耳の痛いフィードバックをどう伝えるか――EVeM長村禎庸氏が語る「誠実ゾーン」と炎上を防ぐ手順

フィードバックということで、対話の技術の3つ目ですね。マネジメントの中でも最も気が進まない仕事ですよね。フィードバックというのは耳が痛い事実を伝えてメンバーを立て直す。相手を立て直す覚悟ではっきり伝える誠実ゾーンなんですが、誠実ゾーン以外、フィードバックは成立しないと思います。

内容がどんどん厳しくなればなるほど、やっぱり相手は取り乱すんですよね。取り乱した時に大事なのは、ミーティングから去ることですね。この時に決着させようとしないのが一番のポイントですね。相手が受け止めるのはそんな即じゃ無理なので。

逆に1、2週間置いて怒りが増幅する人もいません？ この増幅させないようにというポイントがありまして、フィードバックを一気にするということがまず大事ですね。フォローメンバーの用意ですね。内省しきれずに不満が増幅するみたいなことは抑えられるかなと思います。もともと炎上をちゃんと抑えるための仕込みをちゃんとした上で、しっかり言うのが大事かなと思います。

皆さんこんにちは。PIVOTの佐々木です。今回の連続シリーズ「マネジメント技術大全」、対話の技術ということで、10回目はフィードバックをテーマにお話を伺います。ゲストにお迎えしましたのはEVeM代表の長村禎庸さんです。よろしくお願いします。お願いします。

ついに10回目まで来ましたね。そうですね。前回はティーチング、コーチングということをやったんですが、今日はフィードバックということで、対話の技術の3つ目ですね。フィードバックってまた違う定義なんですね。そうなんですよ。

フィードバックは、相手に対して厳しいことを言うという、そういう定義で今日フィードバックというのを申したんですけれども、マネジメントの中でも最も気が進まない仕事ですよね。そうなんですね。フィードバックってもっと柔らかいものかと思ってました。やっぱり厳しいことを言うのがフィードバックなんですね。

そうですね。厳しいことというか、相手にとって伝えられたくない事実というんですかね。耳が痛い事実を伝えることで、「そうなんですか。自分では気づかなかった」というショックをお渡しして、相手に変わってもらうという、そういう行為かなと思います。そういうことですね。分かりました。だからこそ技術が大事ですね。はい、かなり。

これですよね。前回お示ししたこれで、この3つ目ですね、フィードバック。自分や他人から見た時にどう見えているのか、客観的に伝えてあげるということで。この事象の、あるベテラン社員はミーティングの時に人の発言を遮って、自分の経験談ばかり話すというのを。そうですね。ただ、このあるベテラン社員はきっとわざとやってるわけじゃないですよね。

「それなんだけど、自分の経験では」というのを言いまくるのは、本人気づいてないんですよね。それで周囲の意欲が下がってる。「ためになると思ってね」とシェアしてるつもりかもしれないね。そうなんですよ。なので、これは言ってあげなきゃいけませんということで、この人に指摘するようなシーンを想像しながら聞いていただければと思います。

フィードバックというのは、耳が痛い事実を伝えてメンバーを立て直すということで。私、いいことも言うことかと思って。「ここ、あなたいいよ」というのもフィードバックですよね。違う？ そうですね。なので、フィードバックの定義、使い方は人それぞれなんですけれども、この「マネジメント技術大全」においてはこの定義で行きましょうということなんですね。分かりやすい。

有効なシーンとしては、その事実に向き合わない限り変化を期待できない時ですね。なので佐々木さんがおっしゃる通り、良いフィードバックもやっぱり事実に基づいてやるべきだと思いますね。良い事実もしっかりフィードバックで伝える。評価のパートで事実の記録というのがあったと思うんですけれども、記録した良い事実をちゃんと伝える。これももちろんフィードバックなんですが、今回はそのフィードバックの中でも、特に耳が痛い事実を伝えることにフォーカスしてお話ししたいと思います。

佐々木さんも今までメンバーに耳の痛いことを伝えてきたことがあったと思うんですけれども、耳の痛いことを伝える時には、例えばさっきの「あなたは人の話を遮って経験談の話をしている。それが周りの意欲を下げてますよ」って、すごい耳が痛いことだと思うんですけれども、そういったことを伝える時に、どういうことを心がけていますかというのをぜひ聞きたいですね。

