インド株はなぜ伸び悩むのか:「横社会」の産業構造とGCCから見るインド経済の現在地

インドにとってこのAIっていうのは脅威なんですか？ 脅威と機会、両方あるかなと思っていて、AIのモデルを作ってる会社だとか、あと半導体とか、そういうところの銘柄がインドだと少し少ない。そういうITの会社が、AIによって一部機能が代替される。

GAFAMを見てみると、何千人リストラしましたっていうニュース、結構出てますけれども、従業員数は結構増えていて、大体インドのGCCで雇用してるんですよね。あ、そうなんですか。GCCっていつ頃、どう生まれたんですか？

皆さんこんにちは。PIVOTのお手りです。今回はインド経済の現在地というテーマでお届けします。ゲストはIGPIグループ共同経営者の坂田幸樹さんです。よろしくお願いします。よろしくお願いします。

坂田さん、何年か前にもPIVOTの動画に出ていただいてるんですけど、今回久々ということで、改めて自己紹介からお願いできますか？

はい。IGPIグループの坂田幸樹と申します。どうぞよろしくお願いします。私は2013年から東南アジアだったりインドの仕事を中心にやっておりまして、拠点も海外に移して、インドだったり東南アジアでのプロジェクト、あとは投資事業も一部やっているので、そちらにも関わっているという感じですね。

なるほど。今、拠点はシンガポールっていう感じですけど、今回インドについてお聞きしたくて、インドとの関わりっていうのはどれぐらいあるんですか？

インドは、2013年にシンガポールに拠点を移してから、プロジェクトがあれば定期的に行っていて、数年前からJBICさん、国際協力銀行さんと一緒にやっているJBIC IG Partnersって会社があるんですけれども、そちらが日印ファンドっていうものを作っていて、その日印ファンドを作ってからもう少し頻繁に行って、現地のスタートアップに会ったり、あとは先週もちょうど行ってたんですけれども、現地の財閥と会って、そちらでの現だったり、プロジェクトを一緒にやってるっていう感じですね。

じゃあ、インドを見てもう10年以上っていう感じですよね。どうですか、この10年のインドっていうのは？

結構変わりましたね。一番変わったのは多分スマホですね。スマホ革命によって、それまで、例えば車を呼ぶにしても、タクシーを見つけて価格交渉して、そこで初めて乗って。でも乗ったはいいんだけれども、行き先を伝えてそこにたどり着くって結構大変だったんですけれども、それも今はもうUberを呼んだりすることができるので、やっぱりスマホ革命っていうのが多分一番大きくて。最近ですとAIが出てきてるので、AIによってより変わってきていますけれども、多分この10数年で見るとスマホ革命っていうのが一番大きいと思います。

まず最初に、インドの産業構造っていうところからお聞きしたくて、日本との決定的な違いはどこにあるのかっていうところを、スライドでご説明いただいていいですか？

こちら、インドの産業っていうのは頂上から始めないっていうスライドなんですけれども、どういうことかっていうと、インドって、日本が縦社会だとすると横社会なんですよね。横にレイヤーのように社会が出来上がっているんですよ。一般的にカーストとか、あとは元々英国連邦ということで、階級社会っていうものがベースにあるのかなと思うんですけれども、そうすると産業が横割りにできていくっていうことなんですよね。

こちら、事例としてITの産業を載せていますけれども、一番下のレイヤーから作っていくんですよね。例えば企業でいうとインフォシスとか、TCS、タタ・コンサルタンシー・サービシズとか、そういうITサービスの会社がたくさんあると思うんですけれども、一つの会社、一つの産業に数十万人とか、場合によっては数百万人配置して、そこで大量の労働を使ってサービスを提供していく。そこが一つの基盤としてできてくると、次に染み出して次の領域に来るということで、だんだん上位に来るんですけれども、なかなか頂上から作っていくっていうスタイルではなくて、基盤を作ってそれを元に産業を作っていくっていう産業育成が一般的ですね。

