女性はなぜ管理職になることをためらうのか　「頑張らなくていい理由」が降り注ぐ職場と、違和感を言葉にする実践

はい、CROSS DIG 1on1、始まります。今日のテーマは「私たちはなぜ昇進を恐れるようになったのか」です。なんで管理職になりたくないって気持ちが出ちゃうのか、これを専門家と一緒に深掘りしていきたいと思います。

では早速ご紹介しましょう。株式会社mento取締役副社長の丹下恵里さんです。お願いします。よろしくお願いいたします。丹下さんは初登場で、プロコーチでもいるので、もう管理職のスペシャリスト、専門家ですね。

そうですね。創業してもう10年近くになるんですけど、管理職の悩みをすっごいたくさん聞いてきたので。

何人ぐらい聞いてきたんですか？

会社全体だと8万時間聞いてきました。

8万時間。じゃあ、それが全部詰まってるわけですね。

そうですね。チームでそこはナレッジになってます。

mentoっていう会社で、本当1人しかいない時に丹下さんがジョインして、今、AIを使ったコーチングもやってるし、あと管理職向けの研修というか、コーチング、研修、伴走型支援、いろんな形で日本の管理職を救ってきてると思うんですけど。丹下さん自身も管理職じゃないですか。

ちょっとご経歴を初めてご紹介すると、東京大学を卒業して、最初リクルートに行って、すごいですね、もう新卒で、いろんなグランプリとか新規開発とか、多分スター社員だったんじゃないかと思うんですけど。その後メルカリ、上場前のメルカリに行って事業成長に貢献して、mentoの今の会社の創業時に参加したと。もうスーパー管理職なんですかね。どうですか？

いや、全然、結果的にそう言っていただける形にはなったんですけれども、私自身のパーソナリティとしては、ずっと自分に自信がないというか、すごい気にしいで。リクルートだったりメルカリにいる時も、ずっとメンバーでしたし、開発の部署が長かったので、男性社会の中で自分がリーダーになるイメージが湧かなかったりとか。よく言われる話ですけど、「私なんて、私なんて」ってきた。なので、そうやって悩まれる女性管理職の皆さんの話とかも聞きながら、今はやってるっていう感じ。

今もご自身に自信はありますか、ないですか？

ありますって言いたいんですけど、ある方とは言えないですね。やっぱり自信持たなきゃっていう場面で、ちょっとなくなってしまったりとかはありますね。

あとは、地方のご出身で、その時の不公平感っていうのはすごく熱い思いをお持ちだっていうふうに伺ったんですけど、その話を聞いてもいいですか？

もちろんです。私も地方出身で、家がそんなにお金がある方じゃなかったので。家族仲はすごいいいんですけど、「男の子は勉強、女の子は愛嬌」みたいな形で、すごく愛情たっぷりに育てられまして。その中で、私自身、勉強だったりとか、何かこうとか、出版社に勤めてみたいとか夢があったんですけど、「いいよ、女の子は実家にいようよ。お母さんと一緒にいようよ」っていうふうに育ってくる中で、家族が大事だから一緒にいたいっていう気持ちと、「なんで私が頑張るのはこんなに止められるんだろう」とか。お金も少なかったので、学資が、兄がいるんですけど、兄の分しかなかったりとか。いろいろ頑張る中で、「そんなになくていいよ」って言われたりとか。その辺りの葛藤はすごい抱えながら、幼少期過ごしてきたかなとは思います。

不妊治療とか育休のことも公表されてるので、今日もそういう話が出れば、ぜひそういったことも伺いたいですし。

もちろんです。

もういきなり聞いちゃうんですけど、どうなんですか？やっぱり統計見てると、管理職になりたいか、なりたくないか、ちょっと迷っちゃう人多い気がするんですけど、なんでなんですか？

そうですね。まずそもそも、日本全体として管理職になりたい人が減り続けてるっていうのはあるかなっていうふうに思っていて。それはよく言われる話ですけど、管理職という仕事自体がすごい難しくなってる。なので、会社からのプレッシャーとメンバーの多様性であったりとか、遠心力がどんどん上がっていく中で、最後、帳尻を合わせる仕事として管理職の負担が上がっているので、全体としてなりたいっていう人が減っているっていうのは、まずあるかなっていうふうには思ってます。

なるほど。ちょっとその辺の話を今日深掘りして、見てる人も、もしそういうブレーキがあるんだったら、組織が悪いのか、個人が何かできるのかっていうのの回答を今日示せたらなと。もちろんそれを知った上で、「いや、管理職なりたくないよ」っていうのも自由なので、そういった今日は収録にしたいなと思います。

3つのテーマを用意しました。1つ、まず原因ですね。「昇進、出世を恐れるのはなぜなのか」。2番目が「心のブレーキが課題」。そしてこれは日本の課題ですが、「女性管理職3割実現は2060年頃の見込み」。もういつの話だよと。3つ目は「なろうと思える上司は自分で作る」です。

昇進、出世を恐れるのはなぜなのか。今、丹下さんからもありましたけど、ちょっと統計を見ていきましょうかね。まずこれは御社のmentoさんの資料なんですけど、「管理職になりたいと思いますか？」って言って、女性メンバーは、これは27.8％が。

少しなりたいまで入れても3割いかないっていう感じですね。

男性は42.0と、女性は3割いかないけど、男性は4割超えていると。あとは、この管理職や昇進に関する男女意識調査っていうのをやってて、これはmentoさんの資料で、2025年2月に実施した。女性管理職は部長クラスまでっていうのが31.3％。これが特徴。男性管理職は役員までっていうのが23.4％。つまり女性は部長まで行きたい、男性は役員までっていうのが最も多いっていう、この辺の違いも出てきたかなと。

