「犬型のふりをした猫」を解放する組織論――人材抜擢の限界と自営型マネジメントへの転換

犬と猫というのは対照的な動物で、犬型というのが今までの日本の共同体型組織のマネジメントをぴったり表しているなと私は強く感じていまして。上に対して忠実で忠誠があって空気を読む、こうした人材を暗黙のうちに前提にしているんですね。猫型はマイペースでコントロール不能なんですね。その代わり自活力はあるし、感性豊かで自分で判断して自分で行動ができる。日本人は本来は猫型だと思うんです。表に出すと戦わないといけない、摩擦が起きる、得にならないので、とりあえず組織の中では犬のふりをしておくと。

じゃあ、この日本型組織を脱却するために、例えばデビルズ・アドボケイトというような言葉もありました。あえて多数意見とは違う異論を唱える人がいると、他の人も自分の意見を言ったりしやすくなるという。10人ぐらいでやっている時は、「じゃあ今日、あなたとあなたとあなた、デビルズ・アドボケイトになってね」とかって言われて、「嫌だな」とか言わせながらも彼らが本音をそこで出すってことですよね。やりましょう。そうです、はい。

まずは管理職の話からいきたいなと思うのですが、そもそも管理職になるには抜擢が必要ですよね。この抜擢がなかなかうまくいっていないというところもご指摘されていますが、どういうことなんでしょうか？

共同体型組織というのは本当に序列で、誰も文句が言えないような年齢によってだんだん上がっていくという。その中で特定の人を抜擢すると周りからのバッシングとかがとても強いんですね。だから抜擢ができないというのが大きな理由です。

でも能力がとっても優れている人だったら文句も出なさそうなのになんて思っちゃうんですけど。

それも、本当にみんなに能力を発揮してもらいたい、そして会社を伸ばしてもらいたいと本音ではあまり思っていないんですね。トップはともかく、あとの人は特に大企業など潰れることはないですから、それよりも秩序を乱してほしくないとか、あるいは自分のところに面倒な仕事が降りかかってこないでほしいとか、そういうことを考えていますから。

えっ、でも、もし新しいことにチャレンジしてうまくいったら給料が上がるかもしれないとか、皆さんにとってメリットがあるかもしれないとかって思わないんですかね？

それはあまり思わないと思いますね。1つは日本の場合は特に、抜擢だからといって大きな報酬が入ってくるわけじゃないですし、それよりも周りとの和のほうが、人間関係をうまくやっていくほうが心地よく働けるのではないでしょうか。

これは完全に組織設計と成果報酬の設計ミスですね。

そうですね。それはあると思います。

インセンティブがないんですもんね。ここに書いてあるのは、「受験秀才型能力と非受験秀才型能力の不一致」という言葉も書いてありました。これはどういう意味ですか？

かつての工業社会、キャッチアップの時代というのは、どれだけ知識を持っているか、経験があるか、それが業績に直結するというので受験秀才型が活躍できたわけですが、それがだんだんとデジタル化などをしていくと、今度はいわゆるアナログ的な能力とかが必要になってきて、それは受験とはまた別の能力というふうになりますね。

なるほど。実例が本に書いてありました。難関大学卒で管理部門の課題処理をするのに長けた受験秀才型の幹部候補Aさん。この方が海外駐在に行った時に、人間力とか体力とかやり切る力みたいなところを求められて、「あれ、この人うまくいかなかったな」みたいなことがよく起きていると。だから抜擢ミスってことですよね。

抜擢ミスというか選別ミスでしょうね。今までの学歴であるとか筆記試験とか、そういったもので採用して順番に昇進させていたという、このシステムの問題点だと思います。

今はそういう状況をさすがに企業の皆さんもまずいなと思って、いろんな選考のやり方を変えてみたりとかしているイメージがあるんですけど、そういった取り組みを見ていて「これはいいな」と思ったものとか、まだまだなのであればそれもご指摘いただけますか。

私は今やっている方式というのはまだまだだと思います。根本的なところは変わっていないと思います。

どうしたらいいんですかね？

もう基本的に「選んでも外れる」という前提に立つべきだと思うんです。人が人を選んで採用するというのはそもそも過去の経験値に基づくものだし、それと独創性とか新規性というのはある意味で矛盾しているわけですから、そこから問い直すべきだと思います。

