マネジメントにおける「対話の技術」：ティーチングとコーチングの使い分けと実践の型

対話の技術全体が大事になっています。AIをたくさん使う時代ではあると思うのですが、ひょっとしたらそこが最後、ラストワンマイルの差別化になるかもしれません。「うまく教えるためにどういうコツがありますか」ということで、先に佐々木さんに問いをお渡ししておいて答えを伝えることで、より効果的に浸透します。このこと自体も方法の1つですし、1番から6番の方法があるなと認識しておくだけで、だいぶ教え方が上手になるのではないかと思います。

コーチングとヒアリングの違いについて、コーチングは問いによる納得感、問いの質が問われますよね。目的が違うのです。「あなたの問題を解決するのは私です」というのと、相手が何か良い答えや自分の行き先を導くために効果的な問いを投げるのとでは異なります。話しやすい場を作った上で相手に委ね、相手にボールを渡し続けることさえできれば、コーチングはもう8割できたようなものだと思っています。残りラスト2割を埋めるとしたら、うまく質問することです。

皆さん、こんにちは。PIVOTの佐々木です。連続シリーズでお送りしております「マネジメント技術大全」、9回目の今回は対話の技術、ティーチングとコーチングをテーマにお話を伺います。ゲストにお迎えしましたのは、EVeM代表の長村禎庸さんです。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。

9回まで来ましたね。クライマックスも近づいてきましたけれども。

そうですね、もう後半の最後3分の1のところですね。

3分の1ということで、このピープルマネジメントの中の今日は対話の技術、特にティーチングとコーチングですね。これらは似たような意味で使われますが、明確な違いがあるということですね。

そうですね。ティーチングとコーチングはよく聞く言葉だと思うのですが、それぞれ使うシーンも効果も全然違いますので、見ていきたいなと思います。

特に対話の技術全体が大事になっているというか、そういう時間が増えているので、これができる人とできない人ではマネージャーでも全然違いますよね。

差がつきますよね。AIをたくさん使う時代ではあると思うのですが、人間と仕事をするのもそれはそれで残り続けると思いますし、ひょっとしたらそこが最後、ラストワンマイルの差別化になるかもしれないですよね。

確かにね。企業に入るまで、一般的な日本人って対話をどこで学んでいるんでしょうね。

どこで学んでいるんでしょうね。私の認識では、どこでも学んでいないんじゃないかなと思いますけど。

友達とかとのおしゃべりは対話とちょっと違いますもんね。

そうですね。なので最初何も学ばずに社会人になって、友達との会話とビジネスの対話が違うということに気づいて、そこからいろいろとやられつつ、今度初めて管理職になったら、やっぱり管理職とメンバーの対話とメンバー同士の対話も違うってことに気づいて、頭がモヤモヤしたままやり続けているという人が多いんじゃないかなと私は思いますけどね。佐々木さんはどうですか？

家族も対話と言えるけれど、ちょっと近すぎる関係なので対話と少し違う面もあるのかなと思いますし、ずっと先生はどちらかというと教える感じですもんね。対話の中でもティーチングというか。ただ、日本の場合、一方通行になったり上下関係が厳しかったりするじゃないですか。体育会もそうだし、サークルはおしゃべりみたいな感じだし、バイトもまたちょっと違うし、対話の機会はありそうでないですね。

そうですね。機会もないですし、そこに技術もやっぱりないというのが問題だと思います。普段やっていることかもしれないのですが、改めて「それってこういう技術ですよ」という認識をしておくと必要なときに出せるようになります。普段曖昧で感覚的にやっていることをカチカチと言語化していきましょう、というのが今日のテーマです。