あとは、なりたくない理由の1位っていうのは男女とも同じで、仕事の責任、プレッシャーが重すぎるは、男女とも57％、56％ですが、女性の2位は「仕事とプライベートの両立が難しい」で、男性の2位は「昇進しても報酬が魅力的ではない」と来てますね。まさにこれ、男女差が出てきてしまってるところは、どういうふうに見たらいいんですかね？

そうですね。管理職というものの責任とかプレッシャーが重すぎるっていうのは、もうさっき言った通り全体的な話かなっていうふうに思っていて。いろんな不確実性がある中で、やっぱり120％の成果と120％のコミットと120％の労働時間を求められているように感じるっていうところが、まず課題になってくるのかなと思うんですけれども。

男性だと次に来るのがやっぱり報酬の話ですとか、あとクーリングダウンというか、モチベーションが下がるのってどんな時ですかっていう時も、大体、評価が正しくないとかそういった話が続くんですけれども、女性はとにかくプライベートの話なんですよね。なので、仕事とかプライベート、家事育児みたいなところとの両立とか、自分自身が人生で大事にしたいことと両立していけるのかっていうところが、不安として次に立つっていうのが大きな特徴かなっていうふうに思ってます。

丹下さんは初めて管理職になったのはいつなんですか？

弊社に入ってからです。起業して2人目で入ったので、そこからだんだん人数が増えてっていう、ちょっとレアなケースではありました。

どうですか？なってみて、今、副社長、管理職は。

大変です。大変です。楽しいですとも心から思ってるんですけれども、やっぱり負けないぐらい大変なこととか。よく社内でも管理職してくれてる女性メンバーとも話すんですけど、頑張りたくなくなる理由というか、頑張らなくていい理由みたいなのが日々降り注ぐ感覚があるんですよね。例えば、ちょっと保育園遅れてしまったら、ちょっと責められるとか。

なるほど。

営業先に行ったら少しなめられたように感じるとか。そういう、1日1日、少しだけくじける感覚を繰り返しているっていう中で、だんだん減っていってしまうっていうのが、女性管理職のモチベーションなのかなっていう印象はあります。

それを次の世代が見てるわけですよね。だから、こうなりたくないなと思ってしまうっていうことですよね。

はい。それすごく難しくて、「楽しそうにしないと、なりたい管理職になってロールモデルになってほしいっていうプレッシャーをすごい感じるんです」みたいなお話もすごくいただくんですけど、一方で楽しそうすぎると「あんなタフにはなれません」とか。

スーパーパーソン、スーパーウーマンみたいに見えちゃうわけですよね。なるほど。

そうそう。「あんなキラキラにはなれません」みたいな話も出てきてしまうので、今頑張ってる人たちも、頑張っても頑張らなくても責められている感じがするというか、やっぱりちょっと置き所が難しいっていうところはあるのかなっていうふうには思ってます。

ちょっとその原因が社会の課題なのか、組織なのか、個人なのかって深掘りしたいんですけど、その前にいろんな方と会ってるじゃないですか。どうですか？やっぱり管理職になりたくないっていうの、どんどん増えていきそうですか？これからも、いろんな方の悩み聞いてると思うんですけど。

増えていくと思います。管理職になりたくないっていうところの要因として、ここに出ているものもあるんですけど、私から見て3つぐらいあるなっていうのが、まず、家族とかライフステージの価値観で、ここの重要性を高く置く方が男女ともに増えていくので、それとともに、じゃあ管理職としてどれぐらいコミットするかっていうのは減っていくんじゃないかっていうところですね。

2つ目は、やっぱりすごく男性的なカルチャーの会社の中で、仕事は頑張りたいし好きなんだけど、自分がリーダーとしてパフォーマンス発揮できるのかってなると、自信がなくなるっていうのがあると思うんですけど。日本の経済とかいろんな事業とかが成長しづらくなる中で、どんどん企業が余裕がなくなっていくので、優しくも言ってられないというか、ある種、不確実性の中でグッと行かなきゃいけない場面って、むしろここから揺り戻っていく可能性が日本でも起きるなって。

そうですよね。2010年代、2020年代前半までは割とダイバーシティってことは浸透したんですけど、その逆風は来てますよね。

来てます。そこまでまだ女性管理職の比率、達してないんですけど、やっぱり逆風はこの1年ぐらいでかなり感じていて。2023年ぐらいから、女性比率開示してくださいねとか、登用してくださいねって始まってるんだけれども、それ3年やってみて、やっぱり意味あったんだっけとか、デメリットがあったよねっていうタイミングになってるところで、やっぱりなりたくないなっていうのは来るタイミングかなとは思ってますね。

3つ目は？

ありがとうございます。3つ目は、やっぱり自信がない人が多いっていうところはあるかなというふうに思っていて。自分はプロフェッショナルなんだとか、自分ならできるみたいなところをまず持つというよりは、結構、自分自身の強みって何だろうとか、やりたいことって何だろうっていうのを、すごく内省的な方が増えているとか、私自身もそうなんですけど、潜っていく中で、やっぱりやったこともない管理職にモチベーションが向きづらくなるっていうのはあるかな。

やはり私の知り合いも、いわゆるインポスターでもあると思うんですけれど、例えば緊張しすぎてしまうと、ミーティング時に、やっぱり管理職ってミーティングを仕切る、第一声を言わなきゃいけないじゃないですか。これやっぱり大変みたいで、それはそうだなと思うんですよね。その辺はやっぱり難しいですよね。その人が悪いんじゃなくて、やっぱり自分が自信がない。「私なんか、私なんか」ってなっちゃう。

そうですね。これ後ほどにも出てくるかもしれないですけど、チームを仲良くまとめるとか、決まっている業務に対して効率的に回すっていうところに関しては、一定、自信がある方は女性も男性も多いかなと思うんですけど。やっぱり前に立つとか変革するところになると、特定のパーソナリティとかキャラクターとか見た目を持っている人じゃないと無理なんじゃないかっていう思い込みが双方にあるので、やってみるんだけど、なじまないとかうまくいかない。それが失敗体験になって、自分は向いてないとか、そこは強みじゃないとか、なりたくなかったとか、そういうふうに言ってしまう感覚があります。

