伊藤忠はなぜ電通総研に出資したのか　AI時代のIT再編とコンサルの二極化

TOBの件、改めてここに至った経緯というのを教えていただけますでしょうか？

はい。商社ならではで、いろいろなものを世界から持ってきて集めて、そしてお客様に提供する力と、その上に乗っけるアプリを構築するところ。これが本当に一緒になれて、一番いい組みができたんじゃないかなと。

AIはですね、コーディングするところは全部AIに任せて、実際お客様の業務をしっかり分析して、それをデジタル化したりAI化するということをですね、上流する人が圧倒的にこれから増えています。

そこから大切なのはコンサルパート。本当のスペシャルな戦略コンサル、コンサルタントをお客様の方に派遣をして、内製化の人員として送り届ける。バーッと大きく分かれるんですよね。

皆さん、こんにちは。PIVOTの野嶋紗己子です。本日のテーマは「AIで激変するIT業界」と題しております。

8月末にですね、伊藤忠商事が電通グループのIT企業、電通総研に最大およそ2150億円を出資するという発表がありました。伊藤忠はですね、親会社の電通グループと2社で株式を持ち合って、電通総研は上場をやめることになっています。

実はこの大手のIT企業が株式市場から姿をどんどん消していく、その動きがこの数年相次いでいるんですね。例えばNTTデータとか、あとSCSKとか、そこら辺も大きな例として言われています。じゃあ、なぜ今このIT企業の再編というのがこれほど進んでいるのか、その渦中の方にお話をお伺いしていきます。

ではご紹介します。伊藤忠商事株式会社執行役員、情報・通信部門長の堀内真人さんにお越しいただきました。よろしくお願いいたします。

よろしくお願いします。

本当にお忙しい中、お時間いただきありがとうございます。

ありがとうございます。

改めて、堀内さんのご経歴からお話させていただきたいなと。1992年からずっとIT畑なんですね。

はい、そうですね。情報通信の畑でずっと一筋でやってまいりました。ただ、会社は伊藤忠商事だけではなくて、国内外のたくさんの事業会社に出向という形で、ほとんどですね、今35年会社に入ってますけど、半分以上は事業会社で過ごしてまいりました。

商社といえばどちらかというとトレーディングで、伊藤忠といえば繊維というイメージを今まで持ってた方々も多いと思うのですが、今回大きなニュースになったIT企業というキーワード、そしてTOBという大きなところを成し遂げたところも含めて、今日は深くお伺いしていきたいなと思うのですが、今までのこのご経歴の中でやはり気になるキーワードとしてはCTC。もちろんCTCのトップ、そこも経験していらっしゃったと思うのですけれども、改めてCTCというところでのご経験というのはどう振り返られますか？

はい。特にですね、今の伊藤忠商事の情報・通信部門の幹部はですね、実際の入社は伊藤忠商事なんですけども、育ちはCTCで育ってきたという人間が大変多うございます。僕も通算2回で、大体10年ぐらいのCTCの出向経験があります。

若い時はずっと、いろいろなハードウェア、ソフトウェア、そういうものをインテグレーションしてお客様に提供するという営業職をずっとやってまいりまして、現場を勉強してきて、今に至ってるというところでございます。

なるほど。なぜ商社がデジタル、ITへというところも含めて、今日は深くお伺いしていきたいなと思うのですが、伊藤忠は今に始まったことではないんだというところも含めて、今日は深くお伺いしていきたいです。

冒頭言った、かなり大変だったんじゃないかなと思うのですが、改めてここに至った経緯というのを教えていただけますでしょうか？

はい。先ほどお話のありました通り、どんどんSIer、日本のそういうITサービスを提供している会社が、いわゆる上場を廃止して親会社に吸収されると、もしくは親会社の100％会社になるというようなケースが非常にございます。