そうか。「私たちはミスをします。人材抜擢も下手くそです」というのが分かったら何をするんですか？

もう選ばないことですね。

選ばないんですか？いいんですか、それで？

どうしても選ばなければいけない一部の例外はありますけど、多くの場合はあらかじめ選別しなくても事後的に評価したら済むはずですね。

でも誰かはやっぱり海外駐在に、このケースだったら行かなきゃいけないわけじゃないですか。どうやって決めますか？

それはまず本人の意思を大事にすることです。

「行きたい人」という手挙げの制度ですね。

そうですね。手を挙げた中から最適者を選ぶということでしょうね。

なるほど。最近ローテーションがなくなっている会社さんも一部あるとは聞きますが、やっぱり企業では10年スパンで3つの部署を回りましょうねとかっていうのが基本だと思うんですよ。そういうところも変えていかなきゃいけないと。

変えるべきだと思います。

手挙げ制の弊害として多分声が聞こえてきそうだなと思うのは、「マルチ人材というか総合的な能力を高めないと上に登れないから、総合的に見てほしい」とか、「うちの会社ではスペシャリストよりもジェネラリストみたいな人たちが欲しいんだよね」みたいなことを言う会社さんもいると思うんですね。それらの答えには何と返しますか？

それも会社が一方的に決めることでなくて、メニューを示してあげるというのは大事だと思うんです。ただ最終的に決めるのは本人でないといけないです。

海外だとそこまでないってことなんですかね。知らない部署に急に異動しちゃったみたいなことっていうのは。

欧米の場合には、基本的に本人の意思に反する異動や転勤というのはないです。ただ、ジョブ型になってくると、どうしてもポストがないとか。

だから解雇って話になるわけですね。

「ここに行かないのならもう解雇」という、そういう風にはありますが。

そうか。ジョブディスクリプション型と言われているものは「この会社であなたにはこれをしてくださいね」という契約でやっているから、そんな異動とかっていう概念がないんですよね。難しいなあ。日本の良さみたいなことも言われてたはずですが、やっぱり難しいと。

その中の例の1つとしては、「美少女の特別賞現象」なんていう言葉がありました。これはどういうものなんですか？

かつて「国民的美少女コンテスト」というのがありましたが、グランプリを取っている人が意外とその後活躍していないということを聞いて、本当かどうか調べてみたんですね。やはりそうなんですね。そして特別賞などのほうが活躍しているんですね。

グランプリじゃなくて、ちょっと特別賞だったり何々賞みたいな。

そうですね。みんながいいとは言わないけれど、一部の人が「これはいい」と強く推したような、そういう人のほうが活躍しているということです。

本に書いてあった例で言うと、上戸彩さんとか米倉涼子さんとかはそうだったみたいですね。知らなかったです。だからこそ、個性をいかに埋没させないかという考えがないんですよね。

そこも結局、人が選ぶということは本当に新規性がない。「みんながいい」という人は、ある意味平凡でつまらないということになりますから。

そうですね。私もこういう仕事をしているので、喋るお仕事、情報を収集してアウトプットするお仕事を10年やっているわけですよね。急に明日から「経理のお仕事をしてください」って言われた時に、私の強みが全く生かせないところかもしれないわけじゃないですか。そこに当てられたとした場合に、n=1かもしれないですけれども、だいぶ生産性は落ちますよ。で、これが日常茶飯事で企業内で起きているってことです。恐ろしいですね。

そうですね。

なんでそうなっちゃったんでしょうね。

やっぱり昔は突出した能力を発揮してもらわなくても、無難な人材をそこに据えておけばそこそこの力を発揮する、それでいい時代だったんですね。

景気が良かったんだ。何もしなくてもそれで上等だったから。そういうわけにはいかないと。 さらに言うと、「管理職の迷走とDX拒絶」というところで言いますと、例えば管理職の構造的な迷走がある。本来のマネジメントに割く時間というのが、基本マネジメント層ってそれが仕事のはずなのに、大体今全体の2割未満しかマネジメントに割いていないなんていうデータもありますが、この現状はどう見ていますか？

管理職というのはその共同体の守護者というか、全部それをまとめている責任者ですので、その共同体を維持することにいろいろな時間とかエネルギーを使ってしまっているという現実ですね。

マネジメントではなくて調整役ですね。マネジメントと調整って違う言葉として理解したほうがいいですか？

そうですね。

マネジメントって何なんですか？

マネジメントというのは本来、物事をうまくやるということですので。

前に進めるというイメージですね。根回し、会議準備なんていうのはもっと減らしてもいいものだったのにと。これはAIとかが最近出てきたので、よりそこに割く時間も減らせているんじゃないかとか想像してしまうんですが、先生はどう見ていますか？