人によって違うかもしれませんね。私の場合、今の立場だと社長とかなので、このフィードバックが結構重くなっちゃうというところで、昔より結構減らしてるというか、封印したり、もしくは柔らかく言うように。昔はもっとズバズバ言ってたんですけど、あまりにも刀が鋭すぎると、それは逆に反発しちゃうところもあると思うので。あと、事実と共にという感じですかね。

事例と共に、言ってるんじゃなくて、例えば「ここってこうなってるよね」とか、「お客さんとか視聴者からこういう声があるよね」とか。あえて自分の声じゃなく、他の客観的な声とか事実とかを一緒に添えることで納得感を醸成するとか、そういうふうにしてたり。あと、これが今日正しいのか分かんないですよ。改善点も伝えてあげるというか、この上でこうしたらもっと良くなるよと。そうしたらちょっと前向きになるじゃないですか。「ここの弱点もこうやったら直るんだ」と。提案も共に添えてあげるみたいなことは意識してますね。

ありがとうございます。まさに佐々木さんのおっしゃる通りかなと思ってまして、事実をもとにちゃんとお伝えした上で改善まで持っていく。このスタンスがすごい大事ですよね。まず、伝える時のスタンス。本当に自分のイメージで床にこの4象限を書いていただいて、その4象限に自分が移動するぐらいの気持ちで、最初にここに自分を入れてほしいんですけれども。

相手を心から気にかけた上ではっきり伝える。相手を立て直す覚悟ではっきり伝える誠実ゾーンなんですが、誠実ゾーン以外、フィードバックというのは成立しないと思います。厳しいことを言うのであれば。明確ですね。

例えば右下の、はっきり伝えるけれども相手を気にかけないというのは、イライラしたり、憎しみや権力に身を任せた攻撃で。例えば「あなた、これができてませんね」と伝えるのと、「あなた、これが全くできてませんね」と伝えるのって、微妙に言葉が違うんですけれども、その「全く」という言葉は必要ないですよね。それは多分、そこに攻撃的な意図が入っていて。

それ、言われた方は分かりますね、やっぱり。攻撃的な意図が入ってると、内容云々じゃなくて、攻撃されてるんだから防衛するし、攻撃されてるんだからやり返そうと思うのが人間なので。「これが全くできてない」とか「全然駄目だ」とか、そういうのが入ってると、もう無理ですね、フィードバックは。

強調を入れたくなっちゃうことはありますね。大げさに言うために。これはついついやっちゃいますね。やっちゃ駄目ですね。これやっちゃ駄目ですね。これ、気をつけなきゃです。

忖度ですね。気にかけてるんですけれども、遠慮して伝えない。これも私から言わせれば、優しいじゃなくて、相手を立て直すことから逃げてるだけだろうとやっぱり思うわけです。日本はこのエリアがめちゃくちゃ大きい国ですよね。忖度エリアが拡大。

左下なんか本当に辛いですよね。無関心であるというのは、もうこれは結構、そのメンバーに「もう退場してください」と言ってるようなものに近いかもしれないです。一番メンバーからしたら辛くて、かつ何の立て直しもできないゾーンですね。

大事なのは、人によってどこのゾーンに入りやすいかって違うと思うんですね。さっき佐々木さん、「思わずそういうこと言っちゃいますね」みたいなことがもしあるんだとしたら、時と場合によっては攻撃ゾーンに自分は入りやすいなとか。私もそうですね。私も結構きつく言っちゃうので攻撃ゾーンに入りがちですし、でも忖度ゾーンに入りがちな人もいますよね。

ちょっと言えないなと思いながら、むずむずして終わっちゃったりとか。あと、関心を飛ばしちゃう人。「もうそういうの興味ない」みたいな感じで、さっと飛んじゃう人とかですね。人それぞれ入りやすいゾーンがありますので、どこのゾーンに入りやすいのかを自己認識しておくと、逆に誠実ゾーンに入りやすいですね。この技術は大事ですね。

なので本当に床にチョークで4象限を書いていただくようなイメージで、自分はここにすっと入る。そんなイベントをやっていただいてもいいぐらいですね。確かに。しかもフィードバックされる立場にすると、年齢が上がっていったり、地位が上がれば上がるほど、もうほとんど言ってもらえませんもんね。

