ルイ・ヴィトンは日本で育ち、LVMHを支えている：経営史家とアナリストが語るブランド戦略と値上げの限界

買ったんですよ、妻に。いいね。いいプレゼントですね。やっぱりヴィトンのワクワク感ってあるんですよ。

すごくないですか？ フランスの伝統あるところが、アメリカのスケーターブランドとコラボする。そう。これはエルメスとの差ですね。アクセシブルだから、やっぱり顧客の注目を引っ張らないといけないですね。新商品とかコラボは必要で。守りつつ攻めるみたいなところが、とても上手だなと。

ちゃんとLVMHのマーケティング戦略にやられてます。魅了されてるんで。ここからの価格戦略って非常に難しい。ブランドって上げ続けていったら下げられないですよね。値上げに顧客がついてこれなくなりつつあるので、この辺がブランドの戦略として分かれていくんじゃないかなと。

さあ、始まりました。ブランド超分析。この番組は世界の一流ブランドを取り上げて、なぜ特別なのかを専門家と解剖していくという番組です。今回は初めて2つのブランドをピックアップしているんですが、テーマがエルメス、ルイ・ヴィトンです。前編ではエルメスを徹底分析しました。そして、後編はルイ・ヴィトンということになります。

改めてゲストをご紹介いたしますが、大阪大学のピエール＝イヴ・ドンゼ教授と、モニクル総研の木村さんです。よろしくお願いします。よろしくお願いします。後編はルイ・ヴィトンでございます。

3つテーマを今回も用意してます。「モノグラムと日本が作ったヴィトン」。興味深いですね。そして、「75ブランドの帝国、LVMHのスターブランド戦略」。最後に、「変わり続ける表面、変わらない核。そして値上げの限界」ということですね。

1つ目のテーマ。これ面白いですね。「モノグラムと日本が作ったヴィトン」なんですが、モノグラムってもう誰もがイメージするデザインですよね。あとダミエも有名ですね。

両方、同じ時期ぐらいで開発されたんですね。19世紀末で。同じぐらいなんだ、タイミング。19世紀ですか？ 19世紀ですね。これ、だからトランクですもんね、最初、ヴィトンって。そう、トランクですね。だから、より遠くへ旅する時代の需要に応えた。

船に乗ってアメリカまで行ってとか、国内でも鉄道が広がったので、旅行できるようになったから、やっぱりトランクは必要ですね。もう一品ずつ作ってたんですね。エクスクルーシブ・ラグジュアリーとして。やっぱりこれは富裕層のために、トランクを自分のニーズによって一品ずつ作って売ってたんですけど。

これもう、このデザイン、モノグラムを見たらヴィトンだっていうのは、すぐ分かるっていう。すぐ分かりますね。そうですけど、結構、模倣品とかも問題になるというか、本物かどうかみたいに言われたりしますもんね。

アイコニックなデザインって、そういう感じですね。分かりやすいので作りやすい、真似しやすいですね。そうですよね。

これはエルメスでいうと、バーキンとかケリーとかも、それこそアイコニックなものだと思うんですけど、他にもアルマとか聞いたことありますし、香水もそれこそエントリーなんかではあると思うんですけど、カードケースとか財布とか有名ですけどもね。

手が届く。やっぱり持った時の満足度とか高揚感とか、世界観みたいなところが満たされるという点では、非常に素晴らしいブランドですよね。ですよね。価格も上がってきてますよね。

そうですね。価格は、エルメスよりはやっぱり下がる感じですね。ルイ・ヴィトンのバッグのいろんな種類がある中で、一番上位ラインってカプシーヌというラインなんですけど。トランクっていう、もう。トランクは多分別格なんだと思うんですが、価格がないようなところ、オーダーでなんですけど、カプシーヌについては100万円前後とかなので、ケリーとかバーキンに比べると少し手が出しやすい価格帯ではあると思う。