それは大きくはやっぱり2つの意味があって、この数年、間違いなくデジタルだとかAIによって、その会社を外に置いておくよりは、自分たちの100％会社として中に入れて、そして価値を最大化したりだとか、スピードアップをしないと、そのデジタルとかAIの力を使わないと、やっぱり生き残れないという焦りがあるのが一方です。

もう1つ、いわゆる東証のいろんなご指示、ご指導で、いわゆる親子上場は廃止しなさいと、できるだけそれは避けなさいという流れで、今この数年間っていうのは、伊藤忠テクノソリューションズも3年前にTOBして非上場化しましたけども、非常にその非上場化、もしくは100％化の流れが今強くなっているというところでの今回の、電通さんと伊藤忠が手を組んで、電通さんによる電通総研さんのいわゆるTOBに我々が一緒になって、お仲間になって入って、それを実現したという構図というふうにご理解ください。

なるほど。そうなると本当にAI時代で、どこの企業もとにかくスピード感というのが命になっている中、どうするのか。さらに言うと、2つ目の東証の話がありましたけれども、簡単に皆さんにご紹介しますと、東証がよく指摘してるのが、この親子上場が良くないよねという話でありました。

親子上場というのは親会社と子会社がどっちも上場をしてしまっている状態。なので投資家から見たら、正直、親会社の利益と一般の株主の利益がぶつかってしまう、いわゆる利益相反になっちゃうんじゃないかというところが問題視されていましたと。だからこそ親会社などが残りの株を買い取って上場をやめるという動きがある。

先ほど皆さんにもお伝えしたように、NTTデータ、そしてSCSKなども同じような動きがあっていると。じゃあ、そこでまた話は戻るんですが、なぜ電通総研を今のタイミングでというところで言いますと、目的があると思いますと。これは何だったんでしょうか？

はい。大きく2つありまして、こちらの図にも書いてあります、うちのファミリーマートを中心とした、伊藤忠は非常にリテールのビジネスが強うございます。そこであらゆる顧客データが上がってくる。そういうものをしっかり電通さんのノウハウと絡め合って、いろんなリテールメディアをどんどん伸ばしていけるんじゃないかと。このエリアがまず1つ目。

2つ目は今言った伊藤忠テクノソリューションズ、CTCと電通総研のITサービスの領域でのコラボ。この大きな2本の目的が今回あったと。今回はそのIT領域の方のコラボ、こちらの方を中心にお話ができるというふうに思います。

なるほど。ここがつながることによってどんなシナジーがあるのかというのも、後ほど詳しくお伺いしていきたいなと思うのですが、ではまず改めて、伊藤忠がそもそもIT事業をっていうところに、はてながまだついてる方もいらっしゃると思うんですよね。そのきっかけとなったものというところで、やっぱりCTCの話はしなきゃいけないと。改めて何がきっかけだったんでしょうか？

はい。これですね、1980年代後半とか1990年代の前半にさかのぼるんですが、もともと伊藤忠商事はそういう電子機器とかコンピューターの海外からの輸入、そして国内での販売、いわゆる商社としてのトレーディングをやったんですね。

なるほど。

アメリカのシリコンバレーからそういう最先端の技術だとか、サーバー、ネットワークですね。90年代の前半、有名なのはサン・マイクロシステムズだとかシスコシステムズ。そういうところにおける、総代理店権も含めた非常に大きな権益をもらって、そして日本で売っていたと。

この歴史のところから、実はアメリカのそういう最先端の技術を取れるような足場が取れたり、そして日本で売り広げるための販売網とか、それから機械は壊れますので保守とか、それを日本全国に張り出したおかげで、アメリカを中心とした海外のそういうIT企業をどんどん日本に持ってきて、それを組み合わせて日本のお客様に提供すると。こういう形態が我々のビジネスのコアだと。

それを実際に日本で回してる会社がCTC、伊藤忠テクノソリューションズがそれになって、海外の製品を中心にインテグレーションしてお客様に提供すると。それで日本でも有数の、特にハードウェアとかインフラ系の方のシステムインテグレーターに成長できたというところでございます。