丹下さんはどうしてるんですか？みんなの前で話すことありますよね。副社長なんで、ドライバーというか、みんなを引っ張っていかなきゃいけない時、どうしてるんですか？

そうですね。私自身も結構振り子なんですけど、最初のうちは努めてありのままでいようとやってみたんですよね。自分自身が悩んでることとか、ある種、弱さを見せるのも強さだみたいなのとかもあると思うんですけど、悩んでることとかダサさも含めて出していった方が、むしろみんなの勇気になるんじゃないかっていう。

ビジネス書にたまに書いてますよね。弱さを見せよみたいな。

はい。だから私がこのままである方がいいんじゃないかみたいなのでやってみて、それがうまくいくケースもあるんですけど、やっぱり会社とかチームが大きくなっていく中で、全員じゃないですよね、もちろん。なので、全員に届くようにってなると、やっぱりある種、テンプレ的なリーダーを演じた方がいい時もあって、しばらくやってみる。でも、私がずっと会社に入るまでにやってきた私とは全然違うキャラクターなので、疲れるみたいなのがある。疲れたから戻るみたいな。

そう、リクルート時代と違うわけですね。日本の管理職、大変じゃないですか。昇進、キャリアアップの意欲と期待で、これすごいmentoの資料なんですけど、興味深いなと思ったのは、どこを目指したいかっていうところなんですけど、これ見ると課長になりたいって人少ないんですよね。部長はちょっと増えている。部長以上は行きたいけど、あるいは経営者層に行きたいんだけど、課長はやだ。

そうですね。これ、主語が課長の方に、さらにキャリアアップしたいか聞くと少ない。今、部長の人たちはもっとキャリアアップしたい。今の人はさらにキャリアアップしたいっていう話なんですけど。これ、私自身も面白いなっていうふうに思ったのが、やっぱり課長ってめちゃくちゃ大変なんですよ。日本の課長って本当に大変で。メンバーの皆さんのスキル感とか価値観もバラバラなので、これをまとめていかなきゃいけないって意味で、心身ともに結構ハードワークなんですよね。

なるほど。

なので、これ以上のキャリアアップを考えられないっていう方が結構多いです。ここの課長のフェーズを、何かの巡り合わせですごく短期でポンポンって部長まで上がれただったりとか、メンバーとか上長に恵まれていたケースに、部長ってポンポンって上がっていって、さらなるキャリアアップを目指せるようになるみたいなイメージがあります。

確かに「課長楽しかったよ」って人いないですね。

そうですね。まれにいらっしゃいます。やっぱり、そういう短かったとか、結構レアなケースかなとは思います。

もちろん中にはいらっしゃると思うんですけど、でもやっぱり課長だと皆さんのスキルもバラバラだし、新卒からベテランもいるかもしれないし。部長以上になると少し見る範囲も増えるし、同僚とか取引先とかもマネジメント層なので、割と同じようなレイヤーの人と話したりとか、マネジメントできるようになりますよね。

そうですね。

だからスキルで言うと課長の方が大変なのかもしれないです。

課長の方がスキルで言うと大変ですし、それこそ30代中盤から40代前半ぐらいまでなので、ライフステージとしてもバタバタしてるタイミングが重なるので。本当にクライアントさんによっては、「もうお風呂とトイレしか自分の時間ないんです」とか、そういった日常を生きてらっしゃる方もいるかなとは思います。

丹下さんはタイムマネジメントどうしてるんですか？

タイムマネジメントですか？本当に一般的なものだとは思うんですけれども、夫と分担をしながら、もうウィークリーで立ててやってはいるんですけど、やっぱりイレギュラーなものがすごく多いので、トラブルが起きたり、娘が熱を出したり。そうするともう大体落ち込んでますね。計画したものができなかったとか。

そう。絶対うまくいかないんですよね。これ、Excelで私もやったことあるんですけど、作った瞬間に破綻してましたからね。生き物なんで、みんな、家族も何かイレギュラーなことは毎日起きますもんね。

そうですね。最初マンスリーとかで立ててたんですけど、そうすると絶対崩れるので、どんどん自己肯定感が下がってしまうので、いろいろ短くしたり長くしたりして、最近ウィークリーがやっぱり一番いいな。経営者なのにウィークリーでしか立ててないのかって思われるかもしれないんですけど。

いや、それはいいと思いますね。ちょっとテーマ2に行きたいんですが、ここは社会の課題も含めて、「心のブレーキが課題、女性管理職3割実現は2060年の見込み」ということです。

これを見ていくと、男女差が出てきてると。これは難しいもので、もちろん個人の課題もあるだろうし、いろんな個別のケースは違うんですけど、社会構造っていうのもあると思うんですよね。女性が一歩踏み出すことの難しさっていうのがあって、こういったふうにあります。ここで1つ、賃金格差とかよく言われてますし、あと1日の家事関連時間、これはでかくて、やっぱり妻、女性が7時間28分、1日。夫1時間54分。だから男性側が2時間以下だけど、妻は7時間以上やってるって、ここ結構大きいですね。

大きいですね。なので、その絶対的な量としては、家事育児をされる男性が増えたよっていうことも絶対あると思うんですけど、実際の負担としては、やっぱり女性が多く抱えてるケースが多いっていうことがある中で。職場に行ったらそんなこと言ってられないので、フィフティー・フィフティーの成果出さないといけないけれども、やっぱりそのイレギュラーの中で、自分の予定よりも3時間少なかったとか2時間少なかったっていうトラブルの中で、自分を認めづらいとか、自信を持って責任があるものを受けづらいみたいな構造あるのかなと。