ぜひいきましょう。

では、このティーチングとコーチングをやっていきましょうということで、事象と対策を3つ持ってきたので、佐々木さんに伺いたいなと思います。

事象としては、A「ある新卒社員と同行営業をしたところ、自社商品の説明がおぼつかなく、クライアントに理解を得られなかった」。B「あるベテラン社員は、ミーティングのときに人の発言を遮って自分の経験ばかり話す。そのことが周囲のモチベーションを下げている」。C「経験豊富な社員だが、新規事業の検討に行き詰まってしまい、どうして良いか方向性が見えずに悩んでいる」。 一方で対策としては、1「どうすれば良いのか丁寧にレクチャーをしてあげる」。2「本人に質問をいくつか重ね、本人が何を考えているのかを本人自身に認識させる」。3「自分や他人から見たときにどう見えているのか客観的に伝えてあげる」。事象ABCと対策123を線で結ぶとしたら、どの組み合わせが良さそうですか？

これ間違うとまずいですね。でも結構明確かなと。Aはやっぱり1ですよね。分かってないんだから丁寧に教えてあげる。Bはやっぱり3で、どれだけ他人の目から嫌な感じに映っているかを見せてあげる。Cは模索している人たちなので、マネージャーに答えがあるわけでもないから、良い対話相手になって引き出してあげる。

見事です。正解です。これはティーチング、コーチング、フィードバックと言われるものです。何が言いたかったかというと、「私はティーチング派」「コーチング派」「フィードバック派」といった派閥は関係ないということです。その時々に応じてこの3つの技術を使い分けなければいけないので、このマネジメント技術大全で3つの技術を理解していただいた上で、ちゃんとシーンによって使い分けられるマネージャーになりましょう、というのがとても大事ですね。1個1個解説をしていきつつ、それがどういうシーンで生きるのかという話もしていきたいと思います。

お願いします。

まずはウォーミングアップではないのですが、ティーチングですね。「どうすれば良いのか丁寧にレクチャーをしてあげる」ということで、コミュニケーションの技術としては本当にシンプルで、一方通行ですよね。「あなたに教えます」と。ただシンプルにそれだけなのですが、この教えるというティーチングにおいては教え方がすごく大事です。私も人に何かを教える仕事をしているのですが、教え方にパターンがありますので、それを頭の中で認識しておくだけでも「こういう方法を使って教えるのが良さそうだな」と気づくことができます。 「うまく教えるためにどういうコツがありますか」ということで、佐々木さんは人に教えるときにコツなどはありますか？

コツですよね。できるだけケーススタディ的に抽象と具体を行き来することですかね。抽象ばかりだとよく分からないですし、具体ばかりだと応用が利かなくなるので、抽象具体の往復をすること。あとは一方通行だけではなく、教えるための問いも入れますね。自分で頭が動いた上で学ぶのとそうじゃないのとでは違うので、問いも入れていく。そんな感じです。

素晴らしいですね。ありがとうございます。まさに今私が佐々木さんにお伝えしていることですよね。先に佐々木さんに問いをお渡ししておいて、答えを伝えることでより効果的に浸透するという、このこと自体も方法の1つです。 実際に伝えるときの伝え方として6つの方法がありまして、パターンですね。1つ目は一番シンプルに「やってみせる」というものです。事例としては、自分のタスクの管理方法を画面で実践してみせるのを見てくださいね、というシンプルなものです。

2番目は「事例を使う」というもので、目標を立てることの重要性を、あるスポーツ選手の事例をもとに「このスポーツ選手はこんな風に目標設定したからメジャーリーグに行けたんだよ」という話をすることです。

3番目は「例え話をする」。例えば、納期を守ることが重要だという話をするために、「ケーキが誕生日会に来なければケーキの意味がないのと一緒ですよ。相手に約束した期日までに届けるということこそが本当の仕事の本質なんだよ」と伝えることです。

4番目は「ナレッジを伝える」。これは抽象化されていて汎用的で、どこでも使えるようなものを伝えるという意味です。目標設定で悩んでいるメンバーに「目標は終了日の状態だから、『〜という状態』という語尾で終わらせるように書いてみると良いよ」とアドバイスをする。これはマネジメント技術大全で話した内容そのものですが、少し抽象化したナレッジを伝えるというやり方です。