そうですよね。でも100万円って、ちょっと普通の人にはなかなか手が出せないですけどね。ですよね。私、これもうちょっとぶっちゃけますけど、買ったんですよ、妻に。いいね。いいプレゼントですね。

僕、最初カプシーヌ買うつもりじゃなかったんですよ。妻から言われてたのは別のカバンだったんですよ。2、3万円ぐらいの。それ探しに行くじゃないですか。店員さんが上手に「こちらもあります、今」って、カプシーヌを出していただきましてね。いろいろ、スカーフとか巻いたら可愛いですねとか、もう接客がパーフェクトだったんですよ。

「今買った方がいいです」ってことを店員さんも言うんですよ。あれ、うまいんですよ。やっぱり女性がうまくついてくれるんですよね。そうですね。それで男性に買ってもらうっていうね。そうそう。あの接客で、私ね、もう。値段も買うとあまり分からないですね。分割払いですわ。本当に必死に貯めたお金を。

でも奥様、すごく喜ばれたんじゃないですか？ そうですね。もう一生の、一生物として買いましたから。

ドンゼ先生は財布とかですか、ヴィトンは。トラベルのカバンですね。トラベル用の。そう、大きな。結構海外出張が多いから。かっこいいです。手荷物として、海外に行くんですね。

ドンゼさん、これヴィトン、そもそもは小さい会社だったんですか？ そう。エルメスとほとんど同時にパリで設立されたんですけど、馬具品ではなくて、やっぱり旅行品としてあり、戦後期にカバンとか革製品に多角化しました。でも70年代まで小さかったですね。エルメスと同じで、多分エルメスより小さい会社だったんです。

じゃあ50年ぐらいで、もう急成長みたいな感じですか？ はい。ここから似てるパターンですね。そうですね。でもテーマが「日本が作った」ってあったんですけど、どこで日本が出てくるんですか？

日本はヴィトンのグローバルブランドを作ったんですね。背景として70年代には、ニクソンの後で円高になったんですね。円高になって、結構フランスとイタリアのものがたくさん日本に輸入されてたんです。安くなってたから。そして1つの問題は、いわゆる並行輸入ですね。

日本人のビジネスマンは、世界中の為替相場によっては、こういう国で日本円で安いから、自分で輸入して日本で高く売るんですけど、定価より安いから利益を出すんですね。結構あったんですね。これはやっぱりブランドイメージに悪いということで、これを解決するために、ヴィトンの社長が日本に来たんですね。

「これはダメだ。これから日本のビジネスを自分で管理します」。ヴィトンジャパンになったんですね。自分で輸入して、後で百貨店とコラボして、百貨店の中で開いて。本当に現在のビジネスを始めて。

そしてこれだけではなくて、客としては30代、40代の女性というより、ティーンエージャー、20代ですね。でもお金は少ないから、彼らにアクセサリーが必要。キーホルダーとか。これはすごく大人気になったんですね。日本で人気になって、こういうモデルをアメリカとか他の国にも導入して、成長の始めです。

あれだけ周りの人が持ってたっていうことは、それだけ日本のビジネスが強かったんだなっていうのは改めて。だからヴィトンとしても日本のマーケットをすごく重要視してたんですね。売上で考えても、日本は高いわけですか？ アジアの比率っていう。データがありますね。すごい。

だから90年代、ものすごいことですね。2000年代前半ぐらいまでは日本の売上が本当に大きかったので、非常にルイ・ヴィトンとしても日本のマーケットを重要視してて、そこからおそらく中国だと思うんですけど。そう、アジアだけ分かりますけど、アジアということは。中国ですね。そうです。

日本はちょっと下がってきた。下がったんですけど、面白いのは、日本はやっぱり2012年、13年から安定してます。これ、アベノミクスの初めで、やっぱりインバウンドの影響は多くなったと思いますね。面白いですね。

