SDGsの次に来る「SWGs」とは何か：GDPとウェルビーイングの乖離、JALの「移動・関係・つながり」、電通の未来づくり
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2030年のSDGs目標年が近づき、その次の枠組みをめぐる議論が始まっている。この番組では、公益財団法人Well-being for Planet Earth代表理事の石川善樹氏、dentsu Japanグロースオフィサーで Future Creative Center センター長の小布施典孝氏、日本航空（JAL）代表取締役副社長の斎藤祐二氏の3人が、SDGsの次の指標として提唱されている「SWGs」の中身と、企業がそれをどう事業に組み込むのかを語った。3人に共通するのは、ウェルビーイングを事業成長の手段として扱うのではなく、事業成長そのものがウェルビーイングにつながっているかを問うべきだという立場である。
予防医学から政策づくりへ、広告から未来づくりへ
石川氏はもともと予防医学の研究者で、政策系の仕事が多かったという。治療が病気を扱うのに対し、予防医学は健康を扱う。その延長で、SDGsの次、いわゆる「Beyond SDGs」の政策づくりに関わるようになった。石川氏によれば、ウェルビーイングというテーマが今、SDGsの次の議論と合流しつつある。
小布施氏はマーケティングから仕事を始め、途中でクリエイティブに移り、現在はFuture Creative Centerのセンター長を務める。電通のクリエイティブといえばCMや新聞広告の制作を思い浮かべる人が多いが、このセンターは広告表現ではなく「未来づくり」をテーマに、約150人のチームで活動しているという。
SWGsの定義：開発（Development）の先にあるもの
石川氏はSWGsを英語で「Sustainable Well-being Goals」、日本語では「人・社会・地球の調和」と説明した。その意味を理解するには、まずSDGsが何だったのかを振り返る必要があると言う。
石川氏の説明では、「サステナブル・デベロップメント」という概念ができたのは1980年代である。経済活動に伴う環境破壊や人権侵害といった負の影響が大きくなったため、経済活動の際に人や地域社会、地球環境に配慮しようという考えが生まれた。それが議論を経て具体的なゴールや指標になったのがSDGsで、いわば経済活動の負の影響をどれだけ減らせるかが目標だった。
SDGsの次を考える際の観点として石川氏が挙げたのは、デベロップメント（開発）は究極の目標ではなく手段にすぎない、という点である。では開発の先に何を目指すのか。その答えがウェルビーイングではないか、という議論が真剣に行われ始めている。しかもその対象は人間だけでなく、地域社会がウェルビーイングか、地球がウェルビーイングかというところまで広がっている。SDGsの「D」をウェルビーイングの「W」に置き換えたのがSWGsだ、と石川氏は説明した。
ウェルビーイングを分解して考える
ウェルビーイングは抽象度が高い言葉なので、石川氏はもう一段ブレイクダウンすると分かりやすいと提案した。たとえば「ファイナンシャル・ウェルビーイング」なら、自分にとってどんな資産状況が良い状態なのか、さらに自分にとってお金とは何なのかを考える。「リレーショナル・ウェルビーイング」なら、人とどんなつながりを持っていたいのかを考える。キャリアについても同様である。領域ごとに自分にとっての良い状態を考えると、ウェルビーイングは身近なものになるという。
小布施氏は仕事の面から、仲間と一緒に良い仕事ができ、「いい仕事ができたね」と言い合えるときの充実感がウェルビーイングだと語った。反対に、過大な目標やタスクを課されて心が壊れそうになりながら働く状態はウェルビーイングではない。みんなで希望を持ちながら何かを成し遂げることが大事だという。
Well-being InitiativeとSWGs宣言
具体的な取り組みとして小布施氏が紹介したのが、日本経済新聞社を中心に2021年に立ち上がった「Well-being Initiative」である。石川氏や多くの企業経営者が、グロース（成長）だけで世の中が本当に良くなるのかという問いを持ち始めたことがきっかけだった。小布施氏は、成長を否定するわけではないと断ったうえで、利益追求のために従業員や地域社会のウェルビーイングが損なわれるのは良くないとし、ウェルビーイングの考え方を企業経営に組み込めないかという問題意識で企業が集まったと説明した。
昨年の万博のタイミングで、参画企業のあいだで「SDGsの次としてSWGsを日本から宣言すべきではないか」という機運が高まり、参画企業の署名を集めた「SWGs宣言」として発信した。小布施氏は、民間の動きを国が捉えて国の動きにしていくこともあるので、まず民間から動きをつくり、企業・アカデミア・行政が一緒になって進めたいと語った。電通ジャパンはこの取り組みで、参加者の思いを社会の大きなうねりにするためのプランニングとプロデュースを担っている。
なぜ今ウェルビーイングなのか：GDPとの「乖離」
なぜ今あらためてウェルビーイングが重要なのか。石川氏は、20世紀にはウェルビーイングをそれほど気にする必要がなかったと言う。GDPが大きく成長した20世紀は、GDPの成長とウェルビーイングの改善が密接に結びついていた。生産活動が盛んになれば様々な商品やサービスが人々の手元に届き、人々の暮らしが良くなる。これが日本をはじめ世界中で起きていた。
ところが21世紀に入ると、GDPとウェルビーイングの乖離が各地で見られるようになった、と石川氏は指摘する。国全体のGDPは伸びているのに、人々のウェルビーイングは悪化している。石川氏によれば、ウェルビーイングの悪化は社会の不安定につながり、内乱が起きることもある。会社に置き換えれば、従業員のウェルビーイングが悪化すると経営が不安定になる。こうした悪化は20世紀にはあまりなかったという。
乖離の理由の一例として石川氏が挙げたのが都市化である。ウェルビーイングには人と人とのつながりが非常に重要だが、経済成長の背景には都市化の進行がある。都市では孤独・孤立に悩む人が大きく増える。表面上はGDPが伸びていても、多くの人が都市に集まって孤独や孤立を感じているため、ウェルビーイングは悪化している。石川氏は、こうしたバランスの崩れがいろいろなところで起き始めていると述べた。
コロナ禍でJALが気づいた「移動の価値」
後半では、SWGsに取り組む企業の代表としてJALの斎藤氏が加わった。斎藤氏はJALで40年近く働き、キャリアの大半、20年ほどを国際線の事業に携わってきた。ここ5〜6年は本社部門を担当し、現在は副社長として経営企画、財務、イノベーション、人材などを統括している。加えて「健康経営責任者（CWO：チーフ・ウェルネス・オフィサー）」の肩書も持っており、いずれはこれを「チーフ・ウェルビーイング・オフィサー」に変えたいと考えているという。