なるほど。横で広がっていくっていうのは、もうちょっと具体的に想像したいんですけど、これ、日本とは違うんですか？

はい。日本だと、分かりやすいのが例えば自動車産業とかエレクトロニクス産業だと思うんですけれども、自動車産業だと、トヨタさんだったりホンダさんだったりっていうOEMがあって、そこにティア1、ティア2、ティア3っていうことでサプライヤーさんがいて。これが系列って言われると思うんですけれども、垂直統合的にすり合わせ型で産業ができていくっていうことに対して、インドですと、先ほどお話ししたIT産業のようにまず基盤があって、そこからものを作っていくということで、やはりこの横割りでレイヤーを重ねるように産業を作っていくっていうことがかなり一般的ですね。

これをまず理解するのって、どうして大事なんですか？

日本だとやっぱり縦が前提になってくるので、必ず後工程のことを考えますよね。日本だと次の人にパスして、その先どうなったのかなって結構気になると思うんですけれども、自動車とか、やっぱり一般的に完成車をイメージして産業ができてきてると思うんです。横割りの場合は、あくまでそこの機能、その役割をちゃんと果たしたかどうかっていうことが肝になるので、横は強いんだけれども、縦の統合に関しては必ずしも強くないっていうことがある。日本だったり、中国とかアも割と縦の統合力が強い、垂直統合型なんですけれども、その感覚でやってしまうと、産業がうまく立ち上がらない、事業がうまく立ち上がらないっていうことは起きやすいですね。

これ、日本企業が進出したりする中でも、結構ボトルネックになったりするんですか？

はい。それは大いにありますね。やっぱり中国で日本のやり方を実施したり、タイったりインドネシアといった東南アジアで日本のやり方を導入して、うまくいってる会社さんって多いと思うんですけれども、同じ感覚でインドでやってしまうと、やっぱり縦の統合力が弱いっていうところでうまくいきづらいですよね。だから、どちらかというと日本とかシンガポールからインドを見られてる会社って多いんですけれども、元々英国連邦だったっていうこともあって、イギリスだったりヨーロッパの延長で考えた方が、インドの事業はうまくいくんじゃないのかなというふうに思います。

その構造を理解してうまくいってる日本企業っていうのもあるんですか？

やっぱりインドの企業とうまく連携をしていくっていうところでいうと、例えばマルチ・スズキさんとかですね。元々インドの会社に、助けるような形でスズキさんが入られて、マルチという形でやっていますけれども、うまくインドの特性と日本の統合力っていうことを生かして事業をされてるのかなと思います。

そのインドの産業構造を理解するっていうところで始めていきたいんですけど、まず頭の中に入れといた方がいいところって、どこだと思いますか？

ベースになるのが、この資料にもある、日本は縦、縦社会で、インドは横、横社会っていうところなんですけれども、比較的同質社会じゃないですか。日本人が多くて、価値観も同質的だと思うんですよね。そうすると、どこに所属するのかっていうことが重要になってくる。インドって宗教だったり民族だったり、地域っていうものが非常に多様なので、共通を見つけるのは非常に難しいですよね。そうすると、どこに所属してるかよりも、どんな役割を果たしてるのかっていう職能だったり資格っていう、どちらかというと横割りですね。これがベースになってきてるっていうのは基本的な考え方ですね。

なるほど。元々そういう感じっていうことなんですね。これって、どっちがいいっていうものでもないんですかね？

そうですね。多分、産業によって結構違いますね。縦に統合した方が、すり合わせして最終的にいいものを作る。最初に答えがすでに決まっていて、そこを目指していくような産業であれば、多分日本的なやり方の方がいいのかもしれないんですけれども、今、デジタル革命も終わって、個人一人でできることがすごい増えてきている。デジタルだと、一回リリースしてすぐに更新することがやりやすいので、そういう産業の場合だと、一回実行して、フィードバックをもらって改善していくっていうインド型の方が向いてるのかなと思います。