昔よりは育児とか家事する人増えたっていうメディア、あるじゃないですか。そんなことないですか？

増えたとは思うんですが、本当に「昔よりは」っていう形。

もう全然ダメですね。なるほど。その中で、このアスピレーションのクーリングダウン、これはどういうことですか？

そうですね。この意欲のクーリングダウンっていうことなんですけれども、よく社会構造が良くないから女性が活躍できないのかっていう話なのか、「でも本人たちが意欲がなさそうなんです」みたいなのが、こう言ってますよね。なんですけど、これ社会学とかでもよく言われてることかなと思うんですけど、やっぱり意欲を持ちづらい社会構造があるっていうのが正しいかなっていうふうに思っていまして。

私が冒頭申し上げた、「女の子だったら勉強しなくていいんじゃない」とかって、そもそも言われながら育つだったりとか。勉強ができるとか仕事ができるっていうことを表に出すと嫌われるよとか、愛嬌がないよって、やっぱりいまだに言われてるなっていう感覚があるんですよね。っていう中で、もっと頑張ろうって意欲が下がっていくとか。

やっぱり家事育児の中でも自己実現自体はしやすかったりするので、娘を遅くまで預けて仕事頑張ってる日に、仕事で嫌なことあったりすると、「こっちを優先度下げてまで頑張ることなんだっけ」。やっぱりこのクーリングダウンが起きるような事象がたくさんあるっていうところが、社会構造なのかなっていうふうには思ってます。夫が保育園に行ったりすると、保育士さんからも褒められるけど、私がちょっと遅いと怒られるとか。よくある話ですけど、そういったことの繰り返しなのかなというふうには思ってます。

まさにそうですね。私は男性なので、マジョリティであるんですね、社会では。確かに保育園に送り迎えしてたんですけど、めちゃくちゃ褒められるんですよね。それで本人、私は気分良くなるんですけど、おそらく、これはもう絶対私分かんないんですけど、日本だと女性はチクチク、マイクロアグレッションに近いというか、1日0.1ずつ攻撃されてると。周りから見たらその攻撃が分かんないんだけど、この蓄積がグッといきなり来るんだなと思い、ボディーブロー毎日食らってるみたいな。周りの人は「いや、そんなの大したことないじゃん。男女平等だよ」とかいうのは相当酷だなと思いました。だって毎日、普通のことやって褒められる側と、1日ちょこちょこ言われるみたいな。

おっしゃる通りで、1個1個は大したことじゃないんですよ。なので本人にとっては、自分が気にしすぎかなとか、そういうことが続くんですけど。やっぱり私、「スタッドレスタイヤで通常の道路を走ってる気持ちだ」みたいによく言うんですけど、ガビガビガビガビガビ。なので、それ、家事育児もそうですし、リーダーシップもそうなんですよね。

やっぱり自分が言った意見が、会議室、自分以外全員男性だと、自分だけが感じてたことだったっていう、その価値観のずれだったりとか。少しずつ、みんなが話してる漫画の話が分からないとか、ちょっとちょっとのものがたまっていく。なので、「管理職になったら楽しいよ」みたいな言説、結構あるんですけど、女性の場合には登用後1年、2年ぐらいでバーンアウトが来てる人の方が多いと、私。それ、疲労骨折みたいになってて、それが会社から見ると、やる気がなくなったんだとか、そういうふうに見えるっていうのがあるかなっていうふうには思う。

そこで、本当にダメな例だと私は思うんですけど、「やる気なくなった。せっかく管理職にしてやったのに、本人のやる気がなかったんですよ」っていう人いるじゃないですか。「もうこれ社会の構造じゃなくて本人が悪いんです」っていう。それ、何て答えますか？

そうですね。それはやる気がないんじゃないんですっていうふうに、そのままお答えしてしまうんですけど、仕事好きなんですよ。みんな仕事好きだし、社会のために頑張りたいし、お客様のこと好きなんですよね。ただ、その前に向く気持ちと、それをマイナス、引き算する「でもこういうことがあったんだ」っていう。この足し算、引き算で、トータルでちょっと弱くなってるって見え方をしてる。なので、このマイナスをちゃんと理解するっていうことと、プラスを持ってるということを疑わないっていうのは、分けて考えてくださいっていうふうには思ってます。

なるほど。分かりました。ちょっと次のスライドを見ていきたくて、この社会の構造なのか個人の問題って本当に難しくて、聞いてる方もそうだと思うんですけど、人によって違うと思うんですよ。社会の中でやってきた人もいるし、あるいは逆に今、男性側がそういうある種の抑圧にさらされてるという構造もあるので、なかなか一概に言えないんですけど。今日はなので、誰かが悪いとかじゃなくて、まずちょっとレイヤーで考えてみたいなと思うんですね。やっぱり社会構造の問題が内面化されて、個人の問題として語られた歴史っていうのはあると思うんですよ。これを丹下さんと振り返りたいなと思って、ちょっと解説していただいていいですか？

この我々が生きてる当たり前って、この50、60年でかなり、いいことも変わってきてるなっていうふうに思って、これぐらいのスパンで振り返らせていただいてるんですけれども。例えば本当に1966年とか、それぐらいまで遡ると、「結婚したら退職してください」とか、「35歳になったら女性は退職してください」とか。もう会社にとって効率が良くないのでやめてくださいっていうのが、制度上成立してたっていう時代が、まずそもそもありましたっていうのがある。

今だとちょっと信じられないですけどね。すごいことですけどね。

すごいことですよね。産休、育休のコミュニケーションだけでも今こんなに気を使うのに。これもう裁判でもなっていて、東京裁判所の。でも、それがきちんと会社の主張として通ってたっていうところから、そういう差別はダメですよっていう法改正がどんどん進んでいったっていうのが、80年代、90年代っていうところかなっていうふうに思っていて。