商社とITって全然離れたものに感じてましたけれども、海外の最新のもの、海外のいいものを日本へというところのベースに立ち返るのであれば、全く違和感はなかった。

はい。いわゆるもう商社の仕事だと思う。

なるほど。じゃあ、その目利きの良さというのが、この投資の一歩として強化できるところと言えるんでしょうか？

はい、と思います。やはり日本で最高のインフラ、要するに世界で一番いいものを持ってきて、世界でも一番、日本でも一番、インフラを作るというその能力はCTCにはあると思います。

ただ、その上に乗っけるシステムのアプリケーションだとか、お客様の業務をよく理解した上でいろいろなパッケージを提供するとか、そういう部分においてはまだまだ非常に弱かったんですね。

なるほど。

だからこそ今回は、その商社ならではで、いろいろなものを世界から持ってきて集めて、そしてお客様に提供する力と、その上に乗っけるアプリを構築するところが本当に一緒になれて、一番いい組みができたんじゃないかなというふうに思います。

ただ1つだけ共通することは、我々も電通総研さんも、どちらかというとプロダクトアウト型ではなくて、お客様に本当に密着して、お客様に寄り添って、お客様の欲しいものを海外から持ってくる。お客様のやってほしいこと、やりたいことをしっかりアプリケーションに実装して、一番、パッケージにして提供する。

全てがお客様目線になっていて、自分たちはこのシステムがあるから、この製品があるからそれを押し込むというところに関してはない。お客様にとにかくしっかりと寄り添った、そういうもともとのフィロソフィーがあるっていうのは、これはもう共通だと思います。

FDE人材というものも、かなりバズワードになってるかと思いますが、そのトレンドというのも、やはり今までのような、言葉を選ばず言うと下請けの状態、言われたものを作るから、言われなくてもその潜在ニーズを先に作っていくみたいなものの需要というのが非常に高まっているということなんですね。

はい。やっぱりその業界の流れが早いので、今まではベンダーさんに見積もり依頼を出して、こんなのが来てって、1か月、2か月かかるのが、中にそういうスペシャルな内製化された人材がいれば、1日とか1週間で全部作ってしまう。このスピード感とか質の高さを、これから特にLOB、事業の先端の方でやるためには、どうしても人を内製化しなければいけない。

そこに今おっしゃられたようなFDE。Eっていうのはエンジニアリングですけども、これからはエンジニアリングだけじゃなくて、セールスとかコンサルタントとか、もしくはデザイナーとか、そういう人はFDXって呼んでるんです。

いいですね、X。

エンジニアだけじゃなくて、いろんな方、高機能な方がお客さんの中に入っていって、そしてお客さんと一緒に内製化の形でどんどん新しいものをしていく。それを我々がきちっとどちらもサポートしていくと。この形態がこれから間違いなく主流になってくるんじゃないかと思います。

それを商社にいらっしゃる、本当に優秀な方々が、それぞれのスペシャリティを持って掛け算していくようなキャリアを、皆さんも歩まれてるってことなんですね。

はい。実際、先ほど言ったみたいに出向してましたので、本社じゃなくて事業会社にずっと、社会人のキャリアの半分以上を事業会社だとか出資先とかお客様のところをぐるぐる回ってましたんで、そういう面では商社マンっていうのは、特にCTCの人間は出向がございますので、もともとFDX人材だったかもしれないと。

それに名前が追いついてきたと。

そういうことで、ぜひいけばいい。

それだけ今スピード感がある、AIというものが背景にあるというのは皆さんもご存じの通りかと思うんですが、じゃあ、そのシステム開発であったりとか、そのいわゆるIT業界を巡る動きというのがどう変わっていくのか、どう変わっていくと見据えているのかの話もちょっとお伺いしたいなと思っておりまして。

これ左側にあるのは富士通さんの例ですけれども、国内約2万のプロジェクトのうち生成AIを使う割合が、もう本当に半分以上になってきましたよねと。今だと多分7割、8割いくんじゃないかななんて思うんですけれども。