確かにヴィトンはファッション部門だけで見てもこれだけ強い。その上で、LVMHとしてグループとして経営をしてるんで、コングロマリットで。2つ目のテーマの、LVMHのスターブランド戦略にも話を広げていきたいんですが、MHがモエ・ヘネシーだと思うんで、ワインとかスピリッツとか、お酒もやってると。

それ以外にもすごいじゃないですか。ウォッチ＆ジュエリーがあったりとか、パフューム、コスメっていうことで、6部門、75以上のメゾンを持ってると。LVMHとしての強みっていうのはどこだと思いますか？

本当にLVMHってポートフォリオ経営をされているので、1つしかブランドがないと、そのブランドの流行り廃りで業績が左右されると思うんですが、こうやってポートフォリオで持ってることで安定するっていうこともありますし、そもそもグロースを出していくっていうこともありますし。ルイ・ヴィトンという旗艦ブランドでしっかり稼ぎ、かつルイ・ヴィトンで成功したモデルを、マーケティングですとか、いろんな経営のモデルを、他のスターブランドの戦略を新しく買ったブランドに注入して、そこを育ててバリューアップして。プライベートエクイティのようなことを。

そうです。投資家ですよね。投資家だと思います。たまに言われるのは、やっぱりヴィトンのおかげで他のブランドの買収ができますし、他のブランドの育成ができます。他のブランドは多分小さくて、まだマーケットのポジションとかマーケティングがちょっと半端なので、ちょっと赤字か、利益が少ないんですけど、ヴィトンの利益でここに再投資します。

ヴィトンが支えてるんですね。そうそう。911が支えてるみたいな話、ポルシェの時ありましたけど。結構ヴィトンがあるから他を育てられるってあると思うんですけど、でもやっぱり、このLVMH傘下に入ることは、彼らにとってもメリットがあるっていうのが大きいんですか？

シャンパンは面白いですね。一番分かりやすいですね。ドンペリ。ドンペリね。ドンペリは、これはエクスクルーシブ・ラグジュアリー。あとモエ・エ・シャンドンは、やっぱりアクセシブル。シャンドンもありますね。シャンドンのスパークリングワインですね。

まだラグジュアリー商品に慣れてない人、シャンパンに慣れてない人に、シャンドンのスパークリングワインを提供して。結構安いですね。日本では1500円ぐらいで売って、慣れたら後で、いつかはモエ・エ・シャンドンになるんですね。ボトルのデザインもすごく似てますし。モエ・エ・シャンドン、スパークリングとシャンパン、同じ会社が作ってますので、3倍ぐらいの差がありますね。

そうですよね。このワイン＆スピリッツなんて7％だし、結構大きいんですけど、でもやっぱり一番はファッション＆レザーグッズですよね。半分は。もうヴィトン、ディオール、フェンディ、ロロ・ピアーナ、セリーヌ、ロエベ、全部知ってるもんね。ジバンシィ、ケンゾー。

あともう1つは、こういうポートフォリオのメリットは部門の間でのコラボ。コスメがあるので、コスメの開発と製造ができますけど、ケンゾーのコスメが必要なら自分でできますね。ヴィトンの時計が必要なら、スイスの時計を持ってるので、ヴィトンの時計を作れます。こういうブランドとブランドを、こうやってコラボしてます。

すごいよね。リモワもなんだ。そうですね。ブランドを買う時に、比較的古い、歴史のある伝統のあるブランドで、でもちょっと古臭くなってしまったブランドを買収して、それに新しい、ルイ・ヴィトンで成功した、他の既存のブランドで成功した革新的なイメージを。コラボさせるとか、そういう手法を入れて、ブランドをリバイタライズするっていう。

時間は買えないので買う。でもそれをバリューアップする方法は本当にたくさんいろいろあるので、そこをブラッシュアップしてやっていくっていうのが、ルイ・ヴィトンのこのポートフォリオ戦略で一番効いてる部分じゃないかなと。