JALがウェルビーイングに至ったのは、一足飛びではなかったと斎藤氏は語る。コロナ禍で航空業界は最も大きな打撃を受けた。空港からは客がいなくなり、飛行機は飛ばず、いつ明けるかも分からない。政府や社会から空の移動を控えるよう求められるなかで、社員は歯を食いしばって耐えていた。感染予防への対応はもちろん必要だったが、振り返ると、航空で人々を移動させるという自分たちの仕事が世の中からなくなると、世の中がおかしくなっていくのではないかという実感がじわじわと湧いてきたという。
コロナ後には世の中が大きく変わるだろうという見通しもあり、JALグループが将来何を目指すべきかを考えるプロジェクトを電通のチームと立ち上げた。斎藤氏は「移動には価値がある」という問題意識を持ってこのプロジェクトを始めたが、同じことをすでに言っている人がいると紹介されたのが石川氏だった。
石川氏は、移動には価値があると自分が勝手に思っていたわけではなく、今のSDGsの中にも移動の価値はウェルビーイングであるという趣旨のことが書かれていると述べた。当たり前すぎるがゆえに社内ではあまり認識されていなかったのではないか、という石川氏の見立てに斎藤氏も同意した。斎藤氏によれば、企業の価値を売上や利益といった数量的なもので捉える考えが強く、顧客に提供している本質的な価値が掘り下げられてこなかった。プロジェクトの議論を通じて、人々が移動を通じて「関係・つながり」を持つことがウェルビーイングにつながるという整理に至り、「移動→関係・つながり→ウェルビーイング」を社会に提供することを事業の軸に据えた。その流れで、SWGs宣言にも署名したという。
石川氏は、JALはもともと飛行機を通じて国内外に様々なつながりをつくろうという思いで始まった会社だと認識しており、今回の取り組みは原点回帰でもあると評した。温故知新として、むしろ今の時代には新しいのかもしれないとも述べ、人と人とのつながりの重要性が増すなかで、どうやってつながりをつくるかを考えると、移動が重要な役割を担うと語った。
「いきなり提案してこないで」：香川県三豊市への旅
小布施氏は、JALとのプロジェクトの始まりを振り返った。斎藤氏から「JALの未来をつくりたい」という話を聞き、一緒にやろうとなったとき、「電通さん、いきなり提案してこないでね」と言われたという。いつも提案するのが仕事だった小布施氏は戸惑ったが、斎藤氏の意図は、まだ世の中にない答えを見つけに行きたいので、どこかにある答えを持ってきてほしくない、一緒に探索したい、ということだった。
そこで電通は、石川氏にも加わってもらいながら、JALの移動には本当はどんな価値があったのかを、集まった社員と侃々諤々議論しながら進めた。その過程で、斎藤氏も含めて実際に香川県三豊市まで移動したという。会議室で議論しても答えが出てこないので、旅をして町を歩いた。小布施氏によれば、三豊市はデジタル田園都市国家構想のモデルにもなっている町で、勢いがある。その理由を見ていくと、人と人との関係・つながりが豊かで、移住してきた人たちもそれをつくっているのではないか、という兆しが見えてきたという。
小布施氏は、分からないことはAIに聞けばそれらしい答えが出てくる時代だからこそ、実際にその場所に行ったとき自分の体やみんなの体がどう反応するかが重要で、そこから答えを手繰り寄せることが大事だという思いでサポートしていると語った。
ウェルビーイングと事業成長はどうつながるのか
企業がウェルビーイングに取り組むには事業の成長が伴わなければ難しいのではないか、という問いに対し、斎藤氏は、社内でも「移動・関係・つながり・ウェルビーイング」を事業として捉えることは入り口で難しかったと認めた。
そのうえで斎藤氏は、SDGsとSWGsの違いを航空会社の立場から説明した。航空におけるSDGsは主にCO2排出を抑えることで、事業が存続するためにマイナスをゼロにしていく取り組みである。一方、SWGsはプラスの価値を生み出すものであり、プラスの価値があるなら必ず対価やビジネスが生まれるはずだと考えているという。
JALグループは今年3月に新しい経営ビジョンを出した。従来は5年ほどのスパンで収入や利益がどの事業からどう生まれるかを説明する中期経営計画をつくってきたが、中期計画に縛られると新しいことができない。そこで、JALが将来社会に何を提供する会社になるのかをビジョンとしてまとめた。斎藤氏によれば、その柱は、従来からの「安全・安心な未来」、「お客様の心に響く出会いと体験の提供」、そして「関係・つながりを生み出すこと」であり、これらを通じて人々のウェルビーイングを生み出すことを意識して事業をつくっていくという。
主観的ウェルビーイングと長期的なつながり
ビジョン策定の際、JALは自社が扱うウェルビーイングを改めて整理した。斎藤氏の説明では、ウェルビーイングには主観的なものと客観的なものがある。主観的ウェルビーイングは人々が幸福感や充実感を感じるかどうか、客観的ウェルビーイングは経済や所得、健康といった状態が良いかどうかで、GDPの話はおそらく後者にあたる。そして関係・つながりは主観的な充実感に寄与すると斎藤氏は考えている。つながりの中で人々は選択肢を持ち、充実感を得て、幸福感が高まる。JALはここに軸足を置きたいという。
斎藤氏は旅行を例に挙げた。仕事で疲れた人が自然豊かな場所へ旅行すればストレスは解消され、ウェルビーイングに寄与する。しかし戻って1週間もすれば元の状態に戻ってしまう。これは短期的なウェルビーイングであり、JALが従来提供してきたものでもある。そうではなく、単なる移動にとどまらず、移動先で人々が接点やつながりを持つことで長期にわたる主観的ウェルビーイングを高める。そこにJALは注力し、同じ領域でウェルビーイングに取り組む他企業と連携して価値を広げたいと考えているという。
具体的な取り組みとして斎藤氏が挙げたのが二地域居住の拡大である。これはJALグループだけではできないため、自治体や交通事業者、JRなどの企業と組み、オンラインで仕事をしながら二拠点で暮らす人を増やそうとしている。単に二拠点にするだけでなく、もう一方の地域でつながりを持ち、その関係・つながりの質をどう高めるかに取り組みたいという。そのために社内に「関係・つながり創造部」を2年前に立ち上げ、今年4月からは「カツナ」という名称の会社も設立した。社内では「カツナとは何か」がよく話題になり、そのたびに説明しているという。
株主総会での問い：経済価値か社会価値か
斎藤氏は今年の株主総会での質疑も紹介した。株主から、関係・つながりの取り組みは素晴らしいが、財務的・経済的な価値と社会的な価値のどちらを優先し、どう資源を配分するのかという質問が出たという。
斎藤氏はポートフォリオの観点から、これは経済的価値と社会的価値の双方を実現するもので、単なる社会貢献やCSRではないと答えた。ただし、いきなり大きな挑戦はせず、現段階でいくらの利益が出るかを見通せるものでもないので、まず小さく挑戦する、ぜひ応援してほしいと株主に伝えたという。
問いを逆にする：「事業成長はウェルビーイングにつながっているか」