右側に書いてるのがまさに私の質問でして、じゃあビジネスモデルというのはどう変わっていくと思いますかと。今までやっぱり人数かける月数、ここで請求するというのが当たり前の世界観だったのがどう変わっていくのか。成果報酬型という言葉も最近は出てきていますが、伊藤忠さんはこれをどう見てるのか、または堀内さんがどう見てるのか。

はい。このAIが進展してくると、間違いなく特にシステムの方は、プログラミングとかコーディングの部分だとか、もしくはデバッグ、テスト、そこのところが劇的に多分工数が減ってくるだろうと。

そうすると仕事がなくなって、その開発会社だとかそういうところはなくなるんじゃないかと。SaaSのパッケージを作ってる会社が潰れるんじゃないかという話がありますけど、私はやっぱり全然そうは思ってなくて。

圧倒的にこの世の中でITを使う、AIを使ってさらに社会が高度化するために、もっともっとデジタライズしていくっていう流れが加速度的に上がっていくんじゃないかと思うんですよね。じゃあ、それって何かと言うと、そのコーディングするところは全部AIに任せて、実際お客様の業務をしっかり分析して、それをデジタル化したりAI化するということの上流をする人が圧倒的にこれから増えています。

なので、富士通さんなんかも、AIの方にもどんどん今シフトしてますけども、多分そこから大切なのはコンサルパート。お客様の業務をしっかりと見据えて、その業務を理解した上でコンサルして仕様書に落とす。AIで食えるところまで落としてくるっていう、この部分のケーパビリティ、量がこれからですね、的にそうなんじゃないかなと。それ、多分一生懸命やってると思うし、今我々も一生懸命やってます。

ただ日本では、例えばアクセンチュアさんとかNRIさんとか、そういうもともとコンサルだとかそういうところが強かったところっていうのは、数千人とか万単位でコンサルタントの方がいらっしゃるんですよね。

我々なんて、そういう面ではまだまだシステムを作るということがメインだったので、コンサルパートというのがまだまだ足りない。なのでこれからいろいろなコンサル会社と提携をしたりだとか、もしくは我々のSEをどんどん業務系の方に、ITをよく分かった上で、AIもよく分かった上で、お客様の業務をしっかりと理解してデジタル化できるという、そちらのコンサルタントの方にシフトしていくという作業を、これから急ピッチで進めないといけないと思います。

なるほど。ということは今右下に書いてある質問で言うと、AIで減る仕事、増える仕事をどう見るかの答えとしては、まさに今おっしゃったコンサル側がとにかく必要になってくる時代であると。

はい。

これって正直、どの企業さんも、それこそSIerと言われていた企業さんも、IT業界の上流にいた人たちも、中流にいた人たちも、下流にいた人たちも、みんなが今「私、コンサル」っていう言葉を叫んでるような気がするんですよね。やっぱりそうなってくると、淘汰されていく企業もあるんだろうと私は想像してしまうんですよ。そこで残る会社とそうじゃない会社というのはどう道筋が分かれるのか、ここはどう見立てますか？

はい。たくさんのコンサル会社が日本にいて、多分数十社あると思います。中堅以上というか名前が通っている数十社ぐらいのコンサル会社さんの中で、ビジネスのパターンを持ってらっしゃると思うんですが、最終的に生き残るというか、2大方向というのは、間違いなく本当のスペシャルな戦略コンサル。もう戦略を作らせたらどこにも負けないという、日本でもいくつかある、最高峰のそちらの方のコンサルパートの方。

もう1つがやっぱりお客様の方に常駐を。それはコンサルだけじゃなくて、例えばエンジニアリングに強いコンサル、セールスに強いコンサル、それから企画に強いコンサルみたいな形態で、コンサルタントをお客様の方に派遣をして、内製化の人員として送り届けるという人。その方向にバーッと大きく分かれていくんじゃないかなと。

