信頼関係と「指示の深度」 長村禎庸が語るピープルマネジメントの基本

人と信頼関係を構築する時、どういうことを心がけますか？まず相手を知る、そこかなと。

自己開示するってのがありましたけれども、これ結構意外にマネージャーさんやってない人多くって。相手が本気で自己開示をしてくれるからこっちも大事な話をしようと思うわけですよ。教えてもらう、これも大事かなっていう風に思います。人が誰かに何かを教えていてそれを聞いてもらってる時間って、その人にとってはすごい心地いい時間なんですよね。学べることがあったら普通にこの人学ぶんだっていうことを自分から示しに行くってことは、私は偉いと思ってません。私は役割だと思ってます。これは年上のメンバーに対しては特に有効ですね。

へえ。

メンバーが動かない時って何が起こってるのかっていう話なんですけれども、まず1番、目的が分からないってこれ多いですね。目的が分かるんだけれども、次やり方が分からないっていう場合ありますね。指示の深度は実はフォーマットは完璧に指示してますよっていう場合に指示が完遂されない場合ですね。この場合はキャパシティがないってことですね。じゃ、業務調整しましょうよとか、他の業務とのやり方ちょっとなんか調整しなきゃいけないですねっていうのをちゃんと働きかけるっていうのが大事かなっていう風に思います。

皆さんこんにちは。PIVOTの佐々木です。シリーズでお送りしておりますマネジメント技術大全。今回は第8回目ということで、テーマをピープルマネジメントに移しまして、コミュニケーション基盤、具体的には信頼関係構築と指示というテーマでお話を伺います。講師にお迎えしました、EVeM代表の長村禎庸さんです。よろしくお願いします。

よろしくお願いします。ありがとうございます。8回来ましたということで、チーム運営の目標設定が終わりました。で、こっからピープルマネジメントという大項目へと移っていきます。

これに悩んでる人多いですね。

多いと思いますね。もう本当にね、人ほど不確実性が高いものはないので。それに対して結構ね、ここってやっぱ経験とかセンスとか人間力でしょうって言われがちなところの典型だと思いますので。ただそこにも技術はありますので、それをちょっと皆さんと1個1個見ていければいいかなと思ってまして。この右の対話の技術っていうところのですね、ちょっとそういう難しい話に入る前に、そもそもコミュニケーションするとはとか、あとは仕事仲間との関係性とは何なのかみたいな、基礎的なところを今日は一緒にやっていきたいという風に思います。

お願いします。

ピープルマネジメントで最も基本的ですけども、最も大事なものだと思ってまして。やっぱ人と信頼関係を構築する時どういうことを心がけますかということで、日々本当にいろんな方々と佐々木さんお会いされると思うんですけれども、何か佐々木さんが心がけてらっしゃることありますか？

やはりできるだけ相手の方を調べる、理解しておく。私も取材されることも多いんですけど、意外とそもそも全然調べてない方とかが大半なんですよ。

あ、そうなんですか。

いや、実はそうですね。本とか読んでなかったり。だから意外とその人のことを調べている。本を書いてる人は本当少数ですけど、本をちゃんと読んでたり、その人のことを深く理解しようとしてる。これ社員の方とかも同じかなと。相手のことを知ろうとして知った上でコミュニケーションするのと、何も知らない上でするのは全然違うので、まず相手を知る、そこかなと。

めちゃくちゃ大事だと思いますね。じゃ、これ見ていきましょう。この信頼3点セットということで。

ここはもう人は感情の生き物っていうですね。わざわざこれは型とかじゃないと思うんですけれども、やっぱり正しい、正しくない、筋が通ってる、通ってない、構造的だ、構造的じゃないとかっていう話も大事なんですけれども、結局は人間なので、好きとか嫌いとか、嬉しいとか悲しい、腹立つとか楽しいとか、そっちが最後意思決定の後押しになったりとか、最後やっぱりそういうところで判断してる生き物だっていう風に、全員が全員こうじゃないかもしれないんですけれども、思っといた方がいいですよっていうのはありまして。感情ってそれぐらい物事を左右するとても重要な要素だと思いますね。