小布施氏は、「ウェルビーイングは事業成長にどうつながるのか」という質問をよく受けるが、本当は逆で、「その事業成長はウェルビーイングにつながっているのか」を問うべきだと述べた。ウェルビーイングにつながらない事業成長は独りよがりになっていないか、という問題意識である。JALの取り組みについては、移動の先に関係・つながりまでつくることで地域や社会のウェルビーイングに貢献したいという思想とビジョンがはっきり示されている点を評価した。
石川氏はこれを、どちらが手段でどちらが目的かという話だと整理した。石川氏によれば、SDGsがこれだけ広まったのは、事業活動の際にSDGsの観点を取り入れなければならなくなったからである。同じことが今後ウェルビーイングについても起き、既存の活動も新規の活動も、ウェルビーイングの観点を入れて進化させることが求められるようになる。石川氏はこれが「ウェルビーイング・トランスフォーメーション」という言葉で語られるようになるだろうと予測した。
例として石川氏が挙げたのが育児休暇制度である。多くの会社は取得率100％を目標にしているが、本来は、子どもが生まれた家族がウェルビーイングになる育児休暇制度のあり方とは何かを考えなければならない。制度が人々の生活にとって本当に良いものになっているかを確認しないと、その事業がそもそも社会に存在してよいのかが問われかねない、というのが石川氏の見方である。
「クリエイティブディレクション」から「クリエイティブリード」へ
電通の役割について、小布施氏は、いきなり提案するのではなくクライアントと一緒に探索し、互いに真剣に議論しながら、クリエイティビティの観点からアイデアを重ねて「これが価値かもしれない」というものを見つける手伝いをしていると説明した。JALの場合はそこから「フューチャービジョンマップ」をつくり、その価値を中心に置いたらどこまでできるか、どんな未来になったらいいかを斎藤氏と話し合いながら具体的な風景としてイラストに落とし込んだ。それを最終的には新聞の30段広告やメディア向けの説明資料にし、ステークホルダーに伝えるブランディングにつなげている。
小布施氏によれば、かつてのクリエイティブは、完成した商品の広告を考える表現制作だった。それも大切だが、今提供しようとしているのは、その企業は何のためにあるのか、そのために何をすべきかという価値を規定し、運動に落とし込むところまでのサポートだという。斎藤氏とは旅をともにし、社員とも議論し、2週間に1度ほど話し合う中でそれが生まれている。
小布施氏はさらに、広告業界に昔からある「クリエイティブディレクション」という技法に触れた。経験者が「このお題ならこうした方がいい」と指示を出す役割のことだが、3年前にコペンハーゲンを訪れた際、それは古いのではないかと言われたという。答えのない時代になるのだから、経験者が方向を指示するのではなく、まだ見ぬ答えへとリードする役割が必要だ、という指摘だった。それ以来、「クリエイティブリード」という言葉を使っているという。
依頼した側から見た「伴走」
斎藤氏は、電通とはもともと広告宣伝の領域で仕事をしてきたので、広告の会社という認識だったと振り返る。一般的なコンサルティングは、完成度の高いフレームワークから競争優位や差別化を導き、「これが御社に最適です」と示すものだが、自分がやろうとしていたプロジェクトには合わないと考えていた。電通のチームに会い、新しい未来を考えることをずっとやってきた人たちだと分かり、考え方が合うと感じたという。
どんな世界が待っているかは見えないが、その先には明るい未来や新しい何かがあるはずだと信じて進みたい。しかし一人で行くのは不安なので、同じように未来を見ようとする人たちに伴走してもらうことに意味がある、と斎藤氏は語った。議論の場では電通チームのメンバーが個人的な考えを次々に口にし、それに触発されて新しいものが生まれたという。斎藤氏はこれを、リードというより「伴走してもらった」「一緒に悩んでもらった」と受け止めている。
電通の社名に込められた「よしみを通ず」
石川氏は、小布施氏らと付き合う中で電通へのイメージが大きく変わったと話し、その一つとして社名の由来を挙げた。石川氏によれば、電通の本来の社名は「電報通信社」である。電報という当時の最新技術を使って「通信」をする会社だった。石川氏の説明では、「通信」の「信」は「よしみ」とも読み、通信とは「よしみを通ずる」、つまり人と人が血の通った交流をし、つながりを持つことを意味する。これに対し「通商」はお金のやり取りを指す。電通は「電報通商社」ではなかった。最新技術でお金のやり取りを生み出すのではなく、よしみが通じ合う社会をつくりたいという思いが込められていたのではないか、と石川氏は解釈する。今は電報の時代ではないが、最新の潮流の中でよしみが通じ合う社会を目指すことを100年以上続けてきた会社なのだと教えられた、と語った。
小布施氏はこれを受けて、自分たちが偉そうにリードするのではなく、一緒に悩みながら進める中で心と心が通い合い、新しいものが生まれるのだと述べ、「通商」ではなく「通信」から新しい価値創造をしていきたいと語った。
日本企業が未来を創発するために必要な視点
最後に、日本企業が未来を創発するために必要な視点を3人がそれぞれ語った。
石川氏は、未来を考えるとき人は最新のトレンドに振り回されがちだが、振り回されすぎないことが大事だと述べた。本質は何か、自分たちの原点は何かを忘れずに、最新のものも使いながら未来をつくる姿勢が必要だという。
斎藤氏は、グローバル企業一般ではなく日本企業に焦点を当てた。日本社会は世界的に見ても成熟しており、大きな経済成長を経たあとでどう幸せを得ていくかという問いに向き合っている。だからこそ日本企業は、量的なものだけではない価値の本質を見いだせるのではないか。それが未来の創発にもつながり、他の国がまだ気づいていない、これから大事になる価値を生み出せるのではないかと斎藤氏は考えている。そしてその本質的な価値とは、おそらく社会的な価値だろうと述べた。
小布施氏は「旅」を挙げた。石川氏も旅が好きで、一緒に旅をするとそこでの会話から多くのものが生まれるという。Well-being Initiativeは、様々な企業が集まり、自社のためだけでなく社会に何ができるかを考える場になっている。今度はそれを旅をしながらみんなで行えれば、もっと良い未来が創発されるのではないか、と小布施氏は締めくくった。
この今のこの時代に改めてなぜウェルビーイングが大事になってきたんだと思われますか？
GDPは国全体としては伸びてるのに人々のウェルビーイングはどんどん悪化してると、社会の不安定に繋がるんですね。内乱が起きる。グロースってだけだと世の中が本当に良くなるんだろうかっていう問いを持ち始めた
企業としては事業が成長しないとなかなかこう覚できないことかなとは思うんですが、
ウェルビーイングは事業成長にどう繋がるんですかっていう問い結構もらうことが多いんですけど、本当はちょっと違う。その事業成長はウェルビーイングに繋がってるんですかだと思うんですよ。じゃ、どうやって私たちは繋がりを作るんだろうか。プラスの価値を生み出していく。で、プラスの価値があるんであれば必ず何か対価だったりビジネスが生まれてく。単なる社会貢献ではないんです。