5番目は「経験を話す」ですね。コミュニケーションの失敗とそこから得た学び、つまり相手の立場に立つことが大事だというのを自分の経験談で説明する。

6番目は「コンテンツを読ませる」。これも立派なティーチングですね。自分が愛読している本がその人に対して刺さるものが多いだろうと思ったので、「ぜひ読んでみて」とお勧めする感じです。 ティーチングをするパターンは1番から6番で大体分かれると思うので、この方法があるなと認識しておくだけで、だいぶ教え方が上手になるのではないかと思います。

これは良い文章を書く秘訣とほぼ同じですね。事例を出していく、例え話を使う、著者自身の経験を話す、そしてそれを抽象化したナレッジを話したり、コンテンツを読ませるというのは引用ですよね。「他の著作でこういう良いところがあるので、これをおすすめします」みたいな。似ていますね。

なるほど、面白いですね。人に何かを伝えるときの鉄則かもしれないですね。

ティーチングには罠がありまして、ティーチングが上手になるとリスペクトを集めやすくなります。その結果、リスペクトされるのが気持ち良くなってしまうんですよね。なので相手を成長させることではなく、ティーチングをすること自体が目的化してしまい、結果として目的のないティーチングを繰り返すと人は離れていきます。キャリアを重ねれば重ねるほど、これは気をつけなければいけないことです。

でも、ティーチングの専門になればいいんですよね、ある種。

そうですね。私のようにティーチングを職業にしていて、「教えてください」という人が目の前にいる状態だといいのですが、マネージャーとメンバーは必ずしもそういう関係ではないじゃないですか。一部ですからね。これがティーチングの罠ということで、割とシンプルですが、ちゃんと技術を持って教えましょうということです。

2番目はコーチングですね。「本人に質問をいくつか重ね、本人が何を考えているのかを本人自身に認識をさせる」ということで、コーチングを受けられたりしたことはありますか？

あります。何回かありました。あと『社長改造』という番組でも社長としてのコーチングを受けて、すごい効果がありましたね。

基本的には問いを出されて、佐々木さんが考えを整理するという感じですかね。

そうですね。今後もぜひやりたいなと思っていますし。

コーチングのイメージは、コミュニケーションのスタートラインに立って、「失敗した要因って何だと思いますか」とか「もう一度やるんだったらどういう風にしますか」「さらに結果をもたらすためにどうすべきですか」といった問いを重ねながら、本人自身が自分でゴールを見出していくときに横で問いを投げながら導いていく、という感じだと思っています。 コーチングイコール質問とか問いというイメージがあると思うのですが、コーチングとヒアリングの違いについて、もし何かあるとしたら佐々木さんは何だと思いますか？

コーチングとヒアリングですか。ヒアリングは特に聞いてあげることで納得感という形ですけれど、コーチングはやっぱり問いによる納得感という感じなので、問いの質が問われますよね。ヒアリングは相手のことを本当に聞けばいいというか、そこで吸収していく自分側に負荷がある感じがしますけれどね。

まさにそうでして、目的が違うんですよね。コーチングは問題を解決するのは相手なので、相手が解決するために、相手が良い答えや自分の行き先を導くために効果的な問いを投げます。 一方、ヒアリングは何のためにしているかというと、「私が解決するために聞いている」という感じです。「PIVOTさん、社員数は何人でしょうか？設立はいつでしょうか？売上はいくらあるんでしょうか？現在の事業は何でしょうか？」と私が佐々木さんに聞くその質問は、正直佐々木さんにとっては何の気づきもないじゃないですか。