そうですよね。あと、言ってもらいやすいキャラになるとか、受ける側も大事な気がしますね。確かに大事ですね。

これ面白いなと思ったのが、メディアの姿勢とかともそっくりで。そうですか。メディアって結構、他の人が言えないことを第三者的立場からはっきり伝えられるかどうかが大事なわけですけど、日本のメディアってどうしてもこの忖度の方に行くわけですね。取材相手との関係とか、広告の関係とか、権力との関係とか。それで言えなくなっちゃうみたいな感じで。誠実なフィードバックって世の中全体でも必要じゃないですか。なかなか成立しないですよね。

確かにそうですよね。はっきり伝えるということ自体が非常にエネルギーがかかりますよね、本当に。そうですよね。これ難しいところですよね。面白い。

だからこそ、それは技術であるというふうに整理をすれば、ただただそれをやるだけということにも整理できますので。エネルギーはそれでもかかりますけれども、自分が忖度してることに気づくことがすごい大事とか、逆に相手を立て直そうと思うとやっぱり誠実しかありえないというふうに、これで認識をしておくと、自分をそこに入れようとしますし。

入れることが自分の人格と切り離せるという感じなんですかね。業務としてそれをやるだけだというふうに、ちょっと距離を置いて。自分が誠実に今から入るだけだというふうに思えるといいかもしれませんね。確かにね。

一応例示しますと、例えば今回の森保ジャパンとかに対して、結構応援モードのメディアが多くて。森保監督ってやっぱり人間力があるので、みんな森保さんのことを好きになるわけですよね。そうすると、「もうちょっとこれ良くないんじゃないかな」みたいなことがあってもはっきり伝えない。忖度モードにどんどんメディアとかがなっていく。

一方で、あんまり激しく批判してる人ってエチケットがない感じで、これって攻撃に見えるメディアになるじゃないですか。だからこの誠実において、いいフィードバックを出していくのは、メディアにとって本当に大事ですよね。そうじゃないと本人に届かないですもんね。そうですね、攻撃だとね。ちょっとテーマと違いますけど、重なるところが大いにあるなと思いましたね。この技術ということですね。

そうですね。これがマネジメントに限らず、いろんなところで求められているということですね。今回のタイトルは、誠実にフィードバックする技術ですね。そうですね、まさにです。

そのフローですけれども、まず、自分が誠実ポジションに入ってることを確認して、相手が耳が痛い事実をマネージャーさんに伝えていただきます。メンバーの方は耳の痛い事実を伝えられますね。内容によるんですけれども、「他人がそう言ってますよ」とか「周りがそう言ってますよ」とか「あなたにこの仕事は任せられませんよ」とか、内容がどんどん厳しくなればなるほど、やっぱり相手は取り乱すんですよね。

取り乱した時に大事なのは、「分かりました。なぜ分からないんですか？ もう一回言いますね。論理的に説明すると」みたいな感じでやると、取り乱してる人に対してもう一回ロジカルに合理的な内容を重ねたところで、感情のボルテージが上がりきってる状態なので聞いてもらえないんですよね。それって遺恨を残すだけなので、ミーティングから去ることが大事ですね。

黙って反応を受け止めて、「突然言われたから、今は頭を整理できてない。混乱してるかもしれないので、ちょっとまた時間を置いて話そうね」ということで。イメージ、本当に厳しいことを言うのであれば、30分カレンダーで時間を押さえた上で、5分で終わるイメージですね。途中で早めに席を外すということで。

その後、内省ですね。1、2週間ぐらい時間を空けてくださいということで、もしこれが事実に基づいたフィードバックなのであれば、これでいきなり「辞めます」とかにはならないと思います。1、2週間ほど時間を空けて、事実に基づいたフィードバックなのであれば、メンバーのその混乱というのは図星に近いので、きっと時間を置けば置くほど、何がまずかったのか反省はすると思います。

時間を空けた上で、「どんなことを考えましたか」とメンバーの話を聞いて、もし自ら立て直しのプランを考えて話すのであれば、「全力でそれをサポートします」ということで、最後に一緒に応援しますという意図を示して終わり。こんなプロセスになります。

これ、本当に人事とか、もしくは降格する時とか、退職勧奨する時とか、そういうのが起きそうですよね。特にこの、攻撃されたようで混乱する、取り乱す時に、ここで取り合わないというか、この時に決着させようとしないのが一番のポイントですね。急がないということですね。焦らないということですね。

焦らない。厳しいフィードバックを相手が受け止めるのは、そんな即じゃ無理なので、ここはタイパとか意識しないことが大事ですね。無理ですと。人間相手なので。そうですよね。しかもフィードバックする側も、この困難なことからできるだけ早く解放されたいと思うんじゃないですか。だから早めに解決したいと思いますけど、問題解決を急ぐなと。これ、大事なポイントですね。