本来は大幅に減らせるはずです。ただ、それを減らされると管理職の仕事がなくなるんです。

なるほど。いろんな理由をつけて。

みんなしたいのかな？

したいということもないでしょうけど、やっぱり自分のポストがなくなるというのは生活にかかってきますから。

でも「根回しめっちゃ好きです」って人、私あんまり聞いたことないんですよね。そう思うと、それを中間管理職に課してしまっている上が悪いという説もありますよね。

それもありますが、元々できたピラミッド型組織というのはそれが前提にできていますから。もちろんデジタルもインターネットも何もない時代ですから、それを未だに同じように使っているということが問題なんでしょうね。

そうか。反省します。それをすごい言葉で表現されていたのが「全方位忖度マシーン」。すごい言葉ですね、これ。

そうですね。上にも忖度しないといけないし、最近は部下にも、ちょっと間違ったことを言うと「ハラスメントだ」とかなんとか言われますから、上にも下にも気を使わないといけないと。

悲しいですね。これが完全にプレイングワーカー化しているなんて言葉もありました。 「デジタルをもっと使えばいいんじゃないか」という話もありましたけれども、「デジタルの透明性よりも共同体の秘匿性」というところは、どう解釈したらいいですか？

デジタルの世界というのは壁を容易に通過しますから、組織の横の壁も上下の壁もなくなってくるわけですね。そうすると、管理職などは自分の存在意義を問われるようになってくる。そして自分の持っている情報などをオープンにされてしまうと自分の居場所もなくなってしまうから、だから反対するわけです。

本当に居場所を確保するためにポジションにしがみついちゃっているってことなんですか？

本音はそうですね。

「ほんまかいな」と言いたくなりますね。ぜひ中間管理職で異論がある方は、コメント欄で先生と戦ってほしいですし、他にもあるのであれば教えていただきたいですね。 ここまで聞くと悲しくなってしまうので、「どうしたらいいんですか」の処方箋をお伺いしたいなと思うのですが、そこで出てきたキーワードが「犬型から猫型へ」。どういうことですか？

私は犬も猫も両方飼ったことがあるんですが、犬と猫というのはある意味対照的な動物で、しかもこの犬型というのが今までの日本の共同体型組織のマネジメントをぴったり表しているなということを強く感じていまして。

具体的にどんなところですか？

犬を前提にしている、つまり上に対して忠実で忠誠があって空気を読む、こうした人材を暗黙のうちに前提にしているんですね。

そうか。従順だし、空気も読んでくれるし、しつけまで守ってくれると。猫型は？

猫型はある意味マイペースでコントロール不能なんですね。自分がやりたいことは、飼い主がどうこう言ったって言うことを聞かない。その代わり自活力はあるし、感性豊かで自分で判断して自分で行動ができるんですね。

マイペース、対等な関係性、ツンデレ、あと高い自活力と野生の勘なんていう言葉もありました。今、猫を飼っていらっしゃるとおっしゃっていましたが、何匹ぐらいですか？

猫3匹飼っています。

もうだいぶマイペースですか？

だいぶマイペースです。

頭数が増えると、ちょっと忖度するみたいな雰囲気とかないんですか？

もうないですね。みんなそれぞれの個性を十分に発揮しています。

わんちゃんを飼っていた時はそうじゃなかったですか？

全然違いますね。

私、犬しか飼ったことないんですけど、猫ってそんな感じなんですか？

猫はもう常に対等ですね。飼い主とも対等です。

そうですか。しつけとかって猫はできるんですか？犬はドッグスクールとかに通わせてちゃんとお手ができるようにしたり、「おトイレはここでするんだよ」みたいなのをやりましたが、猫ちゃんもあるんですか？

しつけは基本的にしなくても自分のトイレでするし、世話が焼けないですね。

そうなんですか。いいですね。そういった自立型の組織になっていけば、たまには自分の野生の勘を働かせて「こっちのほうがいいんじゃない」ってマイペースにやってくれる社員が欲しいわけですもんね。いいですね、猫型。

元々日本人は本来は猫型だと思うんです。それを偽っているんだと思うんですね。

本の中にも書かれていたんですけど、「ルールに従うドイツ人、そして空気に従う日本人」という言葉があったんですよね。日本人って本当に猫型ですか？ここはどんなふうに解釈したらいいですか？

確かにドイツ人にしても日本人にしても、ある意味忠実だというふうに知られています。ところが忠実の、あるいは忠誠の対象が違って、ドイツの場合には原理原則だとかルールだとか、これに極めて忠実なんですね。日本人はそれよりも周りとの人間関係だとか、そういったものに対して忠誠を尽くしているという違いがありますね。