つまりこういうことが起こり得るってことだと思います。右ですね。これ実際私がメンバーに言われた言葉なんですけど。

あるね、これ。

あなたの言ってることは正しいけど、あなたのことが嫌いなので、あなたの言うこと聞きませんっていうことは十分ありますし、逆に言うと、あなたの言ってることはよくわからないんだけれども、あなたのことが好きなのであなたの言う通りにしてみますという、超極論ですけど、これありえますよね、本当ね。

よく見ますね。

じゃあ本当に相手と感情面も含めて信頼関係作る時に何を心がければいいのかっていう話なんですけれども、この3つがとても大事だと思います。

1つ目ですね、この自己開示するってのがありましたけれども、これ結構意外にマネージャーさんやってない人多くって。マネージャーさんから聞かれる質問の、勝手に長村調べトップ5なんですけれども、トップ5で入るもので「メンバーが本音を言ってくれません」って結構あるんですよね。メンバーに何したいとか、どんな気持ちとか、そういうこと聞いても全くちゃんと本音で答えていただいてる感じがしませんよと。どうやったら心開けるんですかって話をよくされるんですけれども、その時に私が聞き返すのは、あなたの話はしたんですかってことですね。そうすると100人いたら、僕の感覚ですけど90人以上ノーなので。

へえ。

聞くは皆さんされるんですけど、話すはしてないんですよね。

けど一方で、自分の話ばっかりする昔ながらの上司みたいのもいるじゃないですか。自慢話含めて。あれは極論で、今は逆に自己開示、自分の話をしない人も増えてるんですね。

そうなんですよ。多分されたから嫌だったみたいな思いもあるかもしれないですね。でももちろん、自己開示って言っても自慢話とか本当に嫌ですけれども、その人がどんなことを考えていて、どうしてその会社に入っていて、今何を考えて、次どうしたいのかみたいな話を真剣に熱っぽく語られる、その時間って全然不愉快じゃないですよね。

確かにね。

で、そういう風にして相手が本気で自己開示をしてくれるから、こっちも大事な話をしようと思うわけですよ。実は信頼関係を構築する時に、自己開示するっていうのはとても大事なことの1つだと思います。

でですね、2つ目、これは佐々木さんがさっきおっしゃったことで、やっぱ相手のこと知りましょうよって話ですね。全身全霊、全人格をもって相手の話聞きましょうっていうことで、言葉にするとこういう言葉になっちゃうんですけれども、今日はやりませんけれども、例えばですよ、じゃあ2人で話しましょうと。で、佐々木さん最近はまってること教えてくださいって言って、じゃあ2分話してくださいと。で、私最初の1分は、こんな感じでスマホ見ながら「はいはいはいはい」みたいな。この最初の1分って地獄なんですよ、本当ね。

昔やってたんじゃないですか？

いや、やってない。やっちゃってたですか。まあ、やってないって言いたいところですね。で、じゃあスマホ置いて、次の1分はですね、こうやって「なるほど。あ、そうですか。あ、それで。あ、面白いですね」っていう風に、前のめりに僕が佐々木さんの世界に集中して話を聞くと、それだけで話しやすかったりするじゃないですか。

はい。

やっぱ自分の全身全霊、全人格をもって話を聞くっていうのは、相手の世界に集中するってことですよね。なので自己開示をして、それが呼び水になって相手からお話があった時は、それを全身全霊、全人格をもってしっかり聞いて、その後にですね、3番目、教えてもらう。これも大事かなという風に思います。

人が誰かに何かを教えていて、それを聞いてもらってる時間って、その人にとってはすごい心地いい時間なんですよね、話してる方からすると。なのでそれを逆手に取るっていうことですね。相手に教えていただくっていう、そういう時間を取ると、相手からすれば自分はこの人と過ごした時間とても良かったなって思い出が残るわけですよね。やっぱり自分が教えたことを聞いてくれて。で、あともう1つ大事なのは、メンバーから教えてもらうことで、メンバーの人からすると、あ、このマネージャーさん、自分のこと偉いって思ってないんだなっていうサインにもなると思うんですね。ちゃんとマネジメントとかマネージャーっていうのが役割でしかなくて。

あ、そうか。

なので、学べることがあったら普通にこの人学ぶんだっていうことを自分から示しに行くってことは、私は偉いと思ってません、私は役割だと思ってます、と。で、これは年上のメンバーに対しては特に有効ですね。