「あなたの問題を解決するのは私です」というのと、佐々木さんが問題を解決するんだったら、正直佐々木さんが知っていることで私が知らないことがあってもいいじゃないですか。なんなら佐々木さんが何を話しているかは私は忘れてもいいわけですよ、ただ問いを投げるだけなので。 私がマネジメントトレーニングでコーチングのお題を渡して、受講生同士でロールプレイングをしてもらい、その動画をレビューすることを今まで何百本とやってきたのですが、私の認識では99%以上がヒアリングになるんですよね。「何のために聞いているんですか？」というと、「全部解決するのが私」という前提で聞いているので、相手からすると息が詰まるような時間になっていたりします。 質問はされるけれど何の気づきもなくて、オチとしては聞いている方が最後に答えを言っているんですよね。「こうすればいいと思いますよ」と。相手が言わないんだったらこちらが言うしかないので、結果としてヒアリング調査になってしまっています。まずこの前提がすごく大事ですね。

その上で、コーチングを利用するシーンはマネジメントでいうと限られていて、そんなに頻繁に使うものではないと思っています。2つくらいしか使うシーンはないと思っていて、1つは相手に十分なスキルがある業務について、相手に答えを出す力があるので相手に出していただくパターンです。もう1つは、相手にしか答えがない案件ですね。その人のキャリアプランとか、その人がその出来事から何を学んだのかなどは、こちらが知らないことなのでその人しか答えを見出せません。その2つくらいしか使うことはないというのが私の考えです。

これも大事なのですが、メンバーにとってマネージャーは評価者であり利害者なので、全部の本音は言えないんですよね。「実は会社を辞めようと思ってまして」というのは上司に言えないじゃないですか。本音が言えない以上、技術云々に関係なく、存在としての本当のコーチになることはできないと思うのです。なのでお伝えしたいのは、プロのコーチになるための話ではなくて、マネジメントにおいてコーチングという技術をどういう風に使うのかという話をしていきたいなと思います。

分かりやすい。

コーチングの基本として大事なのは、話しやすい場作りですね。リアルの場だと、正面に座ると相手と自分に一線を画しやすいというか、何かについてディスカッションしたり対話したりするときは正面でいいと思うのですが、その人の話をじっくり聞くとか、相手が好きに話すのを引き出すような場合は斜めに座ると、自分の世界に相手を招くというか、安心感を持って話してもらえるイメージがあります。 オンラインでも可能で、オンラインの場合はまずちょっと横にずれた方がいいですね。真ん中はすごく圧があるので横にずれて、あとはちょっと画面から離れた方がいいです。ものすごく近いと圧があるので、すっと離れていただいて。相手と話すとき、相槌を打つときや「なるほど」と感心するときは斜めを向いた方がいいですね。

相槌のときだけですか？

相槌のときでもいいですし、相手が話してくれているときも、なんとなく斜めを向きながら「うんうん」でもいいかもしれないですね。

横に座っているような感じで相槌を打って、普段は前を向きながら「あ、こうだね」みたいな感じですか？

そんな感じですね。

なぜ時々斜めにするんですか？

相槌のときまでずっと相手を見ていると、正面に座っている状態になってしまうからです。でもオンラインなので、ずっと横を向いていても「話を聞いていないんじゃないか」という感じになります。聞くのは正面で聞きつつも、相槌を打つときは横に座っているような感じにする。オンラインだと「聞いていますよ」ということを証明することも大事なんですよね。真剣に聞いているというのをちゃんと証明しつつ、横も向きつつという感じです。 あとは、他の作業をしていないことを定期的に証明するのもすごく効果的ですね。例えばオンラインの画面でこれを持っていたりすると「作業していないんだな」と分かりますし、あえて画面の上の方で腕を組んだりすると今キーボードなどを触っていないと分かります。ペンを持つのもそうですね。 あとは、もし1on1が普段の業務報告みたいになっているのなら、ある回だけ突然斜めに座っても「どうしたんだろう」となってしまうので、いつもと立て付けやタイトルを変えるのが大事かなと思います。