価値はでも薄まらないんですね。75もあると、ちょっとあんまりイケてないブランドも、とかになっちゃいそうですけど、その辺は結構厳しいんですね。

スターブランドって、アルノーさんが定義するところでは、1つはタイムレスであること。これはやっぱり育てることはできないので、タイムレスなブランドを買う。そのタイムレスなブランドに現代性を注入する。これはデジタル化したりですとか、デザイナーを変えたりですとか。それによって高成長をさせて、高収益なブランドに育てる。この4つの条件がスターブランドの条件になっていて、そのうち自分たちでできない部分だけ買収によってやっているっていうところがあります。

じゃあまずスターブランドにするような戦略は取って、これ難しいけど、このブランドすごい伸びてるなと思ったら、もう買収してグループに入れて、みたいなことでやっていくと思うんですけど。これ面白いですね。各社の収益構造も比較してみても、前編でエルメスやりましたけど、LVMHはまた異なった収益構造なんですね。

原価、売上原価率のところを見ていただくと、ここは多少LVMHの方がファッションとかバッグ以外のものも扱ってたりするので、少し高めになってますけれども、およそ30％前後で、エルメスと大きくは変わらないんですが、販管費と呼ばれるものがかなりエルメスよりも大きくて、この中に入っているのが広告宣伝費ですね。

先ほどから、LVMHってタイムレスなブランドを買ってきて、マーケティングとかいろいろな手法を使ってバリューアップさせるので、一定の広告宣伝費を使うのがLVMHの特徴で、その分ちょっと販管費比率が高くなっているっていうところもありますし。あと価格帯がエルメスよりは少し低めなので、その広告宣伝費とかをカバーできるほどの価格帯にはなってないので、ちょっと利益率が下がっているっていうこともあるかと思います。

これだからLVMHとしての構造ってことですね。グループとしてってことですよね。結構、投資もしてますもんね、LVMHって。GINZA SIXは、例えばLVMHの資本が入ってますね。GINZA SIX？ GINZA SIX。そうそう。あれ、LVMHが入ってる。そう。建築、ラグジュアリーのインベストメントして。

俺、だからGINZA SIXにまんまとやられてるんで、完全にもうLVMHにまんまと。ちゃんとLVMHのマーケティング戦略にやられてますよ。魅了されてるんで。GINZA SIXのああいう感じ好きなんですよ、私。

すごいですね。でも同様に、ルイ・ヴィトンも世界観を作るのがすごく上手なんだなっていうふうに思うんですけど。そんな中で、3つ目のテーマになるんですが、変わらない核があって、そして変わり続ける部分もある。攻めてるって話も出たんで、そこについても聞いていきたいと思うんですけど。

ヴィトンがファッションブランドになったのが1997年。97年からマーク・ジェイコブスを採用しました。マーク・ジェイコブスの採用。そこから本当に経営の戦略の変化ですね。やっぱり我々はアクセシブル・ラグジュアリーの製品として成長の限界があると分かって、次はよりファッションに入ると。エルメスも90年代です、ファッションに入って。

そして、多分グッチですね。グッチはトム・フォードが復活させたんですね。そっか、ライバルがグッチだ。1990年からグッチのデザイナーになって、ファッションブランドにしてたんですね。これを見たら、やっぱりファッションの参入は成長の戦略ではないかと思いますね。

だからヴィトンとか、デザイナーがすごいなっていうイメージがありますね。カニエ・ウェストとかファレルとか。そうそう。カニエ・ウェストは、コラボとして、アーティストとしてコラボしましたけど、ファレル・ウィリアムスは今、メンズウェアのデザイナー。メンズデザイナー。

元々音楽シーンの著名なアーティストが、デザイナーとして才能を輝かせるんですけど、ヴィトンってやっぱりそこをやるっていうのもまた。そうです。モノグラムみたいな変えない部分と、こうやってどんどん変えていく部分。その辺を守りつつ攻めるみたいなところが、とても上手だなと思います。