会話でいうとこんな感じ。すごく単純化してますけれども、左がメンバーですね。「お話があるとはどういうお話でしょうか？」「ちょっと厳しいようだけど、君の態度がきつくて、周りのメンバーが仕事がやりにくいと言ってるんだ。改善してくださいね」ということで、「ちょっと待ってください。確かにきついかもしれないんですけど、僕なりにチームのことを考えてのことなんですよ」と。「なるほど。それでも周囲がやりにくいと言ってる以上、改善は必要だよね」と。「ちょっと待ってください。何も知らないくせに」ということで、感情のボルテージが上がってきましたね。

「じゃあちょっと今、話せなさそうだね。落ち着いて一度考えてみてよ」という感じで。「いや、考えるというか、なんで自分が責められるんですか？」「今日はこれで切り上げましょう。落ち着いたらもう一回話そうね」という感じで、すっといなくなることが大事です。

その結果、メンバーがちゃんと反省してくれたら、「今日もお時間ありがとうございます」「いやいや、こちらこそ。どうだ、考えてみたか？」「考えました。確かに自分の理想と現実のギャップがあり、その苛立ちを周囲に当たってしまったように思います」と。「なるほど。どうすべきだと思いましたか？」「自分の中でため込むんじゃなくて、思った時点ではっきり言うことで、相手がよく分からない当たり方をしなくて済みそうです」と。

「そうか、了解。君がチームを良くしようと思ってること自体、素晴らしいから、それは僕からみんなに伝える。サポートするよ」ということで。理想の展開としては、ここでも泣いていただくのがいいですね。泣くぐらいでいいんですか？ はい、泣くぐらい応援しますと。

あなたのことを責めてるわけじゃなくて、良くなりたいと。なんならこれからも一緒に仕事がしたいと思うから、私はあなたに厳しいフィードバックをしましたが、それを受け止めてこんなに反省してくれて、これから本当に一緒に頑張っていこう。全力でサポートするぞというのをちゃんと見せながら、もし謝ってきたとしても、「謝る必要なんかないよ。修正すればそれでいいから、頑張ろうな」という感じで鼓舞するのが、一番良いパターンですね。

いい。これは理想ですけれども、逆に1、2週間置いて怒りが増幅する人もいません？ その間に考えて、「いや、やっぱり自分は悪くない。こんなことを言われてるのは心外だ」ということで、増幅系もいますよね。増幅系いますよね。この増幅させないようにというポイントがありまして。そこまで型化されてるんだ。すごい。

まず、これ行きましょうか。増幅しないように、まずフィードバックを一気にすることが大事ですね。フィードバックする時に一つだけだったらいいんですけれども、二つ、三つある時に小出しにする人がいるんですよね。まず「一つ目、こうです」みたいな。「いや、なんでそんなこと言われなきゃいけないのか」となってる時に、二つ目とか三つ目とかを渡すと、もう多分増幅モードになると思います。「なんであいつにそんなことを言われなきゃ」となるので。火に油を注ぐことになる。そうなんですよ。

なので感情のボルテージが上がりきった後は、どんなに正しいことを発したとしても、相手からしたら攻撃としか受け止められないんですよね。本当に誠実に、あなたのためを思って言ってますということを、最初に全部伝えきるのが大事なので。

イメージとしては、「佐々木さん、三つ改善してほしいポイントがあります。この点です、この点です、この点です。よろしくお願いします。では、さようなら」という感じでもいいです。終わらせる。最初の10秒、20秒ぐらいで終わらせることがとても大事ですね。膿を出しきるみたいなものですよ。小出しは駄目。不良債権処理とかと同じですよね。

小出しにすると、自分が言いたかったことも伝わってない状態で、イライラだけがメンバーに残るので。その場合は成仏できずに、「いや、もう全然納得いかないです。むしろその1、2週間後の面談もしたくないです」みたいな感じになります。

もう一つ、注意点がありまして、注意点は三つあります。この点を守れば大丈夫だと思うんですけれども、相手がそもそも業務上でパニックになっている時に、フィードバックで「あなた、できてませんよ」という話をしちゃうと、できてないことなんか十分分かってるんですよね、本人。それに対してさらに傷に塩を塗るようなアプローチになりまして、パニックに入ってる相手にフィードバックをするのは、そもそも悪手というか、別にそれは今すべきことじゃないと思うので、内容は正しくても致命傷になっちゃいます。