この2つの例、会社の名前は言いませんけど、ここはこの会社、これはこの会社。そこは代表的な例が多分これからの2大潮流になるんじゃないかなと思います。

これをあえてお伺いしますが、伊藤忠はどちらを目指すんでしょうか？

戦略の方に関しましては、ボストンコンサルティングさんとのジョイントベンチャーを作ってますよね。ボスコンさんはその部分に関しては、我々の本当に素晴らしいベストパートナーだし、それからI&Bコンサルティングというジョイントベンチャーも作ってますので、こちらの方で我々は戦略コンサルの機能に関してはしっかりとピースを埋めております。問題はこちらの方ですよね。これをどのように作っていくかっていうところが問題になってると言います。

だからそれは誰かに任せるとはなくて、やはりFDE、FDXの人材は自分たちでしっかりプールをして、ビジネスのコアに置いておかなければいけないというふうに思ってるので、今、一生懸命こちらの方のケーパビリティの確保に急いでます。

それが今回のまさに電通総研さんへのTOBにも関係してくるのかなと思うのですが、それぞれのそもそもの強み、CTCと電通総研というのが足し算したらどうなるのかというところも含めて、そのシナジーをどう見てるのか、改めて教えていただけますか。

はい。まずシステムインテグレーションという形態に特化してフォーカスしてみると、非常に親和性が高い。何の親和性が高いかって言ったら、被らないということなんですね。

CTCはもともとハードウェアを中心としたインフラの構築、オンプレミスでも、それからクラウドでも、どちらも非常に強い。インフラが強いと。アプリケーションに関しては弱いというよりも、もともと自分たちの専門のところとしてやってなかった。このアプリの部分だとかパッケージの部分、ここは彼ら、電通総研さんが、特に製造業とか金融も含めて、非常に強いエリアを持ってらっしゃる。

そして領域の部分においては、先ほど言った電通総研さんが製造系とか、それから金融系とか、あと人事関係も非常に強いものを持ってらっしゃると。CTCはどちらかというと、やっぱり圧倒的に強いのが通信なんですよね。キャリアさんの今の5G、4G含めたネットワークっていうのは、やっぱりCTCが作らせていただいて。

もしくは商社ですから、商社ってもともと流通業ですから、流通に対する知見っていうのは非常に強うございます。だから情報通信とか流通に強いCTCと、そこが被ってない製造業と金融に強い電通総研さん。もう完全に全てが補完しちゃうというところなので、今いろいろなクロスセルの部分、どっちが持ってなくて、どっちが持ってるから、これをクロスしてやろうよという打ち合わせは、少しずついろんなところから情報交換はしてますけども、驚くほど噛み合うというか、ピースがはまり合うというような形になっています。

とはいえ、やっぱりTOBをされる側である電通総研さんの中には、さまざまなご意見もあるとは思うんですが、そんな皆さんへ伝えたいことっていうのはありますか？

はい。規模がやはりCTCの規模感としては大きゅうございますので、普通それを、特に親会社の伊藤忠が30％取ってとなると、支配されるんじゃないかなとか、なんかいろんな茶々を入れてくるんじゃないかとかいうことを思われる方もいらっしゃるかもしれませんけど、商社が出資をする場合というのは、51％とか100％を前提とした投資もありますけども、そうじゃないケースの方が多いんです。

やはり我々はまずはしっかりその会社を強くするというとともに、取り込み、特に税後利益の取り込みということを非常に重きを置きます。51％以上取って、売上とか営業利益、そっちも取り込んで支配しようという、そういうモチベーションってあまりないんですね。税後利益が取れれば、だから20％の持分連結以上であるならば、しっかりとした連携があるならば、それでも十分。

なので我々は電通総研さんを支配するよりも、税後利益をまず取り込む。それを一番最大化するために、電通総研さんをどれだけ強くできるか、どれだけ価値ができるか、どれだけ儲けることができるか、電通総研さんが。それに我々は集中しますので、それをする時に、人を送らない方がいいって言ったら、もう送りません。茶々を入れてくれるなって言ったら、茶々入れません。