じゃあ、具体的にものを作るとかだと、もしかすると縦でいいのかもしれないですけど、横は横で。でも日本だと、ITでも縦でやってるイメージありますけどね。

はい、そうなんですよ。そうですよね。なので、そこが多分、向かない産業もあるところで、それぞれ強みと弱みがあって、正解が決まっていてそれを実行していくような時には、日本的なやり方の方が向いてるんですけれども、おっしゃっていただいたようにITとかだと、本来はすぐにリリースして更新した方がいいんだけれども、正解を探しに行ってる間に手遅れになってしまうっていうことが起きやすいですし、逆にインド的なやり方だと、失敗したら手遅れになってしまうものって結構あるので。例えば自動車も不良品を出したら駄目ですし、医療機器とかも不良品を出してしまったら駄目なので、そういう産業にはあまり向かないっていうことがあるかもしれないですね。

なるほど。でもそういう意味でも、デジタル化以降の世界で、やっぱりインドは強みを出していけるのかなっていうところなんですね。

そうですね。やっぱり横割りで基盤を作りやすいので、インディア・スタックに代表されるようなデジタル基盤を作って、その上にアプリケーションを作っていく。そこは民間が競争しながらいいものを作っていくっていう、そういう競争のやり方には、インドのやり方が向いてるのかなと思います。

その上で、10年以上インドを見られてるわけですよね。今、インドってどういう地点に、どういうフェーズにいると思いますか？

これはインド1.0、2.0、3.0という言い方をしてるんですけれども、1.0はあまり基盤がない中で、各社が自力で整備しながらものを作っていかなきゃいけなかった時代で、やっぱりこの時代は不良品も多いし、インドはものづくりに向かないって言われてたんですよね。

これ、時期でいうといつ頃なんですか？

2000年初頭か、2010年ぐらいまでですかね。その後、メイク・イン・インディアっていうことで、ものづくりを強化していこうっていう政策を打って、そこから基盤を作っていくっていうところになったのがインド2.0ですね。インド2.0の時には、どちらかというとコスト競争力を重視するような産業、繊維、アパレルだとか、おもちゃだとか、そういうものを作って基盤を整備していったんですよね。基盤っていうのは、例えばエネルギーだとか物流だとか、あと人材。欠かせないのがソフトウェア、IT産業っていうことだと思うんですけれども、こういった基盤が出来上がったのがインド2.0。

これは時期的にはいつ頃ですか？

そうですね、2010年代ですね。

これ、やっぱりおもちゃとか服とかから始めたっていうのも戦略的だったんですかね？

そうですね。ローテクっていうと語弊があるのかもしれないですけれども、コスト競争力をより生かしやすいからやって、ただし人命にはそれほど関わらない産業からやっていったっていうところですね。

じゃあ、そこでだんだん基盤ができてきたっていうのが2.0。はい。なるほど。

3.0が、我々もEVメーカーにファンドを通して投資したりしてるんですけれども、今、その基盤ができた上に、アプリケーションのように産業が立ち上がってきていて。

どういうことですか？

例えばエネルギーだとか物流だとか、IT、人材っていうものがある程度基盤として揃っていて、そこにEVだとか、あとは医療機器だとか航空機部品とか、最近は半導体とかですね、こういうものを作ってきてるんですよね。インド1.0の時代はこの基盤がなかったので、何かやろうとしたら全部自分で整備しなきゃいけなかったんですけれども、今はその基盤があるので、その基盤の上にいろんな産業ができてきているっていうことで。

これに気づいたのが、電気自動車に投資をしている時に、中国って一時期300社とか400社ぐらいEVメーカーがあったと言われていて、それらがしのぎを削りながら徐々に改善していって、そういうものなのかなと思っていたんですけれども、インドの場合はそれほどプレイヤーが多くなくて。なんでかなって見ていった時に、この基盤がある中にEVとか新しいハイテク産業を乗っけていってるっていうことに気づいたんですよね。