そうすると「2週間後に話そう」とか言われても、「いや、こんなしんどい時にそんなこと言われても意味分かんないです」という感じになっちゃいます。

2番目ですね。独断で実施しないというのはとても大事ですね。フィードバックをする時に、どうしても相手に対して何か伝えようという時は、特に攻撃ゾーンに入ってしまうような時ですかね。「なんであいつはちゃんとやらないんだ」とか「あいつは本当に真面目にやってるのか」とか、そういう感情がふつふつと入ってしまうと、攻撃的なゾーンに入ってしまって、その結果、ちゃんと教えればいいだけの話なのに、フィードバックの選択を取っちゃう人がいるんですよね。

例えば中途採用で、ものすごく時間とお金をかけて、三顧の礼でお迎えしたタレント社員だとします。その人、あれだけ力を入れて採用したのに、初めの2か月間とか3か月間、全然成果を出してないじゃんという時に。その人が抱えてる課題としては、まだこの会社におけるルールとか、この会社のサービスがどんなものかを完全には理解しきれてないことで結果が出せてませんということだったら、ソリューションとしては教えるという、ただそれだけだと思うんですよね。

教えなきゃいけないのに、本当はティーチングをしなきゃいけないのに、「なんでこんな苦労した相手にティーチングしなきゃいけないんだ」とか思っちゃうと、怒りが増幅してフィードバックしちゃうんですよね。「できてないですよね」みたいな。本人には、できてないことなんか分かってるんですよね。「本当にすいません」という、そういう話にしかならないので。

「今からあの人にフィードバックをしようと思うんだけれども、どう思う？」というのを、他の人に一回見てもらった方がいいですね。特にきついフィードバックをする時は。そうすると、「そこまで言わなくていいんじゃない」とか「今は教える方が大事だよ」みたいな話をもらえるかもしれないので。

あと3番目、フォローメンバーの用意ですね。特に厳しいフィードバックをした後は、相手は気持ちが落ちますよね。自分で内省しきれない、受け止めきれないというぐらい。特に「降格します」とか「新しいこのプロジェクトから外れてもらいます」とか、そういった話は本人だけで受け止めきれないと思うので、事前にフォローメンバーを用意しましょう。

フォローメンバーのイメージですね。メンバーにとって先輩のような立ち位置の方とかで、このマネージャーの意図を理解していて、メンバーと浅くはない面識がある。この三つの条件を満たしてる人ですね。チーム内の先輩とか、斜めのマネージャーさんとか、人事の方とかがいいと思うんですけれども。

そういった方がフィードバックを受けた方に、「ちょっといい？ 長村さんから聞いたよ。長村さんからフィードバックがあったんだね」と。「そうなんですよ。長村の野郎が、本当もうむかつく」みたいな感じになってる時に、うんうんと話を聞いてあげた上で、「でも長村さんもそういうつもりで言ってるんじゃないと思うよ」とか「長村さん、あなたにすごい期待してるよ」とか、そういうのを横で声をかけながら、その人が内省する手伝いをする役割ですね。

フォローメンバーを置いておく。この辺りを心がけておくと、内省しきれずに不満が増幅するみたいなことは抑えられるかなと思います。見事な型ですね。ありがとうございます。

これ、全部ちゃんと組み合わせて意識することで、炎上確率を多分7、8割下げられますよね。かなり減りますね、これはね。これ、皆さんに覚えておいてほしいですね。絶対これでミスした人、私も含めて絶対いますよね。そうですよね。したことのないマネージャーがいないかもしれないぐらい、あるあるですよね。

炎上するからといって言わないのもおかしいじゃないですか。それだと一緒にこの後いい仕事ができないと思うので、もともと炎上をちゃんと抑えるための仕込みをちゃんとした上で、しっかり言うのが大事かなと思います。見事な。ありがとうございます。勉強になる。

ここからは、それでもよくある、炎上じゃないんですけれども、ちょっと難しいシーンがいくつかあると思いますので、それを一緒に見ていきましょう。例えばこんな時どうしますかということで、「会議に商談を重ねないでください。この会議は必ず出てくださいね」とメンバーにフィードバックをした時に、「でも売上が減りますよ。実は私、誰よりも成果を出してるので、別に商談の方が優先じゃないですか」と言われたら、佐々木さんどうしますか？