ただ、もしそれがいいというものがあるんならば、何でも言っていただいて、我々の持ってるケーパビリティだとかリソースを惜しみなくそこにつぎ込んで、電通総研さんが成長するために全てを投入したいと思ってます。

力強い言葉ですね。その最大化という言葉もありましたが、じゃあそれにお願いする側のクライアント側の気持ちになってみると、さまざまな窓口がありすぎて、正直どこにどう話を言ったらいいのか分からないっていう方も多い気がするんですけども、その統括というのは何か。

そうですね。一生懸命調整をしなければいけないと。基本的には、お客様の被りが非常に少ない。

そうなんですか。

少ない。だから窓口で、CTCとそれから電通総研、どちらも取引があって時々ぶつかって、みたいな、そういうお客様のインターフェースっていうのは驚くほど少ないです。

だから電通総研さんの窓口にCTCを紹介して、今回業務提携しましたんで、ぜひトータルのソリューションをご検討くださいとか、逆もしかり。これは非常にスムーズにうまくいくと思います。お客様からすれば選択肢が増える。電通総研のお客様もCTCのお客様も、どちらも喜んでいただけるような、そういうような枠組みにしたいと思ってます。

本当に言葉を選ばず言うと、今さっきおっしゃっていた2つの潮流があるうちの後者の話で言いますと、とにかく人手が足りない、そして優秀な人材が必要だという中で、電通総研の皆さんと一緒にやっていきたいということだと思うのですが、電通総研の皆さんからしてみたら、今までできなかったことができるようになるなど、メリットがないといけないわけですよね。商社だからこそ、または今までのCTCだからこそできること、何が提供できるのかというのは、具体的に何を言いますか？

商材としては圧倒的にまず、電通総研さんっていうのは、あんまりプラットフォーム、ハードウェアの販売っていうのはしてこなかったんですよね。それに関しては我々は、ハードウェア、プラットフォームを含めた、彼らのパッケージやシステム開発力とプラットフォームをトータルで、電通総研のお客様に提案ができるような、そういう機会をお渡しすることができるんじゃないかというふうに今は期待をしていますし。

もう一方は伊藤忠商事、伊藤忠グループ。CTC、例えばCTCにもいっぱいお客様がいらっしゃいますし、伊藤忠商事はそういう面ではコングロマリットでございますので、繊維、機械から、それから生活資材からエネルギーから、あらゆるところに生のお客様がいらっしゃいます。その膨大な顧客ネットワークを電通総研さんに提供することができます。

なるほど。そこまで聞くと、最大化という言葉にも非常に裏付けがあるようには感じるんですが、じゃあ今後またさらにクライアント目線に戻った時に、さまざまな有象無象の会社さんがいる中で、どのパートナーを選ぶのかというのが非常に重要な基準になってくると思うんですね。何を基準に選ぶ時代になるのか。これはどうおっしゃいますか？

はい。まずはお客様に、先ほどのFDEだとかFDXのこういう潮流からすると、お客様は実は後ろのいわゆる基幹システムとかバックオフィスのシステムは、大きく変えたいというイメージはちょっと少ないかもしれません。安く効率的に、そして安全性が高く、セキュリティが強ければ、それはそれでいいんだろうと。

やっぱり今お客様が注目してるのはLOB、フロントのビジネスなんです。自分たちのサービスだとか自分たちの商品だとか、それをどうするんだ、それをすることによって自分たちのビジネスがどう伸びていくんだという、そのフロント系、業務系の方にどうやってITやデジタルやAIを活用するかっていうところに、完全に今、興味がシフトしています。

これ、まさにここの今、IT変化の中での顧客の部分のところ、まさにこのビジネス部門、経営のところに、よりフォーカスが当たってくると。

おっしゃる通りです。そうすると先ほど言ったみたいに、システムのコンサルではなくて、業務のコンサルではなくて、お客様の戦略をどう考えるんかっていうところからですね。そのシステムを売るだけではなくて、そこからお客様に対して提案をするというところをしていかないと、どんなシステムを入れたらいいかっていうことがずれてしまう。