元々王室御用達の、それこそトラディショナルで高貴な感じですよね。それこそトランクが、そういう象徴的な存在だと思うんですけど、そういう伝統みたいなのもあれば、草間さんみたいな人とコラボレーションしたりとか、日本の著名な人とやったりとか。僕、結構覚えてるのが、衝撃的だったのが、ストリートブランドのシュプリームとコラボしたことがあるんですよ。

ヴィトンって結構ストリートとか若者向けにシフトしたんだなと思って。これめちゃくちゃかっこいいなと思って、全然手に入らないんですけど。すごくないですか？ フランスの伝統あるところが、アメリカのスケーターブランドとコラボするっていう。

ブランドのヘリテージとしては必要ですね、継続。これがあったら、後でイノベーションによってたくさん新商品を開発するんですね。

そうですよね。あれ賛否あると思うんですよね。僕、結構トラディショナルが好きなタイプなんで、そんなに若者に寄せなくていいんじゃないのとか、ちょっと、安っぽくはないですけど、今っぽすぎる服とかも結構出てるんで、着る人あるのかなって思う時あるんですけど。勇気ある決断だなって思って。

僕も普通のモノグラムが好きですね。あの茶色のモノグラムで。でもどうでしょう、新世代に集中しないと、ブランドは顧客と同時に年を取るんですね。取っちゃうんですね。そういうことね。

グループとしてコングロマリットですね。ヴィトンは若者向けのビッグブランドですけど、ロロ・ピアーナがあったら、成長したらお金を使って、ロロ・ピアーナとか、また落ち着いてるブランドに行くんですね。

そこ、バランス取れてるんですね。若者向けでこっちで新しく攻めて、ドレッシーなものとか、よりハイエンドなものみたいなのもあると思うんですけど。でも木村さん、今、売上の話がさっきありましたけど、値上げ自体は続いてるんですよね、ヴィトン。そうですね。まだ少しずつ値上げはされてると思います。

売れてるんですか？ 若い人とか。そこでいうと、アクセシブルなところをターゲットにしているブランドに関しては、その値上げに顧客がついてこれなくなりつつあるので。特に日本とかも。特に日本とかもそうですし、2024年ぐらいからですかね、売上が伸びなくなり始めています。もう値上げしても、買える人だけが買うようになると。

ちょっと気になるのが、株とか不動産とか、こういうグラフで見るものって調整局面みたいなのがあるから、市場の動向とかで割安感とかって話になるじゃないですか。ブランドって上げ続けていったら下げられないですよね。下げられないですね。難しいと思います。「値引きセール、30％オフです」とか絶対できないじゃないですか。そうですね。ここって難しくないですか、戦略的に。

だから、ここからの価格戦略って非常に難しい局面だと見てます。そうですね。どの地域、どのターゲットに向けて、より強くしていくのかっていう。原材料が上がってきているっていうところにあるので、値上げせざるを得ない部分もあったので。ここからは原材料がさらにもしインフレで上がっていくのであれば、上げざるを得ないんですけれども、多少その粗利率を犠牲にしてでも、値上げを下げるのか。この辺がブランドの戦略として分かれていくんじゃないかなと。

そうですね。LVMHとしてもあるでしょうし、ラグジュアリー業界全体でもそういう局面には来るでしょうね。

あと例えば、既存の商品の値段を下げることはできないですね。でも高すぎるなら、新しいコレクション、新しい商品を開発したら、もっと安くなるんですね。でも既存のものの値段は触らないですね。そうしないと顧客は逃げるんですよ。なぜなら、多分奥さんのために大事なお金を使って買ったら、安くなったらちょっと嫌ですね。

いや、ダメだ。上がってほしい。そうそう。だから新しいもの、新しい商品をマーケットに出すんですね。そうか。それだったら顧客の気分は大丈夫です。

あと気になるのが、特にさっき中国とかインバウンドみたいな話があって、ヴィトンはそういう意味では中国依存まではいかなくても、かなりそのマーケットも重要視してるんじゃないのかなと思ってたんですけど、どうですか。