なんですけど、実際問題、やっぱり文化的慣習として、「ダメじゃないけど家庭か仕事か選んでくださいね」とか。事実上、M字カーブって言われたりするんですけど、産育の時やめるとか、女性は一般職を選ぶとかであったかなと。なので、ダメじゃないんだけど周りに期待されてとか、自分の中の正解としてもこうかなっていう時代があったかな。

なるほど。じゃあ1960年代から80年代は、壁は制度だったと。仕組みが壁になった。壁をなくそう、法律変えました。でも壁は、周りの期待、周りの偏見、周りの文化、いろんなステレオタイプ。これが残ってるわけですね。

ステレオタイプ。「子供3歳までちゃんとお母さんが一緒にいた方がいいよ」。やっぱり私たちの世代でも、0歳で保育園入ってる人すごく少ないので、とか、そういったところも含めて文化的にやっぱり難しかったとかっていうところが、ステップ2ですね。

やっぱりこの10年くらいは、むしろ女性が活躍するという文化を作りましょうということが国の方針になりましたと。やっぱり登用とか公表も義務になっていきました。選択はできるし、周りも応援ムードなんだよっていうところが、この10年で、何をためらうことがあるのっていうところだと思うんですけど。ずっとそうじゃない社会を生きてきたところで、この5年、10年、急にそんなこと言われても、「え、本当に？」っていう、その本当に大丈夫なのっていうためらう気持ちが、女性の内面にあったりとか。

やっぱり企業様とか人事の皆さんと話していても、ハラスメントの問題であったりとか、ダイバーシティの問題とか、ダメだと言われているからやらないけどね、根っこでは思ってますみたいな。お酒が進むと、やっぱりそこの葛藤のお話が出てきたりとか。

なるほど。本当は反対なんだけどねって人いますもんね、ダイバーシティって。今そう流行ってるから言ってるけど、「いや、俺はおかしいと思うんだよね」っていう人。急に言い出す人いますよね。

やっぱり知識とかはついたりとか、その研修、バイアスとかもついたので、言っちゃいけないことは決まってるんで言わないんですけど、思ってはいる人は結構いらっしゃるんで、それってやっぱり伝わるんですよね。見えないところ、あらゆる外面的なものは応援ムードなんだけど、お互いの内面で摩擦が起き続けてるみたいなのが、今の中で。それが社会の問題でも制度の問題でもないように見えるから、「私が悪いんです。私が気にしすぎなんです。これに適応できない自分が悪いんです」っていう、自分に向ける人が女性本人も多いのかなとは思ってます。

なるほど。それぞれの時代に、それぞれの地獄があったと思うんですけど、今はさらに見えない地獄というか。「こんなに制度も変わったし、イクメン、産後パパもいるじゃん。じゃあ、あとはやりなよ。何やんないのか。あと何がないの？」。

なんなら女性同士も敵になって、「私たちの時代はそんなのなかったよ」みたいな。

恵まれてるね、みたいな。

「恵まれてるよ。何うじうじ言ってるの」っていうところで、本当にそうなんだよな、でもでもっていうところが、多分今いらっしゃるのかなとは思ってます。

今日の番組では、じゃあどうやって解決したらいいかって話もしていきたいんですけど、さらにこれ深掘りすると、あともう1つ、これはなるほどなと思ったのは、やっぱり働く女性は3つのシナリオを同時に生きていると。だから女性としてのストーリーも、リーダーとしてのストーリー、母、妻としてのストーリーっていう、いくつものストーリーが降りかかってきてるんですね。

おっしゃる通りですね。なので、誰もサボろうとしてるわけじゃなくて、何かを頑張ると他の価値観が否定されるっていう、そのダブルバインドとかトリプルバインドって言われたりするんですけれども。やっぱりリーダーとして決断力を持って前に出るとか、みんなと一緒に長い時間を過ごすってやると、自分が女性として大事にしてきたことを手放さなきゃいけないとか、母親として大事にしたいことを手放さなきゃいけない。リーダーとして頑張ってるんだけど、母親とか女性としては減点であるっていうふうに思ってしまうとか、思われてしまうとか。それ以外のバランスとかも含めてですね。

なので、やっぱり家庭で何かトラブルがあったりした時に、自分がそこに時間を費やしてない、仕事ばっかりしてたからなんじゃないかとか。それが事実かどうかを置いといて、そういう自分を責めるようなものが起きやすい。このダブルバインドって、やっぱり成長機会でもあるんですけど、パニックゾーンを超えると心を病みやすいというか、っていう構造がもうみんなにあるっていうのがあるかなと思います。

そんな中、いろいろ統計見ると、女性管理職の割合推移というのがまだまだで。女性管理職の30％っていうのは、企業も国も頑張ってるんですけれど、このペースだと2060年頃になっちゃうと。結構先じゃないですか？3割でも2060年。組織の問題と個人でできること、いろいろあると思うんですけど、まず何をしたらいいと思いますか？どうやってこれを変えますかね？

そうですよね。やっぱりこれ、本当にかなり先だなと思うし、これ鈍化もしてるんですよね。個人の問題か社会の問題かっていうので言うと、個人的にはやっぱり社会の問題だっていうふうに思っています。「これ以上頑張らないといけないの、女性が」っていうところも心から共感するんですけれども、この次の20、30年ぐらいは、女性がかなり頑張らないといけないというふうに思っています。

それは、自分たちの中に起きていることっていうのはどういうものが起きているのかとか、そのブレーキになるようなことっていうのを、日々無視をしないで。「自分が我慢すればいいや」とか、「私が我慢すれば、自分が頑張れば」っていうふうにやると、それどんどん次の世代に継承されていくんですよね。っていうのを1個1個、冷静に、言語化に偏るのもあれなんですけれども、ちゃんと言葉にして周りにリクエストできるようになっていくとか。