前に学んだことも含めて、ルールを増やしたらいい時期であれば、評価でもちゃんとルールを守らない人は下げるべきだという話もあったので、それでも「やっぱり出てください」と言いますね。言いますよね。それはなんでなのかということでいうと、まさにこの原則ですね。

確かに今日この会議を一回欠席して、大きなお客様から何か受注できれば、個別の事象としては良かったかもしれないんですけれども、それが常態化した時に、「なんだ、この会議って商談の方を優先したらいいんだ」と周りに伝播してしまって、その会議、本当は必要な会議だったのに崩壊しますよね。

毎回、大事な人が必ず欠けてる会議って成立しないと思うので、そうすると全体に対してはマイナスインパクトを及ぼす。たったその一つの出来事はプラスだったとしても、実は全体に対してはマイナス影響があるから、その行為はマイナスなんです。これはフィードバックをする時の根拠として持っておいてほしいことなんですよね。

「私がこの会議に出るようになると売上が下がりますよ」みたいなことを言ってきたとしても、「それであなたの売上が下がったとしても、周りに対してプラスだから出なさい」でいいと思うんですよね、全然。やっぱりチームプレーなので、あなたの行為がそれで制限されてると感じたとしても、実は全体を考えた時にはとても大事なことなんだということで。常にその全体成果がプラスかマイナスかを判断して、フィードバックするかどうかを判断する。これがとても大事な判断軸ですね。

それと似てるんですけれども、さっきのルールの話もありましたが、「出勤報告をチャットに送るルールを守ってください」と。「すいません、そのルール、そもそも意味ありますか？」と言われたら、これどうしますか？

これも対話した上で、やっぱりもう一回、決めたルールで、それに正当性があれば、その意味を説明した上で、やっぱり遵守しますね。それが全体にとってプラスが大きいわけですもんね。おっしゃる通りです。

なのでさっきのプラスマイナスの応用形になるんですけれども、「出勤連絡をチャットに送るというチームのルールを守ってくださいね」と。「このルールって意味あるんですか？」と。ひろゆきさんとかこう言いそうです。そうですね。「確かにな」とか、ここでやっちゃうと、要は論点をすり替えられてるんですよね。ルールを守るか守らないかという話と、そのルールに意味があるかないかという話は全く別の話なので、「論点をすり替えないでください」ということですね。

反論の時に、思わず客観的に見ると納得してしまうようなことだったとしても、すっと論点がすり替わってることがあるので、これ要注意という話ですね。

なので「出勤連絡をチャットに送るというチームのルールを守ってください」「このルールって意味あるんですかね？」と言われたら、「意見ありがとうございます。ルールについて見直すことは重要だし、そのための意見もどんどん言ってくれていい。だから別で検討したらいいと思うよ。ただ今、私はこのルールを守ると決めました。この決まってるルールを守ることと、ルールに意味があるかどうかというのは、全く別の問題なんですね」と。

色々ありつつ、意見もありつつも、私は今、このルールに意味があると思って、チームとして決めたルールなので、ルールは守ってください。ルールを守りつつ、さらに良くするための意見があればぜひ言ってくださいということで。「今日も明日も守ってね。並行してルールの改善案は一緒に議論したらいいんじゃない」という、こんな感じですよね。別の話だよというふうに整理するのがとても大事です。

そうですよね。この論点のすり替えはよくあるので、要注意という感じです。サッカーチームとかでも、ちゃんと遅刻せずに来るとか、ああいう小さいルールを破る人が出てきたら、チームが崩壊したりしますもんね。そうですよね。本当に大事ですよね。強いチームはそういうところがしっかりしてますよね。

ありがとうございます。もう一つ、3つ目の難しいシーンで。「会議中の態度が悪いと、みんなから聞いてますよ」と言った時に、「いや、あなた見てないですよね。態度悪くないですよ」と言われたらどうしますか？

そういう人が客観的に多いと、録画とかするのかな。けど、そう思われてること自体がもう問題ですよというふうには言いますけどね。おっしゃる通りです。

自分が見てるかどうかというのと、そう思われてるかどうかというのは、実は違う事実なので、分けることが大事ですね。これよく言われる。これを言われることを見越して、わざわざ普段出てもないくせに、その会議を見に行く人が結構いるんですよね。真面目な人ほど行っちゃうんですね。

