イオン系USMH「100店閉鎖」は何を示すのか　渡辺広明氏が語る組織統合の遅れと「胃袋の争奪戦」

皆さん、こんにちは。PIVOTの佐藤です。今回は食品スーパーを展開するイオン系のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスが9日、2027年2月期の連結最終損益が80億円の赤字になる見通しと発表したというニュースです。それに伴い2030年度までにおよそ100店舗を閉めると明らかにしました。このユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス、USMHは首都圏でマルエツ、いなげやなどを営んでいます。このニュースについて流通に詳しい消費経済アナリストの渡辺広明さんに聞きます。よろしくお願いします。

はい、よろしくお願いします。

渡辺さん、今回のニュース、まずどのように受け止められましたでしょうか？

まず一般の人、USMHってよく分かってないですよね。先ほど佐藤さんがおっしゃられた通り、マルエツ、マックスバリュ関東、いなげやが合併して作った、要は関東エリアの食品スーパーが一緒になった会社なんですね。グループとしてはイオングループなんです。それを100店舗閉めると、これ大量に閉めますねって話で、ちょっとびっくりした人も多かったんじゃないかなと思いますし、私もびっくりしました。

ただし3年でプラス50店ぐらい開けるっていうこともおっしゃられてるので、これからリストラなど色々しながら、いい店に転換していくんじゃないかなっていうのも考えていますね。

なるほど。構造的に営業収益は伸びる見通しという一方で、営業利益が80％減の10億円になるという見通しということなんですけれども、この利益が上がらない理由についてはどのように分析されますか？

まずですね、利益の前に店舗数が増えるってことは、当たり前ですけど売上が上がりますよね。全部合算すればいいわけですから。利益っていうのはですね、今全体的にスーパーって利益がちょっと縮小気味の傾向になってしまう状況ではあるんですよ。なぜならばコストプッシュ型インフレで、要は原材料費が上がったりとか、物流費が上がったりとか、人件費が上がったりするので、基本的にはマイナス傾向なんですけど、今回合併したのにすごく悪いじゃないですか。それはですね、多分組織がまだきっちりと統一化されてないんですね。

要は簡単に言うとですね、例えば商品を仕入れる部署があるんですけども、商品戦略部っていうのはUSMHにあるらしいんですが、それぞれの会社の商品部が残ってるんですよ。それぞれに。分かります？ それぞれの企業に商品部が残ってるっていうことは、効率化が完全にされてないんですね。なので私、他の部署のことは分かってないんですけど、まだ効率化のところがきっちりできてないってところが、やっぱり利益をマイナスにしてるところなんじゃないかなというふうに思います。

なるほど。社長もですね、インフレが想定以上に厳しいということでお話をされていましたけれども、インフレのみならず、まだ構造というのがしっかりできていないというところに問題があるというふうに。

そうですね。はい。組織構造がきっちりと統一されてない、効率化されてないところが大きな理由だと思います。インフレが理由って言いますけど、日本全国インフレなんですね。食品スーパーで数字がいいところもありますので、インフレが理由っていうのは当然理由の1つであるんですけど、それが根本的な原因ではないんじゃないかなというふうに思います。

まさに今おっしゃった、いいところがあるというところなんですが、同じイオン傘下で、同じ首都圏を地盤としているまいばすけっと、そちらは好調だということなんですよね。その両者の明暗を分けるというか、違いというのはどこにあるとお考えですか？

まいばすけっとと今回のUSMHのスーパーって、業態がちょっと違うんですね。まいばすけっとってコンビニぐらいの大きさの小型食品ミニスーパーって言われるスーパーなので、品揃え程度しか置いてないじゃないですか。全然違う状態ですよね。まいばすけっとは今好調ですけど、ここまで来るのに20年近くかかってるんですね。なのでコンビニの代替で安く食品を買えるところってところできっちりとやってると。直営店でやっていて、なおかつ社員を1人1店舗、2店舗持たせながら、フランチャイズじゃなく仕組みが出来上がってるんですよ。

一方ですね、売り場をちょっと思い出していただきたいんですけども、まいばすけっとに行くと、すっごい便利。近くにあると生活がかなり豊かになるんですけども、毎日行くとあまり品揃えが変わらないので、あんまり楽しくない。だから安さに集中してるんですね。毎日安く食品を提供することに集中してるというのが、すごく明確になってるところが、まいばすけっとが成功してるところ。

ただしUSMHのスーパーっていうのは、さっき商品部を残してるって話があったじゃないですか。それで地域に密着するって形で残してるところもあるんですね。でもそこは功を奏してないってことなんでしょうね、数字が悪いってことは。というところです。割り切りの問題かなっていうふうに思います。