だからこそこれからのシステムっていうのはコンサル、特に最上流の戦略コンサルから落ちてくるという流れが、やっぱり大切になってくるんじゃないかなというふうに。そしてもう1個が、先ほど言ったFDE、FDXといった、いわゆる内製化。そこを全部、お客様がそのベンダーといちいちやったら、スピードで負けてしまいます。

重要なところは内製化をして、自分たちの中でスピーディーに価値ができるものを早くして、自分たちのサービス展開や展開、もしくは販促に、もうリアルタイムにそれを活用していくと。そういうことが必要なんじゃないかと思いますね。

なのでそういう面は、先ほど言ったコンサルを最上流の方から持っていくということと、FDE、FDX、この2つがこれからのお客様が大切にしなければいけないキーワード。もう1個だけ言うならば、それをベンダーロックイン、ITのベンダーさんに全てを牛耳られるんじゃなくて、お客様が好きな時に、好きなところだけを好きなように発注する。

もしくはそれのリソースをいろんなところから買ってきたりだとか、それをカスタマイズできる。全部ベンダーにそれを牛耳られるんじゃなくて、自分たちにITとかデジタルとかAIの主権があると。これが重要じゃないかなというふうに思います。

選ぶ前にその主権というものをどれだけ社内で構築できるのかというのもポイントですね。難しいですね。これ、1つ大きな矛盾を感じてしまうのは、やっぱり伊藤忠の皆さんっていうのは、これだけすごい大きな幅広い領域をカバーしてるわけじゃないですか。ということは伊藤忠さんにお願いをしたら、これもあれもできちゃうってことですよね。エコシステムを準備してるにもかかわらず、主権を持ってくださいねというところに、非常に矛盾も感じてしまうんですが、どうですか？

これは本当に難しいことで、先ほどCTCのバリューチェーンがガッとあったんですけど、これも例えばベンダーロックインと一緒じゃないかと。コンサル取って、システム取って、開発取って、コールセンターも取って、全部伊藤忠、CTCを使えっていう、押しがましいような絵に見えるかもしれませんけど、全部一応切り離されていて、我々はアンバンドルでお客様に提供して。

そうなんですね。

はい。だからシステムインテグレーションとBPOが切れてても構いませんし、コンサルとシステム構築が切れてても構いません。そのお客様が一番いいものを取っていただければいい。その時にこっちとこっちをピックしてもらってもいいし、つながってる全部を選んでいただいても、どちらでもいいと。とにかくそれを選ぶ主権はお客様にある。これは一番重要な我々のポリシーとして、最初にお客様に提案する内容です。

これをやるんで絶対うちからしか買えませんよっていうふうにやることと、どちらでも、どこでも。その代わり一気通貫でやった方の方がお得にするようなことはします。でもその代わり、タイミングや金額や、どれだけを任せるか、どうぞ考えてください。人がいなければ、その人は内製化という人材としてお貸ししますと。強制してこれを発注しろとかいうことに関してはしませんと。

改めて、そんな中、ちょっと人のところに話を戻したいなと思うのですが、じゃあ伊藤忠の皆さんはどんな人材を育成しようとしているのか。先ほどまさに、クライアントの皆さんの会社でFDX人材、外も同じかもしれませんけど、そういう話とか出てきましたが、社内で人材育成というのはどうされているのかというのを最後お伺いしたいです。

はい。一言で言うならば、やはり多様性だと思うんですよね。やっぱり商社マンだと、少し体育会っぽくて、すごく根性があってというような、すごいステレオタイプのイメージもあるかもしれませんけど、僕も体育会ですけども、そういう体育会系のがむしゃらに走るのもいれば、非常に冷静に分析をするという人間もいれば、もしくは非常に人柄が良くて、お客様といつも笑って、そのムードメーカーみたいな人間もいればとか。