今、この中国とインドの比較みたいなのがありましたけど、他にやり方としてここは違うなっていうのはありますか？

決定的なのはやっぱり垂直統合か水平分業かっていうところなんですけれども、アプリケーションのように新しいものを載せられるようになってきてるっていうのが特徴で。もう一つは、最適解を作っていくっていうところだと思うんですけれども、トライアル＆エラーがすごく早いっていうところですね。やっぱりローンチして、駄目だったら修正していくっていう、その修正をかけるスピードはすごく早いのがインドの特徴かなと思います。

やっぱり失敗に対する許容みたいなのが、相当日本とも違いがありますか？

そうですね。やっぱり多様な文化なので、日本だと阿吽の呼吸で伝わることが多いじゃないですか。これをやろうって言った時に、これって何だろうっていうのをこと細かく定義しなくても。ただインドの場合って結構多様なので、そうするとコンセンサスを作っていく時に、言語ですり合わせするっていうよりも、何か実際にやってみてすり合わせすることが多いんですよね。

私も以前、プロジェクトで、方向性をここに行きましょうっていうのを決めた後に、みんな好き勝手話してるんですよ。今日決まったことはこれなので、次のステップはこれですっていうのは一切なされず。

普通の会議感覚だと駄目な会議ですよね。

駄目な会議ですよね。私が知ってる会議と違うなと思ってたんですけれども、そしたらプロジェクトがなぜか進捗していて。何かなと思ったら、みんなそれぞれ思ったことを実行していって、実行すると目に見える結果が出てくるので、その結果を元に、ああでもない、こうでもないって話をして、また徐々にコンセンサスを作っていく。なので最適解は、元々探すものじゃなくて、だんだん作りながら作り上げていくものなのかなっていうふうに思います。

じゃあ、言語ですり合わせるっていうのが難しい文化背景があるからこそ、もうものを持ってくるというか。

そうです、そうです。7割ぐらいのタイミングでもう出しちゃって、フィードバックをもらって、それを磨いていくっていうのが、最適解を作るっていうことです。

面白いですね。やっぱり多分PIVOTの視聴者層が気になるのが、なんでインド株が伸びないのかっていうことだと思うんですよ。これ、坂田さんの視点からではどう映ってますか？

確かにGDP成長率も非常に高いと言われていて、ただ株価が伸びていない。若干停滞とよく言われてるところですけれども、まずGDPの成長率と株価は必ずしも連動するものではないっていうところで。株価が上がる時って、期待値よりも好調であれば上がるし、好調のように見えても期待値よりも低ければ、やっぱり株価っていうのは下がっていくものなので、まずそこがあるのかな。

一つが原油ですね。やっぱり原油高で、インドっていうのは9割近くの原油を輸入しているので、そうするとドルの需要が高くなって、ルピーが売られてルピー安になるっていうことで、今、非常に為替も安くなってきていると。そうすると、他にもいろいろなものをインドは輸入しているので、国内でインフレが発生しやすくなって、RBIとしてもなかなか金融を緩和しづらくなってくると。インドってこれから経済的に苦しくなるのかなっていう見方が、一つは原油高の話。

もう一つがAI銘柄っていうところだと思うんですけれども、今、世界的に結構AI関連の銘柄が非常に高いバリュエーションをつけてると思うんです。AIのモデルを作ってる会社だとか、あと半導体とか、そういうところの銘柄がインドだと少し少ないっていうところと、逆にITサービスですね。大手のITサービスの会社がインドには非常に多いですけれども、そういうITの会社が、AIによって一部機能が代替されるんじゃないかっていうことで、少しその辺りのバリュエーションが落ちてるっていう。このAI関連が二つ目ですね。

なるほど。確かに、素人目線の感覚ですけど、インドの会社に委託してるようなホワイトカラーの仕事っていうのが、まさにAIで奪われる仕事と直結してるみたいなイメージはありますよね。この点、実際どうなんですか？ やっぱり結構インドにとって、このAIっていうのは脅威なんですか？

