小さく作り、深く掘り、高く売る：a16zのアニッシュ・アチャリヤ氏が語る「ナロー・スタートアップ」と月額1,000ドルのプラン

アチャリヤ氏によれば、このアイデアはAIプロダクトの普及の様子を観察する中から生まれた。同氏は顧客獲得コスト（CAC）を一種の補助金とみなしている。プロダクトを試してもらうのに企業がお金を使わなければならないなら、その顧客には自ら試すほどの動機がないということだ。オーガニックな普及はその逆で、顧客は何のインセンティブがなくても試したくなるほど興奮している。

同氏の説明では、ChatGPTやMidjourney、そのほか多くの初期AIプロダクトは、ほぼ完全にオーガニックに普及した。これは、およそ10年にわたって同氏がコンシューマープロダクトの普及で見てきたものとは違っていたという。

さらに同氏は、支払意欲に関する初期データから2つの発見を挙げる。第一に、そもそもお金を払う意思のある人の割合が大きかった。第二に、AI企業は、投資家がサブスクリプション価格の上限だと想定していた水準をあっという間に突破した。

アチャリヤ氏は、これを先見の明というよりも必要に迫られた結果だと見ている。AI企業には無視できない売上原価がかかり、動画生成のようなカテゴリーではそのコストが非常に高くなりうる。コストが現実のものである以上、こうした企業は相応の料金を取らざるを得ず、最高品質の生成結果を提供するには高い料金が必要だった。そして多くの企業が気づいたのは、価格を上げても顧客は払い続け、場合によってはもっと払いたがったということだと同氏は言う。

アチャリヤ氏は、自分の考えの核心を見つけるために、アイデアを極限まで押し進めるのが好きだという。人々がソフトウェアに高い価格を払うのであれば、そこから2つの帰結が導かれると同氏は考える。

1つ目は、ソフトウェア企業が比較的少ない顧客数で本格的な売上規模に到達できるということだ。同氏は計算してみせる。月額200ドルを払う顧客が41,000人いれば、年間ランレートは1億ドルになる。

2つ目は、ソフトウェアが時間とともに消費者支出のほぼあらゆる部分を取り込み、その支出のより多くがAIやソフトウェアのプロダクトによって獲得されるようになるということだ。同氏はこれを非常に楽観的な予測だとしつつ、「実際に現実になるのを見てきた」ものだと述べる。より多くの個人が大規模なAI企業を築けるようになり、消費者はより多くのニーズをソフトウェアを通じて満たせるようになる。

これはアチャリヤ氏が最も頻繁に立ち返るフレーズだ。同氏は、今日のプロダクトにCACがあるべきではないと考えている。同氏の見方では、多額の獲得コストが必要だということは、プロダクトが十分な価値を提供できていないことを意味する。

同氏は、プロダクトが以前よりはるかに深く踏み込めるようになったと考える理由を2つ挙げる。

モデルが新しい種類の仕事をこなす。 同氏の主張によれば、約40年にわたり、コンピューティングは人間の脳や社会の知的な部分を拡張してきたが、それは人間の経験の一側面にすぎなかった。同氏が「主観的でクリエイティブなコンピューター」と呼ぶものは、今や人生の非決定論的な側面、つまり感情、人間関係、自己表現への欲求、創造的な仕事にまで手を伸ばせるようになった。同氏はこれを、おそらく人間の経験のより大きな部分だとみなしており、これまではテクノロジーがまったく対応できなかった領域だと言う。

ソフトウェア開発がはるかに安くなった。 AIコーディングや関連ツールによって、ソフトウェア開発のコストと難しさが急激に下がっている。小さなチームでも、同氏の言う1桁低いコストで、はるかに多くのものを作れる。同氏はこれを、創業者は今や「大きく行くか、去るか（go big or go home）」ではなく、「深く行くか、去るか（go deep or go home）」だとまとめる。

アチャリヤ氏の定義するナロー・スタートアップとは、「信じられないほど明確な思想を持った」深いプロダクトを作り、比較的少数の人々に非常に高い価格を課す企業だ。同氏は基本的な計算として、41,000人×月額200ドル＝ランレート1億ドルという式を繰り返す。