領域に関しましても、ITもいれば、本当の例えば生物関係の理系にすごい詳しいやつもいればとか、エネルギーとか採掘のところですね。そういう鉱物の採掘のプロもいればとか、いろんなスペシャリティがある人間が集まっている総合人材商社みたいな、その部分は外すべきじゃないなと。

1つのステレオタイプをずっと取るんではなくて、いい人間が連携をし合って新しいものを作っていくということが、これはでも昔も今も商社の人材のポイントじゃないかなというふうに思いますね。

いろんな方を、私も今もうそろそろ終活というか、引退近いですけども、今の若い人たちには、その後輩をもし採用するんならば、いろんな人をぜひ取ってほしいし、いろんな国籍や、国籍もそうですね、言葉もそうだし、いろんな方が集まれるような、そういうような総合商社をぜひこれからも作ってほしいなというふうに思いますね。

面白いなと思うのが、本当にちょっと前までコングロマリットのディスカウントなんていうキーワードがあって、でもその中で商社というのだけは光るものがあるよねというのが、ウォーレン・バフェットさんの一声で注目され、みたいな話から、やっぱり今どの世界、特に欧米を含めてもですけれども、垂直統合っていいよねみたいな潮目にも見えるんですよね。

それはおっしゃったように、1つの傘下の中に多様な人材を持ち、この曖昧な時代におけるフレクシビリティーみたいなものを、どの企業も欲しがってるように私は見えてしまうんですよ。それを商社の皆さんっていうのは、ずっとこの長い歴史の間やってきたわけじゃないですか。今後その強みが生きる時代になったと感じてらっしゃるのか、どうですか？

間違いなく不確実性が今まで、過去よりもはるかに高まっている、これからなるというふうに思います。不確実なそういう世の中においては、間違いなくその流れを見た上で、例えばビジネスでしたらば、やっぱりヒト・モノ・カネという経営の3大リソースをどういうふうにフレキシブルにそこに張っていくか。

だから暗いところから明るいところへ、儲からないところから儲かるところへ。アメーバのようにヒト・モノ・カネを移す。これが商社の歴史だし、これからそういう部分がさらに、目利きと、スピーディーに動くこと、効率的に動くことをうまくやることというのが、さらに求められる世の中になると。これから商社のもっともっと活躍できるような、そういう場面が増えてくるというふうに思います。

改めて力強いお言葉、商社の時代という言葉もありましたが、じゃあそこに向けて次なる一手を伊藤忠さんは何を持っているのか、これお願いします。

今回、電通総研さんとのいわゆる枠組みができたと。先ほど申しました通り、コンサルをこれからもっともっと強化しなければいけない。でも我々は戦略コンサルに関しては、ある程度のパートナー、それからケーパビリティを持ってるとして、でもそこと電通総研さん、我々のインフラの上流であるところの電通総研さんをつなぐパート、戦略とそれから実際の実装をつなぐパートのコンサル会社と、資本業務提携する必要があるというふうに思ってます。

今そこで、SORAMICHIさんという、LOBに非常に強い、業務提携をすることが決まりました。今後もこれを皮切りに、たくさんのそういうコンサル会社と、各パートごとにいろいろ手組み、業務提携を結べればいいなというように。

これ、パワーポイントで言うと、まさにこのコンサルティングの下のところ、部門というところですね。

はい。そのコンサルティングという後段ですね。電通総研さんの左側、この領域を埋めたいと。今回はSORAMICHIさんに埋めていただくと。

本当にこういった新しい取り組みの時というのは、もちろん社内も混乱は一度は生まれるでしょうし、そこから結果を出していくまでのスピード感というのも、きっと皆さん見てらっしゃると思うんですね。その進捗も含めて、ぜひPIVOTでお話しいただければ嬉しいなと思いますので、引き続きよろしくお願いいたします。ありがとうございました。

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