はい。脅威と機会、両方あるかなと思っていて、確かに、どちらかというと低コストなサービスを提供していくっていうITサービスにおいては、AIによって代替されてしまうと、それは脅威だと思うんですけれども。逆に先ほどお話ししたように、低コストで競争するところから、より上位のところに今染み出してきているので、そういうところは今、グローバル・ケーパビリティ・センターって言われたりもしてますけれども、単に業務を代替するんじゃなく、R&Dといった分野でのグローバル・ケーパビリティ・センターが今、非常に増えているので、こういった意味ではAIっていうのはプラスにも働きやすいのかなと思います。

そのグローバル・ケーパビリティ・センターをお聞きしたいんですけど、例えばカスタマーサポートとかをインドにお願いするとか、そういうのとはまた違うわけですか？

そうですね。長らくそういう時代もあって、私が以前いた会社もインドにそういうサポートセンターだとか、オフショア開発センターがあったりしたんですけれども、それだとどちらかというと安い労働力としてっていうことだったんです。そうじゃなくて、必ずしもコストは安くないんだけれども、高価値な人材がたくさんいるということで、付加価値を生むR&Dの機能を一部インドに移管して、そちらでIPを生み出していくとか、商品開発の機能をインドに完全に移管して、そちらで商品開発をしていくとか。そういう、どちらかというと付加価値型のサービスがたくさん生まれていて、それを自社でやってる会社もありますし、会社にしてやってるようなケースもあったりするんですけれども、今、非常にそのGCCが増えてるっていうのがインドの特徴ですね。

そのGCCって、いつ頃どう生まれたんですか？

多分、GCCって呼ばれ始めたのはここ5年ぐらいかなと思うんですけれども、特に脚光を浴びてきたのはここ数年ですね。やっぱり世界全体的にAIが出てきて、かつリモートワークも一般的になってきていて、業務をやる場所を必ずしも問わなくなってきたっていうことがあって。そうすると欧米諸国ですと、組織がモジュール化されていて、ここからここはインドに持っていきましょうっていうことをやりやすかったりもしたので、そういう動きがかなり加速したっていうのがありますけど。

じゃあ、そのリモートワークの流れにもちょうど乗ってっていう。それは例えば、アメリカとかの会社がインドでGCC的なものをやろうってなったのか、インド側からそういう動きが出てきたのか。

多分、両方あるのかなと思うんですけれども、動きとして特に注目されたのは、アメリカの会社がインドでGCCをやろうっていうところで。例えばGAFAMを見てみると、何千人リストラしましたっていうニュース、結構出てますけれども、従業員数は結構増えていて。Amazonはちょっと例外なんですけれども、それ以外は結構従業員数が増えていて、大体インドのGCCで雇用してるんですよね。

あ、そうなんですか。

はい。これはおそらくトランプの一次政権の時に、ビザの更新がしづらくなったインド人の方がインドに戻って、起業するような方もたくさんいたと思うんですけれども、そうじゃなくて、元々アメリカにいた方がインドに移って同じ仕事をしているっていうケースも結構あって、多分そこでGCCが徐々に立ち上がってきたのかなと思います。

大体GAFAMなんですか？ 結構世界中の企業がやってるんですか？

そうですね。今、2000以上あるっていうふうに言われているので、そういうテック企業もそうですし、金融機関とかもそうですし、それ以外にも製薬メーカーだとか、R&DをしていくメーカーもかなりGCCを作るので、結構問わず、今GCCが増えているっていう現状ですね。

でもやっぱり、当然、結構それなりにお金も稼げて。

そうですね。なので、必ずしも安いからインドっていうことじゃなくて、優秀な人材がたくさんいるのでインドっていうことで、どちらかというと量から質に転換してきてるのかなと思います。