じゃあドイツ人は、先生の言葉を借りると「真の犬」？

本質的にはそれに近いと思います。

で、日本人は「犬型の仮面をかぶった猫」。

その通りです。仮面をかぶっているということです。

建前と本音の話もありましたけど、表に出すとやはり戦わないといけない、摩擦が起きる、得にならないので、とりあえず組織の中では犬のふりをしておくということですね。私、そういうところが好きでもあるんですよね。日本人のその調和を乱さないとか、電車の中で静かにしているっていうのも周りの調和を乱さないからかもしれないけれども、私はすごく心地がいいと感じてしまうので、いいところはそういうのを発揮してほしいけど、仕事ではやめてよと。

いいところはあるんですけど、本当にそう思っているのではないから、見ていないところで手を抜くとか、勤勉なふりをしているけれども実は熱意がないとか、こういうギャップになって現れてくるんですね。

本当かどうかわからないですけど、信号の例とかよく出てきますよね。例えばドイツ人だったら誰もいなくても赤信号の時は止まっていますと。日本人はみんなが止まっていたら止まります、誰もいなかったら渡ります、みたいな例えがあると思うんですけど、それかもしれませんね。 あと本の中で面白いなと思ったのが、「フリーランスのエンゲージメントデータ」というのが、この「猫型がいいよ」という話の1つの中にあったかと思うんですけど。

法政大学の石山先生たちが行った研究ですと、日本人のエンゲージメント、熱意というのは世界最低水準ですけど、フリーランスは欧米並みに高いんですね。ですから、日本人も自由にしたらもっと熱意も出すし生産性も上がるということの裏付けだと思うんです。

じゃあ、みんな会社を辞めて自営業になったらいいかもしれないですね。

そうですね。

先生の前の本、『「自営型」で働く時代』を皆さん読むべきかもしれませんね。あれは別に自分で独立しろとは言っていなくて、会社の中でも独立できるんだというお話でしたもんね。

そうですね。

自営型のお話が出てきたので、改めてそういう働き方をどう視聴者の皆さんに提言されますか？

今までは日本的な集団主義・メンバーシップ型、あるいは欧米のようなジョブ型と、この2つしかなかったように思われていますけど、実は日本人って昔から自営型の社会だったと思うんですね。高度成長までは自営業のほうが多数派でしたし、そして今でもフリーランスになったらのびのびと働いていると。これから人手不足の時代になってくると、一層自営型でまとまった仕事を処理する人が増えてくると日本全体にとってもプラスだと思います。

そうかもしれない。私がこの伝えるお仕事をしていて「やりがいがあるな」と心の底から思い始めたのって、やっぱり裁量が増してからなんですよね。それまではどちらかというと「こんなありがたい立場にいられるなんて感謝しなきゃ」みたいなことがすごく多かったのが、「自分で何でもできるよ」となった瞬間、怖いんだけどやれることをちゃんと自分で道筋立ててやって、最終的な結果まで出すので手応えが違うんですよね。これをどう組織で作るかという課題ですね。

その通りですね。

やり始めようとしている会社さんは、少なくともあるんですよね。

一部には、特に情報系だとかスタートアップだとかにはありますね。

そういった企業の皆さんの先進事例とかもぜひ見ていただきたいなと思うのですが、改めて日本型組織を脱却するためのキーワードを3つ教えていただけますか。

「多様性」「オープン」「フラット」。これは共同体型組織のまさに逆を表しています。まず多様性というのは、色々な面でもう「このやり方だ」というふうに決めるのではなくて、どうしても守らなければならないところは別にして、あとは個人が一番働きやすく力を発揮できる働き方を選択できるようにするということです。

それからオープンというのは、今の会社が合わない場合には一旦辞めると。ただ辞めたからといってそれで縁が切れるわけではなくて、もっとフラットな関係でその後ビジネスを一緒にやっていきましょうとか、こういう開かれた組織にするということが2番目です。

フラットというのは、日本の場合どうしても人格的な上下関係、「上の人は偉い」というのがありますから。確かに仕事をする上で上下関係は必要ですけど、人格的には対等。その中で力を合わせてパートナーシップを結んで共に成果を上げていきましょうという、こういうイメージです。

私が過去に英語で仕事をする環境にいた時、上司が結婚式とかに来てくれたんですよね。その彼らの会話を見ていると、20も30も上のボスに対して下の名前で意見を対等に言い合っていて。もちろんリスペクトや指導はあるかもしれないけれど、意見を言い合えている関係性がすごくフラットで。日本でどうやったら再現できるのかなって、ちょっと無茶かなとか思っちゃいました。

私は1つ思っているのは、下から上への方向性が欠けていると思うんですね。上から何かしてもらうばかりですが、下から上にも何かしてあげる、助けてあげる。双方向のベクトルができてくると、結果的にある意味フラットになりますから。