やっぱり「女性だから下駄を履かされてるんじゃないかって思われたくない」とか、すごい聞くんですけど、全員がもろ手を挙げて、ありがとうみたいな、ウェルカムみたいな、しばらく来ないんじゃないかなっていうふうに思います。でもその中でも、やっぱりそれはある種、腹をくくって、次の時代を作るためにとか、自分がいい仕事をするために、乗り越えなきゃいけないことは何なのかっていうところを、感情的になりすぎずに1つ1つリクエストしていくところが女性にできることですし、これは女性もいいんじゃないかなと思っても言葉にできると思うんですよね。っていうところを1つ1つやっていくのかなとは思ってます。

リクエストってどうやるんですか？

本当にそうですよね。だからそこがまさに問題だと思っていて、リクエストしてる人をあまり見たことがない。

見たことないです。

ないですよね。だからリクエストするイメージが湧かないんだと思っていて。初めてリクエストする時は、やたら感情的になってしまったりとか。そうすると向こうからしても怖いので、このテーマ嫌だなってなってしまうんですけども。

もうあくまで冷静に、こういうことが起きましたよねと。これは事実、今、一般的なフィードバックと一緒だと思うんですけど、こういうことが起きましたよねと。これを自分はこういうインパクトとして受け止めてますと。これが続くと、自分のパフォーマンスは下がるかもしれないとか、他の人にも影響があるかもしれないので、こう改善してくれないですかっていう。相手がリスペクトがないから自分にそういう言い方をしたとか、そういうやり方をしたってことじゃなくて、当たり前とか価値観が違うというだけなので。もうそこを、お互いに一緒の船に乗ってるんだっていう中で、相手を責めずに対話をしていく感じかなと思ってます。

すごい、あえて意地悪なこと言うんですけど、それできないと思いますね。

難しいです。

リクエストって理想論として分かるんですけど、どうやったらいいんですかね？それ、聞く耳を持たない人がたくさんいると思います、今、組織では。あと管理職から言うのも大変だし、「お前管理職だろう」っていう。

おっしゃる通りですよね。なので結構、最初のうちは失敗するのかなと思っていて、それを1回でやめない。伝わらなかったなとか、感情的になっちゃったなとか、言い方悪かったなみたいなところとかを振り返りながら、練習していくっていうところが1つ。

やっぱり周りの方も言ってあげてほしいなっていうのは、個人的にはすごい思いまして。「その言い方良くないんじゃないですか」とか。むしろ男性同士の方が話聞いてもらえるケースとかも全然あるので。そもそもマイノリティで、勾配がある中で、さらに意見を言うってかなり重たいことじゃないですか。っていうところを、他の方もちゃんと職場を良くするために、1人を攻撃するんじゃなくて、労働人口が減っていく中で、いろんな人が活躍できる職場を良くするためにきちんと行動するとか、コメントする文化がもっと日常的に見られるようになると、そんな難しいことなくなるのかなとは思います。

あと、いつ言えばいいか分かんないですよね。

分かります。

そんなリクエストミーティングとか用意されてるわけじゃないじゃないですか。

はい。でも最初は設けるのもいいかもしれないですよね。「今から30分、雰囲気悪くします」みたいな。

すごい。何ですか、それ？

例えば、もうリクエストする時間ですって決めちゃって。やっぱりおもんぱかる方が多いので、リクエストする時間、未来のためにちょっとネガティブなことも言い合う時間ですっていうのを設けるのもいいと思いますし。

それは自分が管理職だったりでも言っていいんですよね。「ちょっと今からみんなの雰囲気悪くなるかもしれません」と。自分はこういうことされて嫌だとか、この仕事が今ちょっとキャパオーバーですとか、そういうこと言っていいってことですか？

そうですね。キャパオーバーとか、こういうものがチームのパフォーマンスのために良くないと思うっていうのは、出す時間はあってもいいかなというふうに思っていて。やっぱり仕事なんだからこんなこと言っちゃダメだとか、そういう我慢性のある方って男女ともにすごい多いと思うんですけど、それは素晴らしいことなんですが。やっぱり違和感って放っておくと、どんどん大きくなって癒着して、本人の中でどんどん、さっきのスタッドレスタイヤの話じゃないですけど、パフォーマンスを下げていってしまうので、「出します」っていう場を切り替え。出したからって全部対応しないといけないわけではなくて、出す場と切り替えるっていうのは分けてもいいのかなっていうのは思います。

社会へのリクエストっていうと、冒頭でもご紹介したように、不妊治療に取り組まれたと思うんですけど、これどういうふうに自分の課題感をリクエストしていったんですか？

私は本当にスタートアップの経営をしながら、でも体の状況的にちょっと不妊治療を早めに始めないといけないというか、子供が欲しいんだったら早めに始めないといけないみたいな話になって。結構フェーズの進んだ不妊治療を2年半ぐらいやってたんですよね。でもこれ誰にも言ってなかったんですよ。病院通いとか手術とかいろいろあるんですけど、やっぱりこのフェーズで妊活してるって思われたら、仕事やる気ないと思われたらどうしようとか。自分の話というよりは、やっぱり会社。取締役はもういたんです。いました。ちょうど調達のさなか。

一番忙しいですね、スタートアップの。

そうなんですよ。やっぱり、そんなふうに思う方ばかりじゃないと思うんですけど、経営陣がこれから小さい子供が生まれるかもとか、妊娠を考えてるってなったら、出資やめとこうかなみたいなインパクトがあったら嫌だなっていうので、隠してたんですよね。なんですけど、やっぱりその忙しさと体調不良みたいなものが、パフォーマンスの中で隠しきれなくなって。自分の中で、これはもう公表しようと。

どうせ言うんだったら、経営陣にこそっとかじゃなくて、もうどうせ、どうせっていう言い方もあれなんですけど。パフォーマンスが出ないって言い方はあれなんですけれども、100の時間を使えるわけじゃなくて、少し体調が悪くなる日があるとか、病院に行く日がある自分だとしたら、長い時間働くじゃなくて、こういうリーダーいるんだとか、こういう働き方あるんだっていうインパクトも含めて成果にしたいと思ったので。