トランプ政権でのビザの話とかって、もちろんインドの人からしたらネガティブな要素もあったかもしれないですけど、インドにいながら結局アメリカの企業で働けるみたいなことですもんね。

はい、まさにそうですね。

そしたら所得も上がって、経済全体的にいいプラスの影響が大きそうですよね。

プラスの影響は大きいですね。なので一部の方は、そういう形で海外の企業で働いてるんだけれども、ベースはインド。あとはそれ以外の方はインドで起業して、ユニコーンがたくさん生まれてるっていう状況ですね。

いろんな層がいるわけじゃないですか。インドの中にも技術を持ってる人もいれば、そうでない人もいて。経済全体にまで波及していくんですかね？

そこが多分インドのポイントで、労働人口でいうと、タイ農業をやってる方が非常に多いんです。

ですよね。

他の先進国、日本もそうでしたけれども、第一次産業でピークが来て、第二次産業が立ち上がってきて、またそこがピークが来て、第三次産業に移行するっていうのが、割と一般的な経済の発展だと思うんですけれども、インドの場合って、第一次産業がタイ伸びている時に、第三次産業、サービス産業は立ち上がってきているので、GCCを中心として製造業をより伸ばしていく。あとはサービス産業をより伸ばしていくっていうことにならないと、長期的な発展は難しいのかなと思うんですけれども。ただ、そういった動きも、例えば半導体だったり自動車っていうところで見えてきているので、結構希望は持てるのかなと思います。

このGCCは、日本の企業も作ってるんですか？

はい。作っているケースも結構あって、特に金融機関さんとかですね。業務をモジュール化しやすい業態だと、GCCを作りやすいっていうのはあると思うんですけれども、ただ、ここでさっきの縦と横の話で、縦に統合されてるものって、一部を切り出しづらいんですよね。

確かに。

すり合わせで成り立ってるので、そこは多分、日本企業がGCCを作っていく時のハードルかなと思います。

これ、例えば具体的な業務としては、どういう工程をお願いするんですか？

例えば研究開発をして商品を作るような業態があった時に、研究開発を丸ごと、あるいは一部をインドに置きましょうっていうようなやり方なんですよね。私、以前アメリカの会社に勤めてたこともあるんですけれども、そこだったら多分できるんですよ。この部署はモジュール化されていて、この部署のミッションはこれですっていうのが決まっていて、その中でヘッドカウントも決まって、こういう人材がこの部署に15人必要ですっていうのは定義されてるので、それが日本にあろうが中国にあろうが、インドにあろうが、多分あんまり変わらないんですよね。今日はあるので。

日本の企業で、それは結構想像つかないですもんね。

はい、そうなんですよ。

研究開発だけインドでやって、そこから上がってきて、日本でその先をやるみたいな。

はい、そうなんですよね。すり合わせでやってるのでモジュール化されていなくて、部署と部署、あるいは社員の方と社員の方が、いろいろ重複を持ちながら構想したり作っていくのが日本の会社の強みなので、多分全部切り離すっていうと、日本企業の本来の強みが失われてしまう。ここは結構工夫が必要で、日本である程度定義して塊にしてからインドに移すとか、あるいは何か要件を定義するようなところからインドのGCCの方に入ってもらうとか、結構その工夫は大事かなと思いますね。

日本企業で、そのGCCの活用がうまくいってるところとかってあるんですか？

今、メガバンクさんとかは割と早い段階でGCCの活用っていうのは始めていて。

何の機能をGCCでやるんですか？

例えばITのシステム開発とか。やっぱり金融って業務がフロント、ミドル、バックって分かれていたりして、業務がモジュール化しやすいっていうことで、じゃあここからこっちはインドでっていうことがやりやすいですよね。

的に要件定義をして、設計して、実装して、テストしてっていうのがあるので、じゃあこの部分をインドにっていうことは比較的やりやすいっていうことですね。なので、そういうウォーターフォール的に答えがあって、それを目指していくような産業だとやりやすいんだけれども、みんなで現場で創意工夫しながら作っていくっていう状態には、ちょっとハードルが高いかもしれないですね。