へえ。そっか、そっか。

やっぱ年上のメンバーからすると、どうしても感情的には年下のマネージャーの方に評価をされたりとか指示をされることって、人間なので、ちょっとやっぱ感情が来いするわけですよね。その時に、いや自分が偉いとか全く思ってません、私は役割として全うしてるだけですっていうのをちゃんと示すのも、教えてもらうっていう行為に入るので、これはとても有効で。で、1番、2番、3番って書きましたけれども、別に順番にやりましょうっていうわけでもないので、何か有効な方法があれば使ってくださいねっていうことかなと思います。

なんかね、今わかんないですけど、リクルートとかこういうのうまそうなマネージャー多そうですね。

あ、そうですよね。本当ね、私リクルート出身なんですけど、多かったかもしれないですね。

ね、結構自分のこと話してね。

確かにね。そう言われてみると、1番、2番、3番できてらっしゃる方多かったですね。

そう。やっぱそうですか。

なんでできたんでしょうね。リクルートはなんでなんでしょうね。

僕はリクルートで働いたことないですけど、お会いした方はやっぱみんなうまそうな感じで。今もそうだと思うんですけど、それすごいですよね。

今はどんな会社かも知らないんですけれども、僕の時はもうほぼ全員がファーストキャリア営業を経るわけですよ。で、その営業って言っても、相手が中小企業の社長さんとかそういうパターンが多くって、リクルートの製品ってマーケットシェアが大きいので、それとお客さんの広告宣伝費の財布の中でもシェアを占めるのが大きいんですよ。なので、単発の提案をして単発で受注して終わりっていう関係じゃなくって、ずっとベタベタとお客さんの懐に入らなきゃいけない、懐に入ってそのお客さんと付き合い続けなきゃいけないっていう、そういう商売をしてきたので、なんて言うんですかね、こういうことがうまくないと中小企業の経営者さんとかに認められなかったってのはあるかもしれないですね。

確かにね。そこはマネジメントにも通じる技術であるということなんですね。確かに。

この問いも行きましょうか。これもピープルマネジメントの基本的なことなんですけれども、満員のホームスタジアムと無観客試合じゃ、どっちが選手のパフォーマンスが出そうですかと。ちょうどワールドカップやってますけれども。

これ誰かトップスポーツ選手に聞いた記憶があるんですけど、やっぱ満員だと全然違うって言ってました。満員のがいい。

あ、いいですね。

けど2つタイプがいるって言ってました。いると緊張しちゃってパフォーマンスが出ないタイプもいれば、もっとやるぞって感じで出るタイプがいて、やっぱ2タイプはいるとは言ってましたね、その選手が。

一般的にはどっちなんですか？

満員の方がいいんじゃないですか、やっぱ。

この見るっていうのはマネジメントにとってとても大事でして、無観客試合だと、一般的にはですよ、ちょっと力が出ないなっていう選手多いかもしれないですよね。やっぱ満員のスタンドで頑張れよとかって言ってくれると、よし、頑張るぞみたいな。そういうことになるんじゃないかなと思ってまして、つまりメンバーにとって観客がいますかっていうことですね。人って見られてるから力が出るっていうところあると思いますので、マネージャーってやっぱメンバーにとっての観客になってますかっていうのがとても大事かなっていう風に思います。

けど逆に、さっきの話じゃないですけど、緊張するってないですか？あえて観客がいるからこそ、マネージャーに色々見られてると思うと、なんか結構縮こまっちゃうみたいな、そういうタイプも見ません？

そうですね。それが見るの中身かなっていう風に思ってまして。

確かに。粗探しみたいなね、だったら嫌ですよね。

やっぱり見るっていうのがマネジメントにおいてはどういうことなのかなっていうのをちょっと示すものなんですけれども、シンプルに、興味を持って、把握して、伝えるっていう、これだと思うんですよね。ちゃんとそのメンバーが何してるかっていうのを興味を持って、何をしてるかっていうのを、そのメンバーと話してもいいですし、チャットとかでキャッチアップしてもいいし、周りのメンバーから聞いてもいいと思うんですけれども、把握して、伝えるってことですよね。伝えるっていうのは、こういうことでいい仕事してるって聞きましたよとか、こういうことで悩んでるって聞きましたよっていう風に、そのことを伝えて、また興味を持って。これをちゃんと見るに定義をすると、なんか粗探しをするとか、粗探しっていうのは良い仕事を見ずに揚げ足を取るとかにやっぱ近いじゃないですか。成長のためでなく、ネガティブフィードバックみたいな。それを見るとするならば、もうめちゃくちゃ緊張しますし、本当にせっかく満員のホームスタジアムなのに、ずっとブーイングばっかりされるとかだったら、そんなの力出ないじゃないですか。良い観客であれるかどうかっていうのは、興味を持って把握して、その人が次に行けるためですよね。グッドもモアも、その人がちゃんと次に行けるための伝えるっていうことをやってると、観客がいるっていう状態で仕事ができるので。これってマネジメントではめちゃくちゃ大事なんですよね。

