干イラチなところあるんで。

あ。

そう、せっかちで、何にもしてないっていうことに対して、罪悪感ではないけど、何かこうね、落ち着かない。

ああ。

何かしてた方が落ち着くっていうことはありますね。

今ガバナンスも進んできて、日本はかなり改革が進んだ上で、今後どういう風に新しい事業を作れるかとか、成長を作れるかっていうところでリーダーが求められてますけど、成長の時代、インフレの時代のリーダーに欠かせないものって何だと思いますか？

投資をして、そして新しいチャレンジをする。つまり人とは違うこと。そして自分のプレゼンスっていうのを磨いていくっていうことがものすごく重要だと思いますね。

うん。

だから現状維持っていうのは悪だと。もう変わっていくことが、やっぱり1番。よく言う、僕の大好きな言葉で、NECの中興の祖の小林宏治さんがね、「安定な企業は不安定であり、不安定な企業は安定である」と言いましたけど、これやっぱり今のような不安定な時代、変化の時代、これ多分ね、いつでもそうだと思うんですけど、時代はね。

うん。

そのためにはやっぱり変化していくことが最も安定するわけですよね。それはやっぱりこれ企業の話だけども、個人の話でも同じだと思うんですよ。

NECの今後のリーダーに求める資質って何ですか？やっぱグローバルとか、そういうところなんですかね？

これね、グローバルとか国内に関係なく、やっぱりね、好奇心を忘れない。

そこですか。

ええ。そしてやっぱり自ら動く。逃げない。

逃げないってことですね。トップはもうふんぞり返ってたらダメな時代なんですね。

いや、もうね、本当昔は羨ましいんですけど、全然違うんですね、トップの仕事も。[笑い] いや、本当ね、昔はね、会社に来たらね、自分より遅く来てね、新聞読んでコーヒー飲んでいたっていうね、上司いましたね。

今は逆で、1番早く来て1番遅く帰るみたいなね、もうそういう風になってますからね。

海外出張とか多いんですか？やっぱり。

結構最近多いですね。昔は割とアジアとか、あとNECは中南米とか結構あったんで、アジアとか中南米が多かったんですけど、最近はやっぱり欧米が結構多いので、アメリカ出張っていうのが随分増えましたけど。

分かりました。最後に、森田さんって今攻めてる経営者の代表格のお1人だと思うんですけど、次の攻めのために1番大事だと思ってることを伺って終わりたいなと思います。

やっぱりね、日本を元気にする。

日本を元気に。いいですね。

日本を元気にするために、NECが旗を振っていくってことができるといいな。

その元気にするような旗頭になるみたいな感じですか？

それをね、やっぱり世界の中でね、これだけ不安定な状態になってる中で、僕はよく言ってるんですけど、第3の選択肢になると。

はい。

だから日本がアメリカ、中国に対して、僕は唯一、様々な国の中で、技術という面でオルタナティブを提供できる国になりうると思うんです。まだ完全になりきってないわけですけど。そこを、やっぱりしっかり中核になって進めていきたいなという風に思いますね。

わかりました。ということで、本日はNECの森田社長にお話を伺いました。ありがとうございました。

はい、ありがとうございました。

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