このスライド、グローバルサウスの可能性っていうことでご用意いただいたんですけど、これどういうことですか？

よく日本企業さんと話してると、インドの市場を目がけてインドに出るっていうお話をされるケースが多くて、それはそれで全然いいと思うんですけれども、インドの財閥の経営者とかと話していると、どちらかというとインドがグローバルサウスのハブとして、グローバルサウス全体に展開していこうっていう、そういう野望を持たれてるケースが結構多くて。なのでインドからASEANだったり、インドから中東、アフリカっていうことで、インドがグローバルサウスの中心になろうとしてるっていう動きが見られる。多分インドを見られる時には、インド市場をどう押さえるかっていうことはもちろん重要なんですけれども、そこからグローバルサウスにどう展開していくかっていうことが、結構これから重要になるのかなと思いますね。

でもその役割って、それこそ今、坂田さんがいるシンガポールがやってきた感じじゃないですか？

はい。シンガポールはこれまで、ASEANの首都のような役割を担おうとしてきていますけれども、やっぱりインドは大国で、軍事力もそれなりに持って、政治的にも力を持って、今は製造業をまさに立ち上げようとしてるので、そういった強みを持ってグローバルサウス全体に展開しようとしてますね。

それ、例えば進出する企業からしたら、シンガポールじゃなくてインドをハブにしてっていうことのメリットって、具体的にどういうところにあるんですか？

何をやるかによって結構違うと思うんですけれども、シンガポールですと、位置的にもどちらかというと東アジア寄りだと思うんです。インドの場合だと、より多くの労働力が確保しやすいっていうことがあるので、インド市場でうまくいったものをアフリカに展開するとか、あるいはアに持ってくるとか。市場として押さえるんだけれども、同時に他の国に展開する足がかりにもなりやすい。かつ位置的にもより西側にあるので、アフリカだったり中東にも近い領域なのかなというふうに思いますね。

本当にインド経済がこれからもう期待していいのか。例えば中国を超えますかって聞かれること、ありますかね？ どうですか？

短期的に超えるのはやっぱり難しいのかなと思うんですよね。何をもって超えるかっていうのはありますけれども、一つ、GDP規模っていうことでいうと、中国は人口が減っていくのかもしれないですけれども、やっぱり先端技術を追求していたり、製造業のベースっていうのがあるので、いきなりGDP規模で並ぶっていうことは難しいのかもしれないです。インドの場合はやっぱり第三次産業を先に立ち上げていて、先ほども話したように、から、あるいはコスト競争力っていうところへの転換っていうのはかなり早かったので、そういう産業を育成していくっていう意味においては、中国と競争できる部分も増えてくるのかなと思います。

じゃあ、ひょっとするともう中印が牽引するみたいな時代もやってくるんですかね。

そうですね。やっぱり人口がもう圧倒的に多くて、世界中で中国とインド以上の規模の市場ってどこにもないので、その意味でいうと、インドが人口だけじゃなくて、そういう質の高いものをどんどん作っていくっていうことになると、世界的にもかなり影響力を持つようになるかなと思いますね。

日本は正解を見つけて、みんなでそれに向かって磨き込んでいくっていう進み方に対して、インドはなんとなくの方向性が決められて、その方向に向けてみんなで努力を続けていく。

インド人にとって、失敗っていうのはどういう認識なんですか？

失敗にもいくつかあるのかなと思っていて、いい失敗、悪い失敗ってあるんですよね。インド人も結構保守的なんですよ。イノベーションが起きていくのは、まずやってみるっていうことがベースとしてある。

別にインドの人とは仕事してない、日本の組織で仕事してる人が、この本に書いてあるようなことを生かすことって、どうしたらできると思いますか？

経営者、あるいはリーダーの役割がすごく大事だと思うんですけれども、方向性と制約条件を明確に決めるっていうことですね。

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