大事ですよね。ちょっと身近な例で自己開示しますと、娘の運動会に行ったんですよ。で、娘の、なんか走り方とかがかっこ悪くて辛かったんですよ。そしたらもう、あなた来ないでって言われて。そういうことですよね。そういう親、マネージャー最低ですよね。

そうですよね。まあ、そうですね。娘さんが次に行けるフィードバックができるとよかったですね。

いや、まあ最低な親父ですね。そういうのをやめた方がいいってことですよね。

まあ、そうですね。次に行けるようにやっていきましょうっていうことで。でもこの見る、とても大事で。見るをわざわざこんなぐるぐる図で示すなんて何なんだと思われるかもしれないんですけど、これができてないマネージャーさんがやっぱとても多い印象です、私は。やっぱりこの信頼関係を作るっていうのと見るっていうのは、もうこれマネジメントの、ピープルマネジメントの超基本中の基本で。この信頼関係を作るとか見るがないのに、コーチングの技術を磨きますとか、うまいことフィードバックするためにはみたいな応用問題ばっかりやっても、それはやっぱダメでして。逆に信頼関係がちゃんと作れていて、見るがちゃんとできてれば、他の難しいことあんまりできなくても、ちゃんとピープルマネジメントは一通り成立しますし、ここをちゃんと追求してますかっていうのは実はめちゃくちゃ大事だと思ってます。

これやっぱり森保監督、天才かもしれません。

ああ。

森保監督、代表選手の試合全部を、もう誰よりも細かく見てる。

あ、そうなんですか。

かつ、信頼関係作るために、代表でわざわざみんな欧州から来てくれるじゃないですか。そしたら朝早い時間のフライトであったとしても、もう玄関まで「今回も来てくれてありがとう」みたいに全員見送るんですよ。

え。

早朝とかでもですよ。自分が起きて。そうやって信頼関係を築いていく。見る、信頼関係を作る。だからこそ彼の指示はしっかり浸透しますし。日本代表ってよく組織崩壊すること多かったんですけど、納得しないですよね、8年間やってて。そう。森保監督に学ぶピープルマネジメントっていいかもしれませんね。

いやあ、すごいですね。

すごいですよ。そんなに口がね、達者なタイプじゃなく口下手なとこもありますけど、やっぱこういうのを実践してるんですね。

そうですね。すごいですね。

ここから、メンバーとの関係性みたいなところに入っていくんですけれども、ちょっとだけ、信頼を作るっていうのと見るっていうのを土台に、応用問題にも徐々に入っていきたいんですけれども、メンバーとは仲良くすべきでしょうか？どうでしょうか？

いや、あんまりしない方がいいんじゃないですかね。もちろんいい信頼関係はありますけど、友達みたいな感じでフラットな感じにはなるべきじゃない。一線引きながらも、ちゃんと話はね、ある程度本音でできる。けど本音でもね、限界ありますもんね。

まあ、そうですよね。

どうしても。けどできるだけね、ある程度率直にコミュニケーションしますけど、親しき中にも礼儀ありって感じじゃないですかね。

あとはね、厳密には本音って言っても、その仕事をどうしたいかとか、そういう本音は聞きたいですけれども、別に聞かなくてもいい本音ってありますよね。

ありますよね。そんなのもう自分でどっかで話してくれよみたいなね。

そうですね。すごく大事だと思ってまして、感情移入関係の回避っていう風に書きましたけれども、仕事仲間と友達の違いですね。仕事仲間っていうのは、仕事の成果を目的にして集まった集団で、話題としては当たり前ですけど仕事関連の話をしますよね。で、別にみんなでやってることであって個別の関係性でやってるわけじゃないので、場としては基本的にはオープンな場でコミュニケーション取られるべきだと思ってまして。で、その関係性の焦点、コミュニケーションの焦点としては、チームか個々の仲間のパフォーマンスが上がるかどうかの話をしているっていうことで。で、アウトカムとしては仕事の成果の向上っていう、これが仕事仲間の関係性だと思ってまして。