わざわざ調査しに来た時点で、「いかに信用されてないんだな」と相手にまた別の悪印象を与えてしまうので、相手が余計立ち直りにくいですよね。そういう余計な要素が入ってくると。なので、「会議での態度が悪いと周囲のメンバーが言ってる」というのは、事実を分けますね。実際に会議で態度が悪いというのと、周囲のメンバーが言ってるというのは全く別の話です。別の事実が二つあるんですよね。なので後者の事実だけに注目をして伝えるべきだと思います。

「チームのミーティングに自分が出てるわけではないので、あなたが会議で態度が悪いかどうかは、もちろん私は知りません」ということで、全然いいと思います。ただ、メンバー複数人が不満を持っていて、仕事がやりづらいと言ってること自体は事実なので、その状態は改善してください。何が良くなくてどうすべきなのか、考えて改善をお願いしますということで。

その意味では、やっぱりマネージャーって弁論力が必要ですね。そうですね。これをどう納得する形で、ロジックも交え、感情にも配慮しながら返していくか。これ、弁論術ですね、ある意味。ただ、パターンはやっぱりあるんですよね。覚えればいいんですね。

そうですね。この周りの人が言ってるみたいな話とか、ルールを守らない、論点をすり替えるとか、自分の話だけして全体の影響を考えないとかという典型的なパターンがあると思ってまして。その典型的なパターンをまずは押さえておけば、事象の8割、9割を押さえられるんじゃないかなと思いますね。

今、私が答えた時に思い浮かんだ言葉は、これ恩師に教えてもらった言葉なんですけど、「Perception is a part of reality」という話で。どう人が感じるかというのは、もうリアリティの一部なんだと。なるほど。そういう言葉が頭の中にあったので、長村さんの問いに対してこういうふうに返そうと思ったんですよね。

だから今の、型を覚えればいいというのもありますし、そういう言葉とかを知ってたり、色んな教養も含めて色んな事象を知ってたり、本とかいっぱい読みながら経験とかしてるだけで、引き出しは増えますよね。増えますね。今の佐々木さんの話とかも、本当にこの話の通りですよね。すごい大事。

結構フィードバックするとなると、明日、例えばあの人にプロジェクトを外れてもらうとか、周りからこういうふうに言われてるというのをあの人に伝えなきゃいけないとか、その日の前日とか憂鬱なわけですよ。本当にいい気分しないですよね。夜寝る時も、場合によってはそれで寝られない人とかいるみたいですし、僕もそういうので寝られなくなっちゃったりするタイプではあるんですけれども。

だからこそ、そこにはちゃんと型があるということを認識して、まずは型に沿ってやることをやるだけだと思っておくと。寝られないとか、嫌だなと思うのは、やっぱり人間相手なので、相手の反抗とか、相手がわーっと飲み込んでくる、その感情に飲み込まれるのが嫌だということなので。

これは感情との混ざり合いではなくて、フィードバックという業務を行うんだと整理することで。もちろん人間と人間のやり取りなので、完全には自分の中の憂鬱さとかを取り除けないとは思うんですけれども、だいぶ客観的な業務として捉えることはできるんじゃないかなと思います。

そうですよね。こうやって考えると、医師とかってすごいですね。毎日のように命に関わる宣告とかもするわけで、マネージャーの実務よりもさらに重いじゃないですか。なのできっと、そこには何か言い方の、型じゃないですけどパターンがあって、その上で多分、お医者さんの方も心を込めてしっかり相手に寄り添って言ってる。そういうことなんじゃないかなと思いますね。

大変なお仕事だ。立派なお仕事ですね。ありがとうございます。こういう感じで、フィードバックの型を今日皆さんにお届けしましたが、ぜひ学んでいただければと思います。

これ役立ちますね。そうですか。これ特に、マネージャーになりたての人とか、私もそうでしたけど、絶対失敗しながら学んでいくことがあると思うんですけど、無駄な失敗というのもあるじゃないですか。無駄に人も傷つけてしまうものでもあるので。だからそういうマネージャーになったばかりの人とか、これまず聞くだけで、無駄な失敗を減らせますね。無駄な争い。

しかもこれって、ここに技術がないと、友達としての会話の延長線とか、そういう感覚でやってしまうと、もうほぼ100％事故っちゃうんじゃないかなという、それぐらい結構難しいシーンがあると思うので。これを持っておくだけでも、だいぶスムーズにはいくんじゃないかなと。