壁紙をいつもと変えるとかもありなんですか？

あんまりやりすぎると「どうしたんですか？なんで今日は後ろに滝が流れているんですか？」みたいになるかもしれません。

2つ目が「相手を信じる」と書きました。これもテクニックでもあるのですが、コーチングをしてくださいと言われると結構焦るんですよね。「うまくできるかな」とか「どんな質問を繰り広げたらいいのか」と。コーチングの質問集を覚えている人もいますが、「うまく質問しなければいけない」というのは裏を返せば「うまく質問しないとその人は答えを導けない」ということで、相手のことを信じていないということでもあるのです。 なので、「この人だったら別に私なんかがうまく導けなくても自分で答えを出せるから」という気持ちで、相手に委ねることがすごく大事です。そうじゃないとうまく質問しなければとガチガチになってしまって、「Aですか、Bですか？いつまでにしますか？」みたいにクローズドクエスチョンを繰り返して、すごく息が詰まるような、半分尋問みたいになっちゃいます。 「じゃあどうしますか」とか「何が課題ですか」「そうなんですね」と、うまく質問できなくても真剣にその人の話を聞いて、「あなたが解決できるはず」と信じているだけで割とうまくいきます。「うまく質問しなければいけない」とあんまり焦らないでください、というのがまず大事ですね。

2番目の「相手を解決の主体にする」というのはとても大事です。これもロールプレイングを見ていると、私調べでは99%のユーザーさんが引っかかるポイントです。「業務がパンパンでしんどいです」という設定でメンバー役に最初に発言してもらうと、ほとんどのマネージャー役の人は「今、業務の状況はどうですか？」とヒアリングしちゃうんですよね。 ヒアリングしているということは「自分が解決するのであなたの業務を調査している」ということだと思うのですが、逆なんですよね。「業務がパンパンでしんどいです」と言われて「業務の状況を教えてください」と言った瞬間に、問題の解決自体がマネージャー側に移ってしまっています。そうではなくて、「業務がパンパンなんですね。あなたの問題なので、いつまでにどういう状態にするのが理想ですか？」という風に、相手に目標設定のボールを投げるのです。あなたの問題だから、あなたがいつまでに解決したいのか、解決されたというのはどういう状態なのかはすべてあなたが決めることだ、として解決のボールを投げることがすごく大事です。

相手が正解を求めてきたときはどうするんですか？

相手が正解を求めてきたとしても、相手に答えを出させようというアプローチを取るのであれば、「あなたはどうしたいですか」と目標設定をさせるべきですね。

自分の中で「こういう答えがある、これがいいな」と思っていても、あえて提案しない方がいいということですね。

そうですね。「教えてください」と言われたら「あなたはどう思いますか」が正解ですし、「その結果どうしたいのですか」という話で相手にボールを投げ続けるのがすごく大事です。

問題解決がうまかったりアイデアが多かったりする人ほど言っちゃいそうですよね。

言っちゃうんですよ。私も絶対言っちゃうタイプです。でもスポーツとかも一緒じゃないですか。「先生、蹴ってください」じゃなくて、自分で蹴ってみることが大事だと思うので。

確かにね。

その上で、今のようなコーチングの基本である「話しやすい場作り」と「相手に委ねる」ということをベースでちゃんと整えておきながら進めます。 私は質問のうまさよりもさっきの基本、話しやすい場を作った上で相手を信じてボールを渡し続けることさえできれば、マネジメントにおけるコーチングはもう8割できたようなものだと思っています。残りラスト2割を埋めるとしたら、うまく質問することです。

うまく質問するのも、別にプロのコーチではないので、オリジナルの質問を繰り出す訓練をする必要はないんじゃないかなと思っています。ビジネスシーンでコーチングをする場面が限られているのなら、質問のプリセットがありますので、時と場合によって使う機会がある4つくらいの質問セットを覚えてしまえばいいという考え方です。 なんならプロのコーチではないので、「今日は佐々木さんの話を聞きたいので、読みますね」と言って質問集を読めばいいと思うんですよね。「これどう思いますか？」「これどう思いますか？」と読むだけでも、相手は十分答えられます。