もう最初からnoteで、不妊治療ってこうで、こういう大変なことがあってっていうところを全部書いて、公表をするっていう形を取りました。そしたらもう想像の10倍、20倍、30

倍ぐらいの方からご連絡をいただいて、自分も本当はしていたんですとか、自分はしていたけどこういう選択をしたんですみたいなところを、たくさんいただきました。

その中で、自分がリーダーとして頼られるエリアが増えたなっていう感覚もあって。当時の自分の中では、いっぱい働かないと迷惑をかけるんじゃないかとか、マイナスサイドばっかり浮かんでたんですけども、それをちゃんと捉え直して、こういうふうに発揮していきたいからっていうことを。責める、自分はこんなにつらいのになんでだ、みたいな言い方をするとこうはならなかったと思うんですけど、あくまでフラットにオープンに、こういうことが起きていますと。これが大変なことで、こういうふうに改善をしたことをシェアしますね。誰も悪くない。

誰も悪くないけど、今私が難しいということをシェアしますねっていうことが、次の制度を考えるきっかけになったりとか、応援してくださる方が増えたりとかっていうのにつながったっていうのは、すごく。

そうか。だからリクエストをすることで、他の人がリクエストしやすくなるし、何かでリクエストしにくい人の代わりにリクエストしてる。1人が声を上げると、その裏にいろんな人たちが「あっ」っていう気持ちになるかもしれないですね。

そうです。そうです。なので弊社は、人数の割に本当に1年間に11ベイビー生まれたりですとか、本当に妊活とかいろんなものとかも早めにオープンにする文化がついたので、それは良かったかな。

やっぱり、みんなに主張して、分かってもらって、改善してもらうっていうプロセスって、マイノリティにとってすごいつらいことなんですよね。なんでこんなステップ踏まなきゃいけないんだって、当時私もすごい思ったんですよ。だけど、一旦しょうがない。一旦しょうがないのでオープンにしましたし、これが説得するプロセスを経ずとも、ちゃんとみんなが生きやすくなる制度とか支援とかが当たり前にある世の中がいいなっていう願いも込めて、オープンにしてました。

ありがとうございます。最後のテーマ3に行きたくて。「なろうと思える上司は自分で作る」と。CROSS DIGを今見てる方で、実際、管理職にもう少しでなるかもしれないっていう人もいるだろうし、なった人もいるだろうし、あるいは、なりたいのかなりたくないのか分かんないと。そもそも理想の上司がいないっていう人もいると思うんですね。

はい。

その時にどう考えたらいいんですか？ まずさっきの統計もそうだし、課長忙しそうだからあんまりなりたくないなとか、きつそうだなって思うじゃないですか。

はい。

で、周りの、できない。こういう人はどうしたらいいんですか？

そうですよね。なのでまず、よくなりたい上司とかロールモデルの話って出ると思うんですけど、私、ロールモデルは無理だと思っている。無理だし、必要ないと思ってます。

ロールモデルって2つの役割があると思うんですけど、北極星として、自分はこういう成果とかビジョンを達成したいっていうプラスの話と、もう1つが安心したい。「あの人ができるなら」とか「こういうケースができるなら」。2つあると思うんですけど、前者はできるかなとは思います。ただ、あの人すごいな。でもあんなにタフにはなれないなとか、あの人子供いないよなとか、こういう環境だったよなとか。やっぱりこのリスクサイドのずれが出ることによって、ロールモデルになりきらないとか、後押しになりきらないっていうところが、すごくあるのかなというふうに思っていて。

特に女性に関しては、仕事×ライフスタイルもそこにロールモデルで入ってくるので、自分とライフステージが一緒とか、あの人、子育ても仕事も頑張ってるなって思ったら、でも実家近いんだ。じゃあ私と違うわ、みたいな。

親に助けられてんだ、みたいな。

そう、そう。じゃあ話違うじゃんとか。そういう細かいところで、どんどんずれてっちゃうんですよね。なので、やっぱり完璧なロールモデルはいない。難しい。いたら本当にラッキーぐらいに。

それは自分のコピーみたいなもんですもんね。それ、原理的にいないですよね。どこかが自分と違うし、どこかがもしかしたら自分より恵まれてるかもしれない。

そうです。そうです。なので、女性管理職とかリーダーの人数が増えていっても、意向が比例して上がるわけではないみたいなのは、一定あるかなというふうに思ってて。それはやっぱり人間みんな違うので、誰かがなってるのを見て安心したいっていうところで言うと、かなり難しいかなっていうふうに思っています。

なので、自分で作るっていうところなんですけど、上司になりたいかというよりは、2つ考えていただきたくて。やりたい仕事って何かっていうことですよ。

やりたい仕事。やっぱり仕事だったりとか、お客様だったりとか、そういったことには、入社最初からクーリングダウンが起きてたわけじゃなくて、すごいピュアなモチベーションがあったりとか、やりたいことってあったはずなんですよね。どんなに小さいことでもいいので、自分がここで本当はやりたかったこと。いろんなブレーキとか、いろんな嫌なことがあったけど、でもそれが全部なかったら本当はやりたかったことって何だったのか、みたいな最初の願いみたいなものを、もう1度思い出してみる。それとブレーキの話は分けて考えるっていうのが1つです。

もう1つが、好きな自分。Beingの話なんですけど、会社でいる自分がこのままリーダーになれるイメージが湧かなかったとしても、趣味で集まってるサークルの時の自分はすごい好きだなとか、あるじゃないですか。家族でいつも食卓を回してる自分は好きだなとか。