今回の& questionsは「Beyond SDGsはどうなる？次のビジネスの新潮流SWGsとは？」をテーマに、dentsu Japanの提供でお送りいたします。
2030年のSDGsのゴールが迫る中、今グローバルでBeyond SDGsの議論が始まっているんですね。その背景、実際にどんな内容なのかを深掘りしていきたいと思います。
それではゲストをご紹介いたします。公益財団法人Well-being for Planet Earth代表理事の石川善樹さんです。お願いします。
よろしくお願いいたします。
そしてdentsu Japanグロースオフィサー、Future Creative Centerセンター長の小布施典孝さんです。よろしくお願いいたします。
ということでお話を伺っていくんですけれども、まず石川さんはこれまでどのようなお仕事をされてきたのか教えていただけますか？
そうです。僕、予防医学の研究者を元々していたんですけども、どちらかというと政策系が多くて。で、ある時からこのSDGsのその次ですね、Beyond SDGsのこの政策作りのお仕事をするようになりました。
ああ。でも確かにウェルビーイングっていうところで言うと健康との関係性もかなりありそうです。
そうです。よくご存知ですね。そうなんです。治療って病気を扱うんですけども、僕ら予防医学って健康を扱うんですね。そういう意味でこのウェルビーイングが、これから話があると思いますけど、SDGsの次のテーマと今合流しようとしてるので、
そうですね、このSWGsが一体何なのか説明していただいていこうと思います。
で、小布施さんはdentsu Japanとしてこれまでどのようなお仕事をされてきたんでしょうか？
そうですね。これまでで言うと、元々僕、マーケティングの方から仕事を始めていて、途中でクリエイティブになって、そして今Future Creative Centerってところでセンター長やってます。電通の中で言うとクリエイティブってなんかCM作ったりとか新聞広告作るイメージがあるんですけども、広告表現じゃなくて未来作りみたいなところをテーマに今150名ぐらいでチームを組んでやってるっていう、そういう形になってます。
ありがとうございます。ということで今日は3つのキーワードを用意しました。
早速1つ目のキーワード、SWGsとなんですけれども、石川さん、ズバリこのSWGsとはどのような概念になるんでしょうか？
そうですね、SWGsは英語で言うとSustainable Well-beingということで、日本語だと人・社会・地球の調和っていう風に今言われてます。
人・社会・地球の調和ですね。どういう意味です？
で、これなんでかってことを考える時には、一旦ちょっとSDGsが何だったのかって話から大事なんですけども、そもそもこのSustainable Developmentってコンセプトができたのが1980年代なんですね。
で、それなんでかって言うと、経済活動する際にやっぱ負の影響が大きくなってきたと。環境破壊であったり、人権侵害であったり。ということで経済活動をする際にちゃんと人とか地域社会とか地球環境にも配慮をしましょうよというのが、そもそもSustainable Developmentってコンセプトができた経緯で、その後いろんな議論を経て具体的なゴールになってったんですね。指標になってった。
経済活動する際に出てくるこの負の遺産っていうものをどれだけ軽減させられるかっていうのが目標だったんですかね。
そうです。で、今そのSDGsが次に行こうとしてる時に2つの観点がありまして、1つはそもそもディベロップメントって究極の目標じゃないよねと。あくまでも手段ですよね。で、ディベロップメントの先に何を目指すんだっていうところが、いよいよ真剣に問われ始めていて、それはウェルビーイングじゃないかと。で、それは別に人間のウェルビーイングのみならず、地域社会がウェルビーイングかとか、あるいは地球はウェルビーイングですか？っていう風に、ウェルビーイングの範囲は広がってきて、そういう中でこのディベロップメントのDをウェルビーイングのWにしたらどうだっていうのが、このSDGsの次のSWGsですね。Sustainable Well-being。
このウェルビーイングと言いますけれども、お2人はどういう状態をウェルビーイングだと思われますか？
ちょっとウェルビーイングだと抽象度が高いので、もう1段ブレイクダウンすると多くの人に分かりやすくなると思うのが、例えばファイナンシャルウェルビーイングって考え方があって、例えば自分はどういう資産状況であると自分にとって良い状態なのか。もっと言うと自分にとってお金って何なんだろうか。
分かりやすい。意外とそんなにいらないなとかいう観点も出てきそうですね。
そう。あるいはリレーショナルウェルビーイングってのがあって、人とどういう繋がり状態でありたいのかっていう風に、この1段ブレイクダウンして、繋がりとかファイナンシャルとか、あるいはキャリアウェルビーイングとか
キャリアウェルビーイングはよく聞きますね。
ってちょっとブレイクダウンして、自分にとってのそれぞれの良い状態って何だろうかって考えると分かりやすいんじゃないですかね。
結構色々ブレイクダウンできるんですね。
僕なんかで言うと、やっぱり仕事のウェルビーイングみたいなことで言えば、やっぱり仲間と一緒になっていい仕事をできた時、いい仕事できたねっていう時は充実感も感じるし、そういうのもやっぱウェルビーイングなんじゃないかなと思いますけどね。ものすごい目標とかタスクを課されて、心が崩壊しながら仕事をするってウェルビーイングじゃないと思うんですね。そうじゃなくて、何かみんなで希望を持ちながら、あ、これができたねっていうのはすごいウェルビーイングだと思うので、そんなのはいいかなと思いますけどね。
で、具体的にどんな取り組みが始まっているのかについて伺いたいんですけど、小布施さんいかがですか？
そうですね、特に日経新聞さんを中心にWell-being Initiativeっていうですね、団体というか組織が出来上がっていて、それで2021年から動きがあるんですね。なんでその話をさせていただくと、まさに石川さんだったりだとか、いろんな企業の経営の皆さんが、やっぱりグロースってだけだと世の中が本当に良くなるんだろうかっていう問いを持ち始めた辺りからですね、当然グロースは否定するべきものではなくてあるんですけども、加えてやっぱウェルビーイングって概念を持ちながら企業経営をこれからしていった方がいいんじゃないか。例えば利益追求のために従業員のウェルビーイングが失われたらやっぱり良くないですし、地域社会のウェルビーイングも失われたら良くないみたいなことも含めて、そういう考え方は企業に入れることができないのかなっていうことでですね、みんなで集まってWell-being Initiativeってのが21年に立ち上がってます。
これちょうど去年ですね、万博のタイミングで、賛同企業の皆さん一緒になってですね、やっぱりこれからSDGsの次としてSWGsを日本から宣言していくべきなんじゃないかっていう機運が盛り上がってきましたので、それをですね、SWGs宣言という形で皆さんの署名もいただきながら世の中に発信したという形になってます。