なるほど。あとですね、もう1つお話させていただくと、特に首都圏中心の今回のスーパーの話なんで、エリアの方はあまり関係ない話なんですけども、高齢者って日常の買い物に700メートル以上歩かないって言われてるんですよ。日常の買い物ですよ。やっぱりコンビニとか食品ミニスーパーなんですよ。USMHの会社って、この食品ミニスーパー業態もマルエツ プチとか出してるところがあるんですけども、どちらかというとちょっと歩いて、5分、10分、15分歩いて行ったりとか、車とかで行ったりするところなので、この高齢化社会の流れにも乗ってないところがあるんじゃないかなっていうふうに思ったりします。

都心の高齢者の方々、都心でコンビニに近い、それよりも少し価格の安いスーパーマーケットという業態が今大変広がっていて、それがなくなるかもしれないというところが、1番大きな影響が生活にあるというところでしょうか。

そうですね。食品ミニスーパーっていうのは、これから例えばまいばすけっとのほかに、まだうまくいってないんですけど、Lミニマートってローソンが作ったりとか、トライアルGOっていう西友とトライアルが一緒になったものを作ったりして、これから伸びていく状態だって言われてるんですけど、食品スーパーの首都圏のところに関しては、今後もなくなると非常に困るって方も多いんですけども、どちらかというと時代の流れとともになくなっていく業態かも、首都圏ではあるかもしれない。首都圏って言っても、どちらかというと本当に山手線近辺の方々ですね。私みたいに横浜の郊外に住んでる人間は、ちょっとまた別の話になるんですけども、そこでなくなっていくっていうのは、すごく厳しい状況になるんじゃないかなと思いますね。

このUSMH、ディスカウント系スーパーとの競争、そこの競争に負けているという考え方はあるんでしょうか？

今回一緒になったっていうのも、店舗数が多くなると売上が上がるとかもあるんですけど、店舗数が多いと仕入れ力も上がるじゃないですか。それも目指したんですね。ただしまだ商品部が一本化されてない。ディスカウントスーパーで非常に好調なのはドン・キホーテなんですけども、ここは圧倒的な仕入れ力を持ってるんですね。ドン・キホーテとか、スーパーっていうとちょっと語弊があるかもしれないけど、コストコとか、力があるとメーカーに対して基本的に交渉力があるので、そこは目指してたというふうに思っていて。そこがやはり4つ一緒になっても、なかなか中途半端な形を取れないってところがあって、なおかつ組織も固まっていないところがあるので、苦戦してるんじゃないかなと思います。

すると今後はまだ改善の余地があるということなんでしょうか？

まだ改善の余地があるとすると、商品部の仕入れを一本化して、仕入れのマスメリット、スケールメリットを出すってことが、1番ここから可能性があるっていうところじゃないかなというふうに思います。

なるほど。まいばすけっとがマルエツやいなげやなどのグループ内の店舗と顧客を奪い合ってるっていうような面はあるんでしょうか？

顧客を奪い合ってる面はありますけど、やっぱりターゲットとしてる顧客の購買シーンが違うので、お互い共存していくように、うまくイオングループ内で切り分けていくことの方が大事なんじゃないかなというふうに思います。

顧客が違うとなると、マルエツにも小型の、例えばマルエツ プチとかもありますけれども、まいばすけっとのような成長にはつながっていないように今の段階では見えますが、その辺りの理由はどのように考えられますか？

まいばすけっとはですね、この20年かけて試行錯誤があったと思うんですけど、食品のミニスーパーって業態を極めてきて、今の支持を受けてるんですね。マルエツ プチとかを見るとですね、今のスーパーを小型化しただけみたいな感じに見えるんですね。なのでそこら辺の大きな店舗戦略も違うところが、うまくいってないから。ただしまいばすけっとの弱点は、中食と言われる持ち帰りのお弁当とかなんですよ。惣菜とか、そこはマルエツとか他のいなげやとかいうところは非常に強みがあるので、そこの部分を全面的に押し出していけば、まだまだマルエツ プチでも勝っていくような状況があるんではないかなっていうふうに考えます。

イオンの戦略と今後というところなんですが、2031年の2月期には純利益50億円という目標を掲げています。これはどう評価されますか？

目標は高い方がいいと思います。ただしその目標の金額云々ではなく、やはりお客様に寄り添って、個別の店舗をどれだけ上げていくか、売り場をしっかりしていくかっていう。経済から見ると売上、利益なんですけども、小売業っていうのはやっぱり地域密着なので、それぞれの売り場をお客様に対してどうしていくかってことをしっかりしない限り、その目標は達成できないんじゃないかなと思います。

特にですね、USMHは非常に歴史がある会社が一緒になってるんですね。なので組織も結構硬直化されてるって言われてるんですね。新しい発想がなかなか生まれにくい、過去の成功事例を元にした形が多いっていうふうに業界で言われてますので、そこを転換しながら、新しく今調子のいいスーパーみたいな形の、新しいお客さんに対する提案をしていかないと、その大きな目標の売上も達成はなかなか不可能なのかなというふうに思います。

なるほど