一方で友達っていうのは、交友が目的で、身の上話で、場としては友達同士の場なので、別に友達同士のLINEをみんなに見てもらう必要性はないのでクローズですし、焦点としてはその人のことが好きか嫌いかだと思うんですよね。で、アウトカムとしては楽しい気持ちとか安心感が生まれるっていう、これが友達のメリットだと思ってまして。右と左って明確に違いますよね。

全く違う。

で、右の下位互換が左なわけじゃないんですよ、全然。だって、右の人と本当に喧々諤々、反論を交わし合いながらやり合って、その結果1つの大きなプロジェクトを成し遂げるとかって無理じゃないですかって話ですね。

そうですよね。だから友達同士で起業とかしても、仕事仲間になったらまたちょっと関係変わりますもんね。両方両立って難しいですもんね。

やっぱ仕事仲間には仕事仲間の醍醐味があるので、ここはやっぱ整理することが大事だと思います。でもやっぱりここがちょっと曖昧になっちゃったりとか、なんか仲がいい方がやっぱり普段から何かとやりやすいみたいな感じになっちゃうと、どんどん右のこういう関係をむしろ作りにかかるマネージャーさんもいらっしゃったりするんですけれども、右の友達のような感情移入関係ですね、これの弊害っていうのは明確にありまして。

友達関係ですよね。例えば日曜日に一緒にディズニーランドに行きました。月曜日に何か厳しいフィードバックができますかっていうと、それはもうできないと思うんですよね。基本的には交友を目的にした関係なので、厳しいことは言いづらいから、これマネジメントの責任果たせないですね。で、仕事仲間関係だと、成果を目的にした関係なので、時に厳しいことも言えるから、マネジメントの責任果たせますと。これ明確に違うと思います。

で、2つ目ですね。この感情移入関係の弊害2つ目としては、ある特定のマネージャーとメンバーが、ランチも飲み会もミーティングもずっと一緒に、ベタベタしてますっていう、これが起こると、本当に仕事の話してんのかとか、遊んでるんじゃないかとか、なんかあの人ばっかり評価上がってるんじゃないか、私の評価って正しいのかみたいな感じで、もう気になって仕方ないんですよね。基本的には仕事仲間の関係と友達の関係っていうのは明確に分けていただいて、仕事仲間の関係であると、こういう関係とか感情移入関係になってしまうとこのような弊害があるってことを理解した上で、ちゃんと振る舞うっていうのが組織人としてのあるべき姿ですね、やっぱり。

そうですよね。そういう意味ではマネージャー、リーダーって、ある程度孤独に強いっていうか、1人でいることに慣れなきゃいけないですよね。

そうですね。これがピープルマネジメントの基本的なところではあるんですけれども、すごく大事な要素の1つかなと思います。

そして、もう1つですね、指示っていうのは本当にピープルマネジメントの超基本中の基本だと思うんですけれども、メンバーが指示通りに動きません、どうすればいいでしょうかってことで、この指示通りに動いてくれないなと思うことありましたか？今まで。

それありますよね。それはもう「動きなさい」って言うっていうのはなくて、まずその理由を探りたいですよね。聞きたいですよね。なんでそれやらないんですかみたいな。そこの原因を探るってところがあるかなと。

確かに。

納得してないんだと思うんですよね。だからなんで納得してないのかを探る、そこからでしょうかね。

そうですね。ありがとうございます。もうおっしゃる通りかなと思ってまして。指示の深度という型があるんですけれども、指示っていうのは何なのかっていうのをもう少し言語化して紐解いていくと、こういう構成になってると思うんですね。目的ですね、何のためにやるんですかって話ですね。で、業務内容ですね、どんな業務をやって欲しいんですかと。で、業務要件ですね、その業務に求める要件って何ですかと。で、参考情報ですね、その指示を完遂するにあたって何か参考になる情報ありますかと。で、具体的にはどんなやり方があるんですかっていう、この指示の深度っていうのがあるんですけれども、例えば目的ですね、競合が力をつけてきているので、ウォッチして意思決定に生かしたいんです。で、業務内容としては、競合と自社の機能を比較するような表を作成してください。で、スキル十分のスタッフに関してはもうここまででオッケーだと思いますね。あとはどうぞご自由にでいいと思いますし。