これ署名は例えばどんな方がされてるんですか？
これ、賛同企業の皆さんですね。こういったところを我々も同意しますよっていう形でいただいています。やっぱり民間の動きを今度国が捉えて国の動きにしていったりっていうこともあったりするので、まずそれを民間の動きから作ってこうじゃないかっていうことですね。それを企業だけじゃなくて、企業とアカデミアと行政が一緒になってどう作っていけるのか、そういうことをやろうということでやってます。
ああ。ここにdentsu Japanとしてはどのように携わってるんですか？
はい。そうですね。皆さんの思いをどうやって世の中の大きなうねりにしていくのかってところで、プランニングとプロデュースをやらせていただいてるという形になってます。
この今のこの時代に改めてなぜウェルビーイングが大事になってきたんだと思われますか？
これはすごい面白い背景がありまして、そもそもそのウェルビーイングってことは20世紀はそんなに気にする必要がなかったんですね。で、なんでかって言うと、このGDPがすごい成長した時代でもあるんですけども、GDP成長とウェルビーイングの改善っていうのが非常に密接に結びついてたのが20世紀の特徴なんですね。
経済的に潤えば自然と人々の生活も良くなっていった。
そうです。GDPが増えるっていうのはその生産活動が盛んになるってことなので、様々な商品サービスが手元に届くようになると。そうすると人々がウェルビーイングになる。っていうのが20世紀、日本始め世界中で起きてたんですけど、21世紀になってからこのGDPとウェルビーイングの乖離っていうのが各地で見られるようになったんですね。
GDPは国全体としては伸びてるのに人々のウェルビーイングがどんどん悪化してると。で、ウェルビーイングってのは悪化すると本当にまずいんですよ。人々のウェルビーイングが悪化すると結構その社会の不安定に繋がるんですね。内乱が起きる。
会社で言うと、従業員のウェルビーイングがどんどん悪化すると経営の不安定に繋がる、っていう感じで、このウェルビーイングの悪化ってのは20世紀あんまなかったんですよ。
なぜGDPは伸びているのにウェルビーイングが悪化してくるようになったんですか？
例えばその人と人との繋がりっていうのがウェルビーイングにすごい大事なんですけども、経済がどんどん伸びる背景には例えば都市化が進んでるっていうのもありますと。で、都市に行くとですね、やっぱ孤独・孤立に悩む人がすごい増えて、結果として表面上はGDPが伸びてるんですけども、多くの人が都市に集まって、そこで孤独・孤立を感じてるからウェルビーイングは悪化してる、みたいなことが起きてるってことです。
結構そういうのがいろんなところでアンバランスとかバランスが崩れてきてる。崩れ始めてるってことですね。
それでは続いてのキーワードに参ります。
ここからはSWGsに取り組む企業を代表して、日本航空副社長の斎藤祐二さんにお越しいただきました。よろしくお願いします。
斎藤さんはこれまでどのようなお仕事をされてきたんでしょうか？
日本航空でも40年近くお仕事してるんですけども、大体のキャリアは国際線の事業の仕事を20年ぐらいですね、やってました。で、直近の5、6年はですね、コーポレートっていういわゆる本社の部門ですね。今副社長としてコーポレート部門の管掌ということで、計画だったり財務だったりイノベーションだったりと、あと人材とかですね。で、もう1つ大事なのは、実は健康経営責任者っていうタイトルがあってですね、これCWO、チーフウェルネスオフィサーって言うんですけども、いつかこれやっぱチーフウェルビーイングオフィサーに変えたいなと思って。そんなことやって。
いろんなことをやってらっしゃるっていうことですけれども、斎藤さんはJALとしてSWGsに参画することをどういう思いで参画されたんですか？
いきなりウェルビーイングに行ったってことではないんです。ちょうどですね、コロナが起きてた時って航空業界って1番インパクトを受けてですね、極端な話、我々が一生懸命仕事している空港にお客様が全くいなくなってたと。あとは便が飛ばなくなってた。で、かつこれがいつ明けるかわからない。プラス空を使って移動することはやめてくださいっていうようなことが、政府であったり、社会の中でも求められていて、結構みんな歯を食い縛ってですね、いつこれが明けるかっていう中で、苦労しながらやっていたんですけども、もちろん感染予防みたいな観点でそういうところにしっかり対応することあるんですけども、
で、ふと振り返ってみると、我々がやってたこの仕事ですね、人々を航空を使って輸送、移動させていくと、これが世の中からなくなると世の中おかしくなってくんじゃないかっていうのが、じわじわ実感があってですね。で、コロナ中でしたので、かつそのコロナ明けた後、おそらく世の中大きく変わってくだろうという中で、JALグループがこの後将来どういうことを目指していくべきなんだろうっていうのを、せっかくなんでJALの未来を考えていこうってプロジェクトを立ち上げたんですよ。
ええ。あ、後期そういうことを始められたんですね。
それを電通さんのチームと一緒にやったんですけども、で、その時に我々がやっている仕事には本来価値がある。絶対価値がある。移動には価値があるんだっていうのを引っかかりながらこのプロジェクト始めたんですけども、その時に私と同じように移動には価値があるってもうすでに言っている人がいるよっていうことを紹介していただいて、それが石川善樹さんだったというとこです。
移動には価値があるとおっしゃってた。
元々、はい。移動が好きだったという。
移動が好きだった。
移動には価値があると思ってましたし、これ僕は勝手に思ってたわけじゃなくて、そもそも今のSDGsの中にも移動の価値とはウェルビーイングであるってようなことがもう書いてあるんですよ。当たり前の話ではあるんですけども、多分社内的には
そうですね、当たり前すぎるがゆえにそんなに認識されてなかった。そうですね。あとは、先ほどもちょっとありましたけども、どうしても企業の価値っていうのを経済的ないわゆる売上とか利益とかね、そういう数量的なもので捉えるっていう考えが強いもんですから、どうしてもそういうお客様に提供している本質的な価値みたいなとこは、なかなかちょっと掘り下げられてなかったっていうとこだったんです。人々が移動を通じて関係繋がりを持つことがウェルビーイングに繋がっていくんだということを理解してですね。
提供していく価値なんじゃないかということで、そのプロジェクトで議論をした結果から、移動、関係繋がり、ウェルビーイングだということで、我々はこのウェルビーイングを社会に提供していくことで事業をやっていきたいっていう思いで取り組んできたと。
で、そういう中でちょうどそのウェルビーイングがグローバルアジェンダに向けて取り組みを強化していくって流れに、我々の取り組みを連動するような形でやってきた中で、この先ほどありましたSWGs宣言にもしっかり署名させていただいて、一緒にやっていきたいっていう思いでやってるっていうとこです。