そう、その通りです。そしてやっぱり中国にはコロナ以降、経済の問題のために、富裕層はいつもお金があるからエルメスみたいなのはまだ買えますけど、ヴィトンのアクセシブル・ラグジュアリーは中国で少しずつ売れなくなったんですね。中国国内では。そう、国内では。やっぱり中国人の中はもうお金がなくて、消費は本当に落ち込んだということで。LVMHの売上高の推移は、ある程度中国からの影響ですね。アクセシブル・ラグジュアリーのため。そうなんですね。

これはだから、これからのラグジュアリー業界っていうのは非常に面白い局面というか、どういう戦略をそれぞれのブランドが取っていくのかっていうところも、木村さん、注目点ですね。

価格戦略をどうしていくのか、地域戦略をどうしていくのか、ブランドポートフォリオをどうしていくのかっていうのが、非常にどの企業に対しても注目したいところですね。

やっぱり消費者心理としては、どんどん新しい、どんなものが出てくるんだろうとか、逆にいうと変わらない美しさみたいなのもあると思うんですけど。これはやっぱり両者、前編のエルメスもルイ・ヴィトンも、そこは変わらないのかなっていうのは思いましたね。コラボレーションはでも、ルイ・ヴィトンはいろいろやっていくんだろうなっていう。

そうですね。これはエルメスとヴィトンの差ですね。アクセシブルだから、やっぱり顧客の注目を引っ張らないといけないですね。もっとエルメスより買いやすいから、一生懸命店に入って何か買おうか、ではなくて、やっぱり顧客には来てほしい。だから新商品とかコラボは必要で、これによってやっぱりファッション系は強くなったんですけど、エルメスはちょっと、議論したように、長期的に夢作りの戦略で、顧客の欲しい気持ちをちゃんと経営しますね。だから自分で来るんですね。

ですよね。やっぱりヴィトンのワクワク感ってあるんですよ。僕はファレルみたいなアーティストのコラボもそうですし、どんなブランドとやっていくのかなとか、あとはやっぱりLVMHグループで見ても、どういうブランドを育てて、どこを今度買収するんだろうとか、どこに投資するんだろうっていう、すごくそういう魅力もあるんで。

フランスだけではないですね。世界。フランスだけのブランドの限界が分かって、世界的に見て。これから動きは、もうまだ終わってないです。これから日本はどうでしょうか。日本ね。そう。LVMHの投資のファンドも、去年か2年前、日本にいっぱい投資してるんですけど、まだどういう会社かは決めてないんですね。

くなりますから、どういうブランドが世界の市場に成長の可能性があるかを調べて。そこ面白いですね。後で買収ができそうな。多分日本人職人は売却したくないですね。一緒にコラボしたら。

それはすごく面白いですね。どんな日本の、それこそ小さくてもあるところを仲間に入れて、さらにそれを飛躍させるのかとか。そうすると日本にとってもプラスもあるでしょうし。そう。これからの課題ですね。ですよね。逆にいうと課題であるし、LVMHとしてとか、ヴィトンが伸びていくのかっていうところですし。

これまで結構このブランド超分析、いろんなブランドを取り上げてきたんですけど、何をやったらいいのかっていうのは難しいんですよ。今ラグジュアリーブランドで結構来たんですけど、ブランドって意味ではいろいろ幅広いじゃないですか。ターゲットがあると思うんで、ぜひコメント欄で、このブランドを取り上げていただきたいみたいなものがあれば、どんどん寄せていただければなというふうに思います。

ということで、私も一生懸命働いてエルパトをしてみようかなと思います。そして1回、アミさんに連絡します。ということで、お二人とも今日はありがとうございました。ありがとうございました。ありがとうございました。