それだけだと動けないメンバーがいれば、スキル不十分のスタッフに関しては、必要な要件としては例えば価格とか展開とかスペックとか、そういうの調べてくださいと。で、参考情報としては、私が昔こういうの作ったことがありますので、これ参考にしてください。で、具体的なやり方っていうのは、じゃあ行きますねと。じゃあA1セルにはこれ塗っていただいて、B1セルとC1セルは結合で、みたいな。それは無理ですね。それも相手の手を掴んでこうしなさいっていうのと一緒なので、そこまで人は思い通りに動かせないんですけれども、この指示の深度っていうのを守っていただければ、基本的には指示は通るかなという風に思います。

で、じゃあメンバーが動かない時って何が起こってるのかって話なんですけれども、まず1番、目的が分からない、これ多いですね。やっぱりさっきの競合と自社を比較する表を作成してくださいって話も、何のためなのかっていうのが分からないと創意工夫できないんですよね。競合と自社を比較する表を作成してください、だけ言われましたって言われても、途中で、あれこれ何のために作るんだっけっていうのが分からないと、どういう見せ方の表にしようかとか分からないわけですよね。途中でフリーズしちゃうので、目的に腹落ちしてないとメンバーって動けないですと。なので目的しっかり伝えた上で業務内容を提示しましょうって。これ大事ですね。

で、目的は分かるんだけれども、次、やり方が分からないっていう場合ありますね。これ、やり方が分からない場合は業務要件と参考情報を提示しましょうということで。この1番もしくは2番の場合は、指示の深度のうち何かが欠けてるっていうことなので、これで解決しましょうと。で、いや指示の深度は実はフォーマットは完璧に指示してますよっていう場合に指示が完遂されない場合ですね。この場合はキャパシティがないってことですね。目的もやり方もわかるんですけれども、キャパが足りないので業務を調整しましょうっていうことで。これよく、指示が守られないと、なんでなのかが分からなければイライラしたりしませんか？

それはしますよね。

イライラする結果、私のことを軽視してますかとか、仕事を舐めてますかみたいな、そういう話になっちゃいがちなんですけれども、そんなことはないと。やっぱり、その人は会社に来て頑張ってる以上ちゃんとやろうとしてるんだっていう前提に立つならば、この1番か2番か3番か、どれかしか理由がないので、1番、2番揃えたとしてもなお実行されない場合は、そこでわっと怒るんじゃなくって、キャパシティがないのかなっていうことをちゃんと話しにかかるっていう。じゃあ業務調整しましょうよとか、他の業務とのやり方、これちょっとなんか調整しなきゃいけないですねっていうのをちゃんと働きかけるっていうのが大事かなっていう風に思います。

キャパシティっていうのは余裕がないって意味ですか？能力がないって意味ですか？

両方ですね。

あ、両方ですね。

たくさんの業務を処理する能力がないっていうのもあるかもしれないし、能力がないのと余裕がないのって一緒かもしれないんですけど、たくさんの業務を処理する能力がないし、能力があったとしてもあまりに手に余るぐらい多いっていう可能性もありますよね。

確かにね。3パターンはね、分かりやすいですね。

なので、よくAIとか使われる時もプロンプトみたいな話ありますけれども、プロンプトだって基本的にはこの指示の深度の構成と変わらないですね。なので、指示の深度っていうのがちゃんと質高く、クオリティ高くやれてれば相手動きますし。

指示通り動いてくれてない、単なるサボタージュだみたいにはすぐ思わない方がいいってことですね。原因をこの3パターンで探っていくってことですね。

で、この話をすると結構言われるのかな、その目的とかいちいち説明してる時間ないんだけどって結構言われるんですよね。で、僕それに対して、僕すごい嫌みったらしい人間なんで、あ、そうですかって言って、じゃあPC出してくださいって言って、じゃあこの「競合が力をつけてきてるのでウォッチして意思決定に生かしたい」っていうのを今タイピングしてくださいってお願いするんですね。そうすると5秒で終わりますので。5秒って多分何かの業務とトレードオフになる時間じゃなくって、きっと習慣とか、むしろメンタルブロックみたいな話だと思うので、実はそんなに目的を話すことって全然時間がかかることじゃないですし、忙しい中でもできることだと思いますので、それをやっていただくことで、結果的には手戻りが少ないアウトプットが出てきて、経営者さん、マネージャーさんも楽ですよって話ですね。