同氏は先例として、主要なAIプロダクトの最上位プランを挙げる。GoogleのUltraという最上位SKUは月額250ドル、Grokは月額300ドル、OpenAIのものは月額200ドルで、Anthropicのものも月額200ドルだと思うと述べる。同氏によれば、消費者はこれらを高価格でオーガニックに購入しており、期待どおりの価値を繰り返し得てきたという。このコンセプトを表す同氏のスローガンは「小さく作り、深く掘り、高く売る」だ。

アチャリヤ氏は、ナロー・スタートアップが大手AIラボやビッグテック企業から身を守るための方法をいくつか示す。

堀としての特化。 テクノロジーによって特定の顧客に向けてはるかに深く踏み込めるようになり、ソフトウェア開発もずっと安くなったことで、スタートアップは競合が太刀打ちしにくいほど特化できる。ライバルは追いつくためだけに3年分のロードマップを作らなければならないかもしれない、と同氏は示唆する。同氏はこれを、差別化を極限まで推し進めたものだと呼ぶ。

ラボが優先しないかもしれない豊かなソフトウェアエコシステム。 ChatGPTは多くのことをやろうとしており、大規模な周辺ソフトウェアエコシステムを必要とするカテゴリーがその優先順位のどこに位置づけられるのかはわからない、とアチャリヤ氏は言う。例として挙げるのは会議録音ツールだ。今では多くのプロダクトが音声をテキストに書き起こしてメモを取る。しかし、その価値を完全に取り込むには、スプレッドシート、ワープロ、日記アプリ、メモアプリなど、オフィススイート一式がおそらく必要になると同氏は考えている。ラボがそのすべてを作るかどうかは、同氏にとって自明ではない。

マルチモデルであること。 AIコーディングのようなカテゴリーでは、Anthropic、OpenAI、Googleのモデルを組み合わせて使うことが役立つ。OpenAIの内部で作られたプロダクトがGoogleのモデルを使うことは決してない、と同氏は指摘する。したがって、複数のモデルにまたがる独立性は競争上の優位になる。

期待以上の成果を出し、その対価を取る。 同氏は、Cursorのようなプロダクトに機能の生成を頼むと、ユーザーが想像していた以上のものが返ってくる瞬間を例に挙げる。こうしたプロダクトは期待を上回ることができ、その対価を請求することもできると同氏は主張する。モデルが並外れた結果を出すために「本気で深く考える」必要があるとき、それは高くつく。そして同氏は「それがあるべき姿だ」と言う。

アチャリヤ氏は、プロダクトが代替手段より100倍優れたものになりえない場合には、流通（ディストリビューション）が最も重要になることを認める。ただし、創業者は時に自分に嘘をつくと言う。少しだけ優れたものを、100倍優れていると思い込むのだ。

同氏はこれを銀の弾丸と鉛の弾丸になぞらえる。銀の弾丸は劇的な改善だ。鉛の弾丸は小さな漸進的改善であり、それが10個、50個、あるいは100個あっても、決して1発の銀の弾丸にはならないと同氏は言う。重要なのは、100倍の価値の飛躍だ。

現状について同氏が主張するのは、利用可能なモデルによって私たちは「銀の弾丸があふれている」状態にあり、銀の弾丸がそこら中にあるということだ。だからこそ、今日のテクノロジーがあれば、企業はより優れたプロダクトを持つことで勝てると同氏は考えている。

アチャリヤ氏は、獲得可能な最大市場規模（TAM）を予測することを「愚か者の使い走り」と呼び、投資家と創業者の双方にとってよくある失敗の原因だと言う。

同氏はこれを自身の経験で説明する。初めて起業したとき、同氏は会社には大きなTAMが必要だと信じていたが、「TAMが何を意味するのかさえよくわかっていなかった」と認める。重要そうに思えたし、大きいほど良さそうに思えた。その結果、医療や疾病管理のように、知識もなければ熱意もない市場を検討することになった。

成功したプロダクトは、自分自身が存在してほしいと思い、大切に思っていたものを作ったところから生まれた。共同創業者と一緒に作ったソーシャルグラフとモバイルゲームだ。同氏の記憶では、iPhoneのApp Storeが開始された当時、世界にiPhoneは約600万台しかなく、「TAMとしては大したものではない」。それでも、市場が急速に成長しているように見え、自分たちにも大きな熱意があったので、そこで開発を進めた。そしてその賭けは正しかったと同氏は言う。