何でも型にするのがうまいですね。

型にした上で心を込めてやるのが大事なんですけれどもね。

目標達成コーチングはこんな感じですね。 「あなたが得たい結果はどういうものですか」「達成基準はどのようなものですか」「その目標を達成することにはどんな意味がありますか」という感じで、目標そのものと目標の先にある意味付けをしていただいて、その人に十分な達成意欲を持ってもらうのが最初のアプローチです。 その上で、「今はどういう状況ですか」「目標達成に向けてはどんな壁がありますか」と聞きます。「なるほど、そんな壁があるんですね。では目標達成の方法を考える前に、頭の中で整理してください。目標を達成するために、あなたはどういうリソースを活用できますか」ということで、自分の知識やスキル、予算や協力者など、自分が使えるものは何かを言語化してもらいます。 その上で、「じゃあ目標達成に向けてどういう方針を立てますか」と方針を立ててもらい、「その方針を実現するために、特に大事なアクションはどんなことが考えられますか」とアクションを聞きます。最後に「では、この面談が終わった後に何をしますか」と聞きます。 この一連の質問に答えていただくと、その人が本当に目標達成に向けて第一歩のアクションを見出せますので、紙のスクリプトを見ながらでも全然構いません。心を込めて1つ1つ聞いていくだけで、目標達成のための行動は促進されるかなと思います。メンバーが目標達成に悩んでいたり、業務でパニックになっているときなどに有効だと思います。

目標設定のときも使えるんですかね？

使えますね。1番の質問が目標の話なので、目標の設定から達成方法まで一通りできるセットですね。

2番目は要因分析コーチングですね。何か起こったとき、どちらかというと失敗したときなどが良いと思うのですが、うまくいかなかったときに「それってどういう要因だったのか」というのを本人自身が見出して、次はもっとうまくできるようにするための振り返りのコーチングです。 「今回どのような結果が出ましたか？当初の目標と比べてどういうギャップがありましたか？」と結果を認識してもらいます。特に目標が未達成だったときですね。「何が要因として考えられますか？そのうち特に大きな要因と考えられるものはどのようなものがありますか？そう考えるのはなぜでしょうか？」ということで、要因の妥当性を本人に検証してもらいます。 「その要因が起きたのはどういう理由でしょうか」と要因を深掘りして、「もう一度やるとすればどういうことは改善できたのでしょうか。今回の分析を踏まえて、今後はどのような方針で臨むと良いでしょうか。では、この面談が終わった後は何を行いますか」ということで、失敗から学んで次は同じことを繰り返さないように、もっと良い仕事ができるようにメンバーが自走するためのフレームです。

これ、AIに対してやるのもすごい有効ですね。AIでワークフローなどを組むと、複雑だったりすると途中で止まってしまったり、失敗したりするじゃないですか。そのときにAIに聞くわけです。「今回はどういう結果でしたか？」「ここで詰まって止まってしまいました」「それってなぜですか？どういう風にすべきですか？」と考えさせると、AIが自分でワークフローを強化することもできるので。こっちはAIのプロではないから細かく見られないときに、「自分で解決してください」という感じで聞くのはありですね。