この型はもうみんな知ってほしいですね。あらゆる会社が平和になるためにもね。ということで、サイコパス系で逆にそこを全然考慮せず、どんどん率直に行く方も駄目ですね。そうですね。それはそれで勇気があるように見えて、単にあんまり考えてない、攻撃に回ってるだけかもしれないと言えますもんね。

そうですね。誠実に入らず攻撃に回ってて、ちゃんと炎上しないような、色々お話ししたフォローも多分入ってないと思うので、ただはっきり言ってるだけという感じですよね。

これができてなくて組織崩壊するスタートアップ、多くないですか？ 多いと思います。これ、スタートアップも一番気をつけるべきかもしれません。特に役員とか幹部の方に対してフィードバックをちゃんとしないと、スタートアップとして軌道修正できないじゃないですか。めちゃくちゃそれが大事だと思うんですけれども。

崩壊するパターンは二つですよね。言った結果、本当に遺恨が残ってしまって崩壊するか、もしくは言わないというのも崩壊すると思うので。徐々に朽ちていくみたいなね。幹部の方とか、これ別に大手企業も一緒だと思うんですけど、幹部の方とかマネージャーの方で、本当にずれてたり、絶対に修正しなきゃいけないものを放置してると、そこから組織って崩れてくるので。

大企業なら大きい家みたいなものなので、ちょっと一部屋燃えたとしても消火すればいいですけど、スタートアップだと小さい家みたいなもので、一つ燃えたらもう全焼するかもしれない。キッチンが燃えたら終わりなので。キッチンが燃えたら終わりですね。危ないですよね。

本当に皆さんに学んでほしいなと思いましたね。誠実な、誠実にフィードバック。これ、やっぱり日本人が学んでいくだけで、社会が良くなる気がしますね。会社が良くなる気がします。苦手だと思うのでね、もともと日本人の国民性からしても。

苦手だからこそ技術で乗り越える。メンタリティとして苦手なんだったら、もう技術だと整理してしまえばいいと思います。忖度を乗り越える、誠実なフィードバックの方法ということですね。分かりました。

ということで、これも実践で学べるんですからね。10月14日にリアルゼミをやりまして、まさにこのフィードバックのロールプレイングをしますので。これ、ロールプレイングも険悪にならないんですかね？ 大丈夫ですか？ これ、そうなんですよ。わざと険悪になってもらうぐらい、私は焚きつけるんですけども。「メンバー役の方、思いっきり反抗してください」とかですね。

でも、その時に型があればきちんと解決できるということも実感していただけると思いますし、特にリアルゼミでは典型的なセリフとか典型的なパターンをお渡しするので、そのスクリプトを何回も練習すれば一定上手になるというのもありますので、それを一緒にやっていきたいなと思います。

これ面白そうですね。ぜひ皆さんご応募ください。ということで、長村さん、今回もありがとうございました。ありがとうございました。次回、何行きましょうか？ そうですね。

はというものでして、これまでマネジメントの技術をたくさん学んできたんですけれども、それらを支えるものというんですかね、どんな技術だったとしても、やっぱマネージャーとしてのスタンスですね。これが曲がってると技術が生きませんので、そのベースのスタンスのところで大事なことを学んでいきたいというふうに思います。

はい、ということで、次回もぜひご覧ください。ありがとうございました。

ありがとうございました。

最後の大きい項目がこのリーダーシップというところで、技術と心、どっちが大事なんですかって言われたら、私、心だと思いますね。

40個あるんですけれども、今日は主力の10選をお持ちしましたので。チャレンジは何をするにも自分の熱と行動から。自分自身は何も手を動かさないみたいなことだと始まりませんよっていうことですね。

やっぱ最初の一歩は自分で売るっていうのを見てるから、だったらやろうっていう感じで、本当に新規事業っていうのは立ち上がっていく。自分の指示しかメンバーにしてはならない。

これってどうなんですかってメンバーに聞かれた時に、「いや、それってちょっとどうしてやってるんで」みたいな。

多そうですね、そういう人。

自分のここにいる材事がなくなるんですよね。その決定をしっかり受け止めて、自分の言葉としてちゃんとしてから、「会社としてこういうふうにすると決めました」っていうふうに下ろす。メンバーの前で会社や上司の陰口を言わないっていうことで、メンバーの心をつかむための方法として、やりがちな人いるんですけれども、業師の奥と悪くの人に評価をされても仕方ないと思うんですね。

実はマネージャーさんの指示とか、マネージャーさんの方針が通らなくなっちゃう。

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