今日、同氏はTAMについてほとんど考えないという。代わりに、顧客に提供する価値と、顧客が払う意思のある価格に注目している。

ここから、アチャリヤ氏が今の創業者にとって最も有益な問いと呼ぶものが導かれる。「自社プロダクトの月額1,000ドルのSKUとは何か？」同氏はこれをいくつかの追加の問いに分解する。

• 桁外れに高価なバージョンは何をする必要があるか？
• 今のプロダクトはそれができているか？
• 人々はそれにお金を払うか？
• チームはそれを検証したか？

劇的な価格でも払う意思のある顧客を見つけたなら、その創業者はおそらく正しい道を進んでいる、とアチャリヤ氏は言う。無料のプロダクトを持ち、人々にお金を払って試してもらわなければならないなら、おそらく間違った道を進んでいる。同氏はこれをTAMよりも有益なシグナルだと考える。お金を払う顧客は、たいてい価値を得ているからだ。一方で、リテンションとCACはその上流にあり、測定可能であることも認めている。

また同氏は、強い直感を持てる領域で作ることを強調する。そうすれば「その感覚を実感できる」。そういう立場の創業者は、顧客と話し、自分自身が顧客であることもあり、顧客の痛みをよく理解している。

同氏は、プロダクト・マーケット・フィットの定性的な兆候を挙げる。1つは、チームよりも顧客のほうがロードマップのアイデアを多く持っていることだ。最も決定的な兆候は、起きていることすべてにチームがまったく追いつけなくなることだ。同氏は、プロダクト・マーケット・フィットとは市場がプロダクトを「しばしば暴力的に」引き出していく状態だという、マーク・アンドリーセンの有名な表現を引用する。

アチャリヤ氏は、自身も創業者として陥ったといういくつかの罠について語る。

プロダクト・マーケット・フィットがあると自分に言い聞かせること。 フィットがあると自分に言い聞かせなければならないなら、それはフィットがないということだ。同氏はこれを信じられないほど重要だと言う。

フィットを正当化する指標を探し回ること。 創業者は、何が良いリテンションで何が良いCACなのかにこだわりすぎることがあり、それはしばしば非生産的だと同氏は言う。ビジネスには物理法則がある。1年目の終わりまでに顧客の90%を失うなら、たとえその数字がそのカテゴリーで最高水準だったとしても、うまくいくものを作るのは非常に難しい。同氏は、フレームワークを通してではなく、第一原理からビジネスの健全性を考えることを勧める。

パワーユーザーの罠。 パワーユーザーが大きな価値を得ているのは素晴らしいことだが、企業がその価値を取り込めなければ、成長チャート上ではそれぞれがやはり1つの点にすぎない。創業者は2つの道のどちらかを選ばなければならないと同氏は言う。パワーユーザー向けに作り、彼らが生み出す価値を取り込むか。これがナロー・スタートアップのアプローチだ。あるいは、マス市場向けに作り、一部のとても満足しているパワーユーザーを幅広い市場へのフィットの代わりとみなさないか、だ。

アチャリヤ氏の締めくくりのアドバイスは、同氏の中心的なフレーズを繰り返すものだ。マーケティングの問題は存在しない。あるのはプロダクトの問題だけだ。同氏は創業者に対し、プロダクトについては途方もなく野心的であれ、価格を上げよ、顧客の声に基づいて調整せよ、ビジネス書やフレームワークのことはあまり気にするな、と語る。少数の人々のために作り、高く売り、深く掘る。そうすれば、成功する可能性のほうが高いと同氏は言う。

同氏はこれを短い時間軸の中に位置づける。これは20年、30年、50年先のアイデアではなく「3年、5年、7年先のアイデア」であり、それこそが「アバンダンス・アジェンダ」の意味するところだと述べる。今それが到来しているのは、潤沢な資本と、こうした新しいプロダクトに対する消費者の劇的な関心の両方があるからだと同氏は言う。そして最後に、率直な勧めで締めくくる。いつか会社を始めるつもりがあるなら、今すぐ始めよう。同氏の言葉を借りれば、今は「自分のキャリア全体で見てきた中で、群を抜いて最高の時期」なのだ。