AIってどうしても聞いて答えをもらうという感じですけれど、AI自身に考えさせるというのもあるんですね。

とても大事だと思います。佐々木さんも私もエンジニアではないので、非エンジニアがAIを使いこなすときにコーチングはすごく有効な技術だと思います。

AIにまでコーチングしないといけないんですね。

その次は経験学習コーチングです。これは何かのプロジェクトで成功したときや、失敗したときでも本人にとって勉強になったなと思う経験があれば、すかさず差し込んでほしいですね。 「今回どういう経験をしましたか？具体的にはいつ誰とどのようなことをしたのですか？当初想定していなかったことはどういう出来事でしたか？」と聞きます。想定していなかったことの中にタフな経験や学びが隠れているので、それを引き出します。 「今回の結果はどういう風に捉えていますか？」と聞き、「なんとか達成しました」「惜しくも未達成でした」という話の後に、「今回の出来事から学べたことはどういうことがありましたか？具体的にはどのような出来事からそれを学びましたか？今回の学びをこれからの仕事にどう生かしていきますか？では、この面談が終わった後は何を行いますか？」と進めます。 結局、誰かを育てるときは何かを教えることも大事ですが、その人が自分で経験したことからちゃんと学んで言語化してもらう。言語化できれば、またそれを生かすときに本人が引き出せるようになるので、これが一番良い育成だと思うんですよね。

しかも、この経験学習コーチングをやってストック化しておいて、AIに読み込ませると組織の知識も上がりそうですね。経験って言語化を問われないとしないですからね。

今の佐々木さんの方法だと、本当にそれがPIVOTさんにしかない差別化の要素になったりもしますよね、組織の学習というものが。

最後にキャリア構築コーチングということで、キャリアに悩んでいる、ちょっと自分はどうしようかモヤモヤしている、というときに使うといいかなと思います。 キャリアにおける理想の最終ゴールはどのようなものかを聞きます。ただ、これを聞かれてもなかなか答えられる人は少ないと思います。「先のことなんて分からないよ」となると思うので、「ベンチマークとなるような人はいますか？」と聞きます。これは社内の人でも社外の人でも、知らない人でもいいと思います。「直接面識はないけれどLinkedInで見たこういう人」とか「Xで見たこういう人」でもいいです。

もっとスパンを縮めると、キャリア目標も具体化すると思います。最終ゴールと言われるとぼんやりしますが、「1年後だと目標はどのようになりますか？」と時間を短くしてあげる。そして「現在はどのような位置付けなのでしょうか？目標達成に向けてあなたの能力や経験など足りないところはありますか？」と現状を確認します。 次にリソースの確認ですね。「キャリア目標達成に向けて活用できるリソースはどのようなものがありますか？」ということで、社内にどういう機会があるか、どんなチームメンバーがいるか、関わっている事業で何かチャンスはあるかなどを聞いた上で、「じゃあ今後どういう方針でキャリア目標達成に向かっていきますか？」と聞きます。そしてアクションとして「方針を実現するためにはどのようなアクションが考えられますか？その中でも特に重要なものはどれですか？では、この面談が終わった後は何を行いますか？」と進めます。

ここまでお話しするとお気づきになったかもしれませんが、最初の目標達成コーチングをアレンジして他の3つを生成したような感じですよね。型は変わっていないのを、シーン別にチューニングしたものです。 これはセットでお手元に持っておいて、「要因分析のシーンで使える」「経験学習のシーンで使える」「キャリア構築で使える」「目標達成で使える」という感じで、4つの質問の型があるからそれを頭の中から引き出す、という感覚で使っていただくのが、マネジメントにおいてコーチング技術を使うという意味では良いかなと思います。プロのコーチを目指す必要はないので。

最後にまとめなのですが、コーチングというと「相手に聞くことですよね」となりますが、例えばこれはコーチングですかという話です。 「佐々木さん、東京都の人口って何人いると思いますか？」と質問して、何人くらいですかね？