石川さんはこのJALの試みをウェルビーイングの観点から見てどういう風にご覧になりますか？
元々JALさんってこの会社ができた時から、飛行機を通じて国内外様々な繋がりを作ろうっていう、そういう思いで始まってるという風に認識してましたし、原点回帰なところもありますし。でも逆に温故知新で、むしろ今の時代だと新しいっていうことなのかもしれません。
改めてJALの価値っていうのをそのウェルビーイングの観点から見ても、なんだろう、感じ取れるというところですよね。人と人との繋がりっていうことの重要性が増してきてる中で、じゃ、どうやって私たちは繋がりを作るんだろうかってなると、やっぱこの移動するっていうのがやっぱ重要な役割になります。
小布施さんはこの壮大なビジョンをどのようにサポートされたんですか？
そうですね。斎藤さんとお話をする中で、JALの未来を作っていきたいんだっていうお話を聞いた時に、じゃ、それ一緒にやってこうねってなった時に、電通さんいきなり提案してこないでねみたいな話があったんですよ。で、僕らいつも提案をしていたので、はてどういうことなんだろうかと思ったんですけども、斎藤さんが作りたいのはやっぱりまだ世の中にない答えを見つけに行きたいっていうことの時に、どっかにある答えを持ってきて欲しくないんだと。むしろ一緒になって探索して探しに行きたいんだっていうことを伺ったんですよね。
すごい志が高い
そうなんですよ。そういうことかと思って、むしろ我々もそういう形でサポートした方がいいんだなっていうことでですね、まさに石川さんにも入ってもらったりしながら、じゃあJALの移動って本当はどういう価値があったんだろうかっていうことを、集めていただいた社員の皆さんと一緒に侃々諤々議論しながら進めていったって形になってます。
よく考えたらあの時なんか一緒に移動しましたよね。
しましたね。まさに斎藤さんも含めてなんですけど、四国の三豊ですよね、あれね。
香川県の三豊に、わざわざ四国に移動して
移動して、そこには何があるんだろうかっていうことを、みんなでやっぱ会議室で議論してても出てこないんで
すごいですね。
はい。旅をして、町を歩いて、その中で何かそこには、特に三豊市っていうのはデジタル田園都市国家構想のモデルにもなってる町で、やっぱ町に勢いがあるんですよね。で、そこには何があるんだろうかってのを見てくと、あれ、これ人と人との関係繋がりがやっぱり豊かだな。移動してきた人たちがそういうものも含めて作ってるんじゃないかっていうのも含めてですね、ちょっとあれっていう兆しが見えてきたって感じですね。
へえ。すごい。このSWGsの裏側で皆さんがサポートされてる中で、机上の議論だけじゃなくて実際に色々と動いたり体験したりして深めていこうとされてるっていうのを知ると、すごくいいものが出来上がりそうな感じが
今分からないことはAIに聞いたらなんかそれっぽいのは出てきたりするんで、そうじゃなくて、その場所に実際に行った時に自分の体がどう反応するのか、でみんなの体がどう反応するのかっていうことがすごい重要だと思うんですよね。そういうところから答えを手繰り寄せてくっていうのが重要なのかなっていう思いも込めて、今回サポートさせてもらってます。
このウェルビーイングなんですけども、やっぱり各企業に参画して欲しいと思うんですけれども、企業としてはやっぱりウェルビーイングに取り組む、かつ事業が成長しないとなかなかこう覚できないことかなとは思うんですが、そのウェルビーイングと事業成長っていうのはどのような繋がりがあるとお考えですか？
確かにこれ、関係繋がりからウェルビーイングを進めようと言った社内でも、なかなかこれを会社の事業として捉えていくってなかなか入り口は難しかったです。でも一方で、その先ほどSDGsとSWGsの話がありましたけど、SDGsは航空で言うとやっぱりCO2を排出しない、それを抑えていくっていう、会社の事業が存続するためにマイナスのものをちゃんとゼロにしていきますよっていう取り組みなんですよね。
で、SWGsは先ほどありましたプラスの価値を生み出していく。で、プラスの価値があるんであれば、必ず価値に対しては何か対価だったりビジネスが生まれてくっていう風にまず思っています。
今年のちょうど3月にですね、JALグループは新しい経営ビジョンを出してるんです。で、従来は中期経営計画というものを作って、これは5年ぐらいのスパンでしっかりその収入、利益が、どういう事業でどう生まれていくのかってのをしっかり説明する計画だったんですけども、なかなか中期計画そのものに縛られていくとですね、新しいことができないという中で、将来JALがどういうことを社会に提供できる会社になってこうかということをビジョンとしてまとめたものになります。それがサステナブルでウェルビーイングなフューチャーを社会に作っていきたいという思いになります。
従来からある安全安心な未来を作っていくということと、お客様の心に響く出会いと体験を提供する、でもう1つが関係繋がりを生み出していくんだと。で、この我々が出していく価値で、人々のウェルビーイングを生み出していくというものを意識しながら、これから事業を作っていきたいという風に思ってます。
このビジョンを作ったタイミングで、我々がやるウェルビーイングって何なんだろうっていうのを改めて整理してます。ウェルビーイングには、主観的なウェルビーイングと客観的なウェルビーイングがあると。で、主観的っていうのはその人々がどう感じるか、その良い状態、幸福感を感じるかと。で、客観的にはそういう状態があるので、いい状態になるということで、
GDPの話がありましたけども、GDPの話はおそらく客観的ウェルビーイングとして、しっかりその経済だったり、所得だったりと、あと健康、ウェルネスなんかもですね、客観的な状態としていい状態が実現。
一方、主観的に充実感を感じるという部分に、この右上にあります関係繋がりが寄与するんではないかと。で、関係繋がりがあるとですね、その接点の中で人々はいろんな選択肢を持つとかですね、繋がりの中から何か充実感を得てくるという中で幸福感が高まってくんだという風に思ってますんで、ここに我々を放棄せたいと思ってます。
で、従来我々がやっていたその航空輸送で移動を提供するって、実はその旅行みたいなものあると思うんです。で、よくお仕事で非常に疲れた状態でも、どっかの非常にいい自然環境の中に旅行します。そうするとストレス解消すると思うんです。これもおそらくウェルビーイングには寄与するんですけども、多分旅行が終わって戻ってきて1週間経つとまた同じ状態になってですね。
そうなんですよね。
で、それは短期的なウェルビーイングで、これ我々やってたんですけども、むしろ単なる移動ではなく、そこの中で人々が接点、繋がりを持っていくということで、長期に渡る主観的なウェルビーイングを高められるのは我々が取り組むことなんだろうっていうことで、このエリアに我々は注力していくっていうことで、世の中でいろんなウェルビーイングはあるんですけども、ここをやるんだと。
で、こことそのエリアでいろんな企業が取り組もうとしているウェルビーイングの取り組みをですね、連携することでこの価値をもっと拡大していきたいというようなこと今考えてるんです。