なるほど。どちらかというと、部下と言われているような人たちの努力というのも必要なんだと。上が変わってよっていう話だけじゃないんですね。 あと多様性の話で言うと、KPIってあるじゃないですか。KPIは部署の中でも統一しないと不公平になるからという考え方もあると思うんですね。ここには何とお伝えしますか？

その人なりの貢献の仕方というのがあると思うんですね。そう思うと、プロセスよりもむしろ最終的にどれだけ貢献しているかというところで評価することが大事だと思います。

平等と公平は違うと。

そうですね。

例えば営業の女性の方がバリバリやっていらっしゃって、事情があって介護や妊娠などで会社にあまり来られなくなってしまった。ただ、お客様にすごく受けがいいから、たまに来ながらもそこで大活躍をしているのなら、そこをものすごく評価しなきゃいけないし、その微妙な調整をリーダーがどれほどフレキシブルにできるかというのもありそうですね。

そうですね。途中の、ある意味どうでもいいところで評価したり管理したりしないことですね。人それぞれやり方があって、結果を出してくれればいいわけですから。

本当にそうですよね。私もその働き方をまさに3年しちゃったがゆえに、日本の組織に帰れなさそうだなと思っちゃっています。 最後にもっと具体的なルールというのもあったので、ご紹介いただきたいなと思うのですが、例えば「デビルズ・アドボケイト」という言葉もありました。これは何でしょう？

日本の場合、どうしてもみんな同じ考えで「そうだそうだ」ということで集約されてしまいますので、そうならないために。実際はみんな自分の意見を持っているわけですから、あえて多数意見とは違う異論を唱える人がいると、他の人もそれに賛同したり自分の意見を言ったりしやすくなるということです。

10人ぐらいでやる時は、「じゃあ今日、あなたとあなたとあなた、デビルズ・アドボケイトになってね」と言われて、「嫌だな」とか言わせながらも、彼らが本音をそこで出すってことですよね。めちゃくちゃいいじゃないですか。やりましょう。

では続いて、「川上から川下への管理へ」。

川下というのはその人に求められている成果だとか、果たさなければならない役割です。そこでチェック・管理するか、あるいはそこから離れた川上、例えば態度だとか意欲とか、場合によってはその人の仕事に対する姿勢だとか、ある意味どうでもいいようなところで管理したり評価したりする。これはもうやめましょうということです。

どれだけ成果として出しましたかという成果主義に、もう少しだけ軸足を動かしてもいいんじゃないかということですよね。

そうですね。ただ、成果主義の問題だったのは、プロセスを厳しく決めておいて成果だけ求めるというところにあったと思うんですね。だから本当の意味での自己責任も持てなかったと思うんですが。

思い切りがやっぱり足りないんですね。中途半端なんですね。冒頭の言葉に戻ってきましたね。 では最後3つ目、「猪（しし）の法則」。何ですか、これは？

猪撃ちの素人というのは猪を追いかけるから、猪は逃げるんですね。ところがプロは寄ってくるのを待っていて、すっと突く。これは人間も同じことであって、いろいろ管理したり良かれと思って厳しく指導したりすると、かえって引いてしまうんですね。だからじっと待っていて、相手が相談したりアドバイスを求めてきたりした時に助言してあげると、そのほうが効果的だと。

違いないですね。私も追われた経験がありますけど、逃げましたね。誰でも逃げますよね。だから自発的な参加を促すんだと。待っていればいいというわけではなく、自発的な参加を促すための施策はリーダーができますからね。誤解がないようにですね。 この本の本当にわずかなところしか今日は触れられていないと思うので、ぜひ皆さんに本を読んでいただきたいなと思うのですが、これを見てらっしゃる中間管理職、あるいは経営者の方々に最後メッセージを伝えるとしたらどんなことでしょうか？

今までの従業員・社員に対する見方をもう一度改めてもらって、表に出していないけれども実際の社員はそれぞれの生活があるし、一人ひとり考えていることは違うんだと。その本音からスタートしないと、これからは力を発揮してもらったり自分から主体的に会社にコミットしてもらったりはしないですよと。ですから、できれば管理職の人は一度猫を飼ってみてください。「思い通りにならない人間だ」ということを前提にマネジメントを行ってほしいというのが私の希望です。

犬を飼っているんじゃなくて猫を飼っているんだというマインドチェンジが必要なんですね。わかりました。ありがとうございます。 ぜひこちらの本と同時に、『「自営型」で働く時代』も読んでいただけると、より先生のおっしゃっていることの理解が深まるかなと思うので、そちらもチェックしてみてください。本日はお忙しい中ありがとうございました。

どうもありがとうございました。

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