1,500万人ですかね。

「正解は1,400万人でした」という、これってコーチングじゃないですよね。クイズです。壁打ちもそうですね。「新規事業のアイデアでこういうのがあるんだけど」と佐々木さんにお話しされたときに、「でも私はこう思いますよ」と私が自分の意見を言ったとしたら、それもコーチングではなく壁打ちですよね。 「自分が答える」と「相手が答える」という軸の中にティーチング、クイズ、壁打ち、コーチングが存在しているのですが、明確な境界線があります。相手の答えを正とするのか、自分の考えをそこで伝えたりするのかで明確に違います。クイズと壁打ちはコーチングではありません。自分が答えを示したり自分の意見を言いたいのか、相手の答えを正として相手に突き進んでほしいのか。コーチングは、相手が自分で考えて自分で答えるから効果的なんですよね。人から言われたことよりも、自分で見出したことの方が動きやすいと思うので、今回はどちらのアプローチを取るのかで分けていただくと良いかなと思います。

コーチングという概念が日本で広がってきたのって、どれくらいの時間軸ですかね？団塊の世代とかがコーチングしているイメージは全然湧かないなと思って。自分の自慢話とかの方が多いイメージじゃないですか。

我々ビジネスパーソンで言うと大体同じ世代だと思うのですが、まさに10年前、15年前くらいから徐々に言われ始めた感じですかね。自分たちの上の世代がコーチングをやってくれるイメージはないですよね。相手から引き出すようなマネジメントはあまりなかった気がします。それについては怖い上司が多かったです。

コーチングがトレンドになったときに、「マネジメント＝コーチング」になってしまうケースが結構あると思うのですが、私はそれは違うと思っています。シーンによって使い分けるべきです。冒頭の例の新卒社員で、まだ自社の商品を何も知らなくて説明がおぼつかないという人に要因分析コーチングをやったとしても、「いや、分からないです。まずは商品を教えてください」という話になると思います。シーンによりますので、「マネジメント＝コーチング」とか「1on1＝コーチング」と固定してしまうのも良くないですし、ちゃんとシーンによって選択することが大事かなと思います。

コーチングとは何たるか、ここまで明確な説明は初めて聞きました。

本当ですか、ありがとうございます。

今回のコーチングとティーチング、この対話の技術についてもリアルで学べる機会があるということですね。

10月14日にリアルゼミの第4回を開催します。このリアルゼミでロールプレイングもしっかりやっていきたいと思います。ロールプレイングといっても、自由演技でコーチングをするのではなくて、「型でコーチングをする」というのはどういうことかを皆さんと一緒にやっていきたいなと思います。

対話の技術のところは座学するだけではなく、実際にロールプレイングしたり実践することが何より大事な部分ですね。知識だけあってもしょうがないですからね。

そうですね。なので、ぜひいらしてほしいですね。

席もわずかですがまだありますので、来たい方はすぐ申し込んでください。ということで、長村さん、本日もありがとうございました。

ありがとうございました。

次回はフィードバックということで、対話の技術の3つ目ですね。マネジメントの中でも最も気が進まない仕事ですよね。フィードバックというのは、耳が痛い事実を伝えてメンバーを立て直すもの、相手を立て直す覚悟ではっきり伝える「誠実ゾーン」なのですが、誠実ゾーン以外ではフィードバックは成立しないと思います。 内容がどんどん厳しくなればなるほど、相手は取り乱すんですよね。取り乱したときに大事なのは、ミーティングを切り上げることです。その場で決着させようとしないというのが一番のポイントですね。厳しいフィードバックを相手が受け止めるのは、その場の一席では無理です。 1、2週間置いて怒りが増幅するのを防ぐためのポイントもありまして、フォローメンバーを用意することで、内省しきれずに不満が増幅することを抑えられるかなと思います。感情の天井をちゃんと抑えるための仕込みをした上で、しっかり伝えるのが大事かなと思います。

PIVOTアプリでは、動画視聴でマイルが貯まり豪華特典に応募できます。Amazonギフトカードや図書カードなど、特典は毎月更新しています。さらにバックグラウンド再生やダウンロード機能により、ながら視聴やオフライン再生にも対応。すべて無料でご利用いただけます。ぜひPIVOTアプリをご活用ください。