じゃもう単なる移動にとどまらない、何かサービスとかその他の企業との連携によって、お客様により良い体験をしてもらうことをこれからどんどん取り組んでいくっていうイメージなんですかね。
はい。特にその関係繋がりを生み出す時は、その地域との、人々との接点をどう作るかというようなことが1つ大事になると思うんで、今二地域居住を拡大しようということやってます。
これ二地域居住ってのはJALグループだけではできないので、自治体の方だったりとか、あとは二次交通だったり、あとはJRさんとかとですね、企業さんと組みながら二地域居住を拡大してこうと、オンラインで仕事やり。で、単にそれも2拠点するだけじゃなくて、2拠点のそのもう1つの地域で繋がりを持っていく、その関係繋がりの質をいかに高めていくかってことをやっていきたいという風に思ってます。
で、それを実現するために社内にですね、関係繋がり創造部ってのを2年前に立ち上げてます。プラスこの4月から、このカツナっていうアルベットで、カツナっていう会社を立ち上げてですね。
はい。関係繋がり。
はい。で、社内でも今関係繋がり、カツナっていうのを広げていて、で、カツナって何なんだろうっていうことが非常に今社内でも色々ね、言われて、それのために色々説明です。
今年の株主総会で質問がいくつかあった中で、関係繋がりの取り組みは素晴らしいと。でもこれはその財務的な経済的な価値と社会的な価値、どっちを優先して判断して、どうやって配分するんだっていうような質問が株主の方から上がったんですね。
確かにそうですね。そこにお金を投資するわけですからね。ちゃんと回収できるのか。
はい。そこでポートフォリオ的な観点からお答えしたのは、これは経済的な価値と社会的な価値双方を実現することで、決して単なる社会貢献、CSRではないんです。ただそんないきなり大きなチャレンジはしないし、これでいくらの利益が出るってしっかり今の段階で見通せるものではないので、まず小さなとこチャレンジするので、是非株主の皆さんにも応援して欲しいってお話をさせていただいて。
ウェルビーイングは事業成長にどう繋がるんですかっていう問い、やっぱ結構もらうことが多いんですけど、本当はちょっと違うっていうか、その事業成長はウェルビーイングに繋がってるんですか？だと思うんですよ。ウェルビーイングに繋がっていない事業成長って、1人よがりになってませんかってことがあるんだと思うんですよね。なので、JALさんの今やられてることで素晴らしいのは、目指していくこの関係繋がりっていう、移動の先にそこまでを作ることによって、やっぱり世の中のウェルビーイング、地域のウェルビーイング、そういったことに貢献できるんじゃないか、でそのためにも頑張りたいんだってですね、思想、ビジョンがちゃんと出てるっていうのが、僕が素晴らしいなと思いますね。
確かに事業を成長させつつも、それがちゃんとウェルビーイングに返ってくるような仕組みを
どっちが手段でどっちが目的なんだっけって話だと思うんですよね。SDGsがなぜこれだけ広まったのかって時に、この事業活動をする際にやっぱSDGsの観点も取り入れなきゃいけないってなったからだと思うんです。
そうですね。はい。
で、同じようなことがこれからウェルビーイングについても多分起きてきて、会社が行ってる様々な既存の活動も、貫通みたいな新規の活動も、ウェルビーイングの観点を入れて進化させる、っていうようなことがこれから、ある意味ウェルビーイングトランスフォーメーションっていう言葉で言われるようになると思います。
例えば多くの会社では育児休暇制度みたいなのがあって、その取得率を100%にしましょうっていうのを目標にしてるんですけど、これ本来はお子さんが生まれた家族がウェルビーイングになるような育児休暇制度のあり方って何だろう？っていう風に考えなきゃいけないですよ。
ちゃんとそれが人々の生活にとって良いものになってる。なってるかどうかってこと。あるチェックポイント的な感じで確認しないと、もうそもそもその事業ってこの社会に存在してていいんでしたっけっていうことがこう脳を食らってしまうっていうことですね。
ありがとうございます。さあ、では続いてのキーワードに参りましょう。
ここまでのWell-being InitiativeとかJALさんのプロジェクトで、電通さんはどのような役割を果たしていらっしゃるんでしょう？
はい。先ほども言った通り、いきなり提案するというよりかは、クライアントさんと一緒になって探索をしていく。で、そのステップの中で、お互い真剣に議論して、で、僕らは今度クリエイティビティの観点からアイデアを重ねさせていただいていく中で、新しい、あ、これ価値かもしれないねってのをパッて見つける、ってそこを今お手伝いしています。
で、JALさんで言うと、そこからフューチャービジョンマップという形でですね、じゃあそこを真ん中にしたらどんなことまでやれるといいんだろうかってことを、これまた斎藤さんと話をしながらですね、具体的な風景ですね、こんな未来になったらいいんじゃないかっていう思いを具体的なイラストに落とし込んでいくんですね。で、それを最終的には新聞の30段という広告にしたりだとか、メディアの方への説明のための資料にしたりだとかっていう形で、ステークホルダーに伝えてくような、ある意味そこを起点にしたブランディングみたいなところをさせてもらってます。
なのでお手伝いしてることで言うと、本当にまだ見ぬ答えをですね、一緒に探して、それをベースにいろんなステークホルダーにコミュニケーションしていく、そういったところを今サポートしているのかなっていう風に思ってます。
ある意味その企業の意味というか、その重要性を問い直すというか。まさにそうですね。探し、お2人がお互いに探していくような作業が行われてるんですね。
はい。昔で言うとやっぱり商品ができました、じゃ、これの広告を考えてくださいということで、それの表現制作をしていたんですよね。なのでそこのクリエイティブ、それはそれでとても大切なんですけども、僕らが今ご提供しているクリエイティビティは表現制作ではなくて、もうちょっとそうじゃない、そもそもその企業は何のためにあるんだろうかとか、じゃそのためにどういうことをするべきなんだろうかっていう価値を規定して、運動に落とし込むところまで、そこがサポートできることなんじゃないかなと思って今やってます。
それは結構何回も何回も会合を重ねないと
そうですね、斎藤さんともまさに一緒に旅もさせていただいてますし、社員の皆さんとも議論してますし、2週間に1度ぐらいお話をさせていただいてる、その中で生まれてきてるものだったりしますね。
広告業界のクリエイティブには、クリエイティブディレクションっていう技法が昔からあるんです。で、これは1人の経験者が、このお題だったらこうした方がいいよって風に指示命令をしてくれるっていう係の人がいて、それをクリエイティブディレクションって言うんですね。でも3年前にコペンハーゲンに行った時に、それ古くないってちょっと言われたんですよ。