そうですよね。そっか。だから1番最初のところで手を抜かないってことですね。ちょっとしたね、30秒、1分考えて手を動かすことが、いろんな円滑なコミュニケーションに繋がっていくってことですね。

そうですね。今回は信頼関係をちゃんと作るっていうことと、見るっていう土台の上に、感情移入関係を回避するっていうのと、指示をするっていう、ものすごいピープルマネジメントの基本的な4つの型を話しましたけれども、この基本すごく大事だと思いますので。

このコミュニケーション全体に関わることですけど、リアルとリモートコミュニケーション、あと文章で言うとSlackみたいなものとかTeamsみたいなコミュニケーション、メールみたいなコミュニケーションと、こうやって話すとか、これはどう考えていけばいいですか？

そうですね。信頼関係を作るみたいな話は、やっぱリアルの方がやりやすいですよね。これはやっぱどうしても。なので信頼関係作りみたいなのはリアルでやれるといいと思うんですけれども、見る方ですね、これは別にリモートでもできるんじゃないかなと思ってまして。その人の仕事っていうのをその人に聞くでもいいですし、チャット上とかで把握するとかでもいいですし、ドキュメントで把握するとかもできたりするので、見るはリモートでも十分可能だろうなと。で、感情移入関係の回避みたいな話は、もうそれこそ別にリアルとかリモート関係なくちゃんとやるべきだと思いますし、指示なんかは、リアルで話してる時は実は目的とかちょっとふわっとしてても通用しやすいと思うんですけれども、リモートで特にテキストとかだと、一緒になんとなく会話しながら感じ取ることが不可能なので、リモートの場合はむしろ目的、業務内容、業務要件、参考情報ってバチバチにはっきり書いた方がいいんじゃないかなと思います。

そこの組み合わせによって変えていくってことですね。

そうです。

今回のコミュニケーションの話を通して思ったんですけど、もちろんこの目的、業務内容とかも含めてマネージャー側がしっかり整えるべきだと思うんですけど、マネージャーも完璧な人間じゃないじゃないですか。全部整えるのも大変で、ここが抜けてると思ったら、もうメンバーの方から確認しにくるみたいな。それも良くないですか？

それめちゃくちゃ大事ですね。この指示の深度はマネージャー向けなんですが、メンバーの方に教えてる型は依頼の受け取り方っていう型がありまして、同じですね。おそらくほとんどの指示は業務内容だけ飛んできたりとかするはずなので、「より良い仕事をしたいと思います。もっと工夫したいと思いますので、今回の業務依頼の目的を教えていただけますか」っていう風に目的聞いたりとか、あとは「今回の業務内容ですが、具体的には要件としてはどういうものがありますか」って聞いたりとか、あと「何か参考になる情報ありますか」っていう風に、指示の深度のこの業務内容、業務要件、参考情報っていうのを埋めにかかるコミュニケーションをメンバー側がするとすごいいいですよね。

この上から下みたいな感じじゃなくて、これがもうどんどんぐるぐる回っていくようなね、コミュニケーションで。どこがわかんないのかってやっぱ聞かないと、マネージャーがもうわかんなかったりする。それができるのがやっぱ理想ですね。

そうですね。やっぱりこの型をメンバーとマネージャー共通の言語にしていただいてやっていただくといいかなと思います。

分かりました。毎回やってるリアルゼミですけども、こちらのコミュニケーションについても学べるということですね。

そうです。これが10月14日なんですけれども、コミュニケーションなので、ロールプレイングとかを中心に、うまい指示のやり方とか、そういうのを皆さんと一緒に練習していきたいという風に思います。

分かりやすそうですね。この人これうまいみたいなね。そうですもんね。なのでちょっとコミュニケーションに悩んでる方は是非お越しいただければと思います。

ありがとうございます。

ということで、今回はコミュニケーションについて伺いました。次回は何ですか？

そうですね。次回は対話の技術っていうことで、具体的に今回の基礎的なところからの応用編をちょっとやっていきたいという風に思います。

ということで長村さん、今回もありがとうございました。

ありがとうございました。

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