確かに盛り上げてたりしますよね。友達との会話を、上手に話してない人に振ったりとか。

そうです。そうです。この好きだなっていうのを探したら、一瞬はあるはずで。それを職場でも持ってこれるようにするにはどうしたらいいんだろうっていうふうに考えてみる。自分が元々リーダーに向いてないんじゃなくて、そういう個人能力主義の話じゃなくて、いろんな関係性とか構造の中で発揮できなくなっているってだけなので、この自分が職場でもできるんだったら良くない、っていうところをまず出発点にする。

そうか。それ、個人でできる工夫だけど、個人に責任を負わせないっていう考えで、非常に新鮮ですね。確かに関係性ですね。その本人が悪いんじゃなくて、周りがリーダーにさせてないんですね、この人。でもその人がリラックスできる友達同士だったら、みんながちゃんと受け入れてくれるから、リーダーになれてたわけですね。

そうです。そうです。なので今、リーダーに自信ないって思ってない方も、チームとか職場が変わったら一気に自信なくなるケースを何度も見てきていて。なので、全て関係性とか構造なんですよね。元々できてる自分っていうのを探す。職場じゃなくてもいいから。それを100点にした時に、これにブレーキをかけてる自分のバイアスって何だろうとか、周りの構造って何だろうとか、味方になってくれる人って誰だろうっていう。1回100点を考えた上で、マイナスを1個ずつ、1個ずつ減らしていくみたいな、そんなイメージかなと思ってます。なんでやねんとは思うんですけどね。

そうですよね。こんなコツコツ大変な思いしないと、という。そうですよね。

そう。だから見てくださってる方も思ってるかもしれないんですけど。でも結局、足し算引き算がある中で、引き算ばっかりを見て、「でもこういう理由があるからしょうがないんだよな、自分の人生」って言って、40、50、60になっていった時に、本当に後悔しないのかっていうことを考えたら、個人は悪くない。私も絶対社会のせいだって思ってるんですけども、社会のせいだって言って、自分が幸せを感じられないまま死んでいくよりは、社会のせいなんだけど、できること1個1個やろうかな、みたいな。そういう時代に生まれたのかな、みたいな気持ちでやってます。

なるほど。分かりました。今日聞いてる人も、少しヒントの輪郭が見えた気がするんですよ。いや、そうじゃないって人ももしかしたらいるかもしれないし、ぜひコメント欄で自分がこうしてるって書いてほしいです。私も管理職なんで、私も含めて変えていかなきゃいけないと思うんですよ。あるいはちゃんとそういう政治家に投票するとか、法律を変えるとか、そういう人がいたら工夫してやっていかなきゃいけないんですけど。

それの問題はありますと。それと並行して、丹下さんが普段心がけてること。ご自身も今日すごい伝わりました。いろいろ悩んでいて、1歩1歩っていうか、0.1歩ずつ進んでると思うんですよね。最後のメッセージとして、どんな気持ちでいたらいいと思いますか、これ聞いてる人。

ありがとうございます。本当に当てはまらない方とか、全然分かんないなっていう方もいらっしゃるかなと思うんですけど、私が1番思ってるのは、私もこれに特に思いが強くなったのは、やっぱり娘が生まれてからなんですよね。

それまでは、自分が我慢すればいいと思ってたんですとか、今業績が良くなればいいと思ってたんだけれども、インパクトを受けたのは、こういう話をしてた時に、学生さんが聞いてくださってた時に、私の話を泣きながら聞いてたんですよ。女性の方なんですけど。後からお話しした時に「私も全く一緒なんです」って言われた時に、自分の社会人人生を結構反省したんですよね。

私が1個1個受け入れてきたことによって、次の世代とか職場が良くなってないなっていうことだったりとか、自分自身の会社もそうなんですけど。自分が我慢したとしても、次に入ってきてくれるメンバーの中で、必ずそれに悩む方がいるはずで。っていうところを諦めてきたなっていうところへの反省が深くあって。

なので、このテーマって場合によってはヒステリックに見られるかもとか、腫れ物っぽく見られるかもっていうので、本人も周囲の方も触れづらい話になりつつあると思うんですけど、自分のためよりも周りのためとか、次の世代のための方が頑張りやすいなって個人的には思ってて。なので、次に会社に入ってくださる方のためにとか、自分の娘の世代のために、自分が言えることは、攻撃じゃなくて改善のフィードバックとして言えることは言うし、見合う成果は出そうっていう気持ちで、日々負けそうになりながら頑張ってます。

解決したいですね、これ。

したいです。本当にしたいけど、やっぱりすごくゆっくりなんですよね。管理職比率も毎年0.5ポイントとかしか増えていかないから。

そうですね。

何か大きなことがこの5年、10年で起きるのかもしれないし、そうじゃないのかもしれないんですけど。やっぱり1人1人の、別に女性に限らず、1人1人の能力が今、社会の構造の中で発揮されてないだけだということを心から信じて、この人はやる気がないわけじゃないんだっていうのを信じて向き合う。自分に対しても信じて向き合うということかなと思います。

分かりました。特にAIが出てきて、組織のあり方は変わるし、人間ってなんでいるんだろうって、結構根本的な問いに今、立ち止まってみんな。またこのテーマは考えたいので、いろいろとこれからもぜひまた来ていただいて、教えてもらいたいなと思います。お願いします。

ありがとうございます。

ということで以上となります。皆さんぜひチャンネル登録と、コメント欄に、自分はこうやって管理職の課題に取り組んでるっていうヒントがあれば、私、本当に知りたいので、コメント欄でそういうヒントを書いてくれたらなと思います。

あとはニュースレターを、私とアナウンサーの篠原さんと、ビジネスエディターの中川さんが出しているので、ぜひ概要欄から登録してみてください。あとチャンネル登録と、CROSS DIGのXの登録もお願いします。ということで、本日のゲストは取締役副社長、そしてプロコーチの丹下さんとお届けしました。本当にありがとうございました。

ありがとうございました。