で、まさにさっき斎藤さん言ってたことと全く一緒で、答えがない時代にこれからなっていくんだから、経験者がディレクションするって違うんじゃないかと。そうじゃなくて、まだ見ぬ答えにリードする係がこれから必要なんじゃないかって言われたので、そっから今クリエイティブリードっていう言葉にしてやっています。
ああ、確かに今まである型に収めるみたいなのはもうちょっといいんじゃないか。それAIも台頭しているし、それはAIもできることですもんね。
斎藤さんも実際に電通をパートナーとして迎え入れて未来作りを推進されましたけれども、どのようにお感じになられましたか？
元々電通さんとはやっぱ広告宣伝のエリアで一緒にやらせていただくような、そういうプロジェクトをやっていてですね、そういう広告宣伝の会社さんかなと思っている中で、そのコンサルティングみたいな部分もやられてるっていうのでお会いしたんですよね。で、ただ先ほどもありましたけども、一般的なコンサルティングって、その企業がどうやって収益上げるかっていう中の、競争優位性だとか差別化だとか、そういうものを一定程度完成度の高いフレームワークから導いて、で、これが1番可能性高いですよ、御社には的確ですよみたいなね。
で、そういうものは私がやろうとしたプロジェクトには合わないので、コンサルの人と一緒にやるプロジェクトなのかなと思いながら一緒にお会いした時にですね、やっぱり小布施さんたちが新しい未来を作っていきたい、考えていきたいっていうことをずっとやられてきたっていう中で、概念として合うんだろうなと。
でも一方でこれは、どういう世界があるかは見えないけども、きっとその先には未来がある、明るい未来、何か新しいものがあるんだろう。で、そこにきっとあると思いながら我々向かっていきたいわけですよ。そうするとやっぱり1人で行くのは若干不安だと。で、そこに同じような未来を見るっていう人たちと一緒に伴走してもらうっていうことは非常に意味があるのかなと思ってスタートしたんです。
先ほどフィールドワークしたってお話もありますけど、その現場でいろんなディスカッションすると、我々の社員も質問したり話しますけど、電通チームの人がガンガンもう自分の個人的な考えとかで言い始めるんですよ。そうするとそういう中で触れながら触発されながら新しいものが生まれてきたっていう経験があるんで、伴走してもらった、リードっていうかね、伴走してもらった、一緒に悩んでもらったっていう感じで受け取っています。
ありがとうございます。
僕、小布施さんたちとお会いして、改めてちょっと電通に対する実際イメージが劇的に変わったってのがあって、そもそも電通って何なのかっていうことを改めて教えてもらったのが、社名の由来を知るってことがあったんですね。やっぱ社名に込められた思いっていうのはやっぱ会社の本質を示していて。電通って本来の社名って知ってます？
電気通信社。
いいとこまで来てますけど、ちょっと違ってます。なんですか？
電報通信社なんですよ。電報っていう当時の最新のもので、それを元に通信をするんですね。で、通信って、あれ、通信の信、信じるって「よしみ」って読むんですよ。だから通信ってのは、よしみを通ずっていう意味なんですね。で、それはどういうことかって言うと、人と人が血の通い合った交流をする、繋がりを持つって意味なんですね。
通信と全然違う概念で通商ってのがあって、これはお金のやり取りなんですよ。だから電通ってのは電報通商社ではなかったんですよ。電報って最新のものを使って、なんかお金のやり取り発生するぞ、ではなく、やっぱこのよしみを通ずる、そういう時代、そういう社会を作っていきたいんだっていうのに、多分そもそもの思いが込められていて。今ももちろん電報の時代ではないですけど、このいろんな最新の潮流に対して、よしみが通じ合える社会になればいいなっていうことをもう100年以上やられているのが電通って会社なんだなっていうのを、すごい付き合う中で教えてもらって。
すごい小布施さんが嬉しそうな。嬉しそうっていうか、いや僕も知らないいろんなことしてるんだっていうのも含めて、すごい聞いてて面白かったですね。
そうですね。でもいろんな時代の潮流があるけれども、その電通もその時代に応じて役割が変わってる。
そう。それは本当にそうで、先ほど本当に斎藤さんも言ってましたけど、僕らが偉そうにリードするんじゃなくて、一緒に悩んで、僕らもこういうことかな、ああいうことかなって一緒になってやってくっていう、その中でやっぱり心と心が通い合って、その中から新しいものって生まれると思うんですよね。そういう通商じゃなくて通信っていう中からの新しい価値創造みたいなことはやってけるといいなと思ってますけどね。
ありがとうございます。では最後に、これからの時代、日本企業が未来を創発していくために必要な視点は何だと思うか、それぞれお伺いしていきたいと思います。石川さんからよろしいでしょうか？
そうですね。未来を創発する時に、やっぱこの最新のトレンドにすごい僕ら採用されちゃうんですけども、そこに振り回されすぎないっていうのが未来創発には大事だなと思います。やっぱりあくまでも本質が何なのか、あるいは自分たちの原点が何なのかっていうところを忘れずに、この最新のものも使いながら未来を作ってくっていう、そういう姿勢が大事なんじゃないかなと思います。
斎藤さんはどう思いますか？
はい。ちょっと似た部分あるんですけど、グローバル企業がどう未来を、じゃなくて、日本企業がどう未来を創発、それはやっぱ我々の日本社会っていうものが、やっぱりグローバルに見てもやっぱ非常に成熟した社会で、大きな経済成長の後にどういう社会の、先ほどのウェルビーイングもありますけども、幸せを得ていくかって、まさしくその価値の本質を、量的なものだけじゃなくて、本当の価値の本質ってものを日本の企業だからこそ見出せることになるんじゃないかと。で、それがその未来の創発にも繋がるし、世の中のその他の国にとってもですね、気づいていない価値、大事になってく価値っていうものをきっと企業が生み出していけるんじゃないかなっていう風に思ってますんで、その本質的な価値っていうものをもっと突き詰めていくと。で、そこはおそらく社会的な価値ということになると思ってます。
はい。ありがとうございます。最後に小布施さんお願いします。
はい。旅かなと思っていて、やっぱりみんなで旅をした方がいいかなと思ってます。石川さんもすごい旅が好きで、僕も一緒に旅をすると、やっぱそこでの会話から生まれることってたくさんあるんですよね。Well-being Initiativeっていうのも、いろんな企業の皆さんが集まって、そこでいろんな議論をして、やっぱり自分の会社のためでもあるんですけど、社会に何ができるのかってやっぱ考える場になってるんですね。そういうことを今度は旅をしながらみんなでやるっていう、そういう未来が作れると、もっともっといい未来が創発されるんじゃないかなと思ってます。
移動して、移動して旅をして、になりながら。
そうですね。ありがとうございます。これからどのような未来が待っているのか楽しみに向き合っていきたいなと思います。本日は貴重なお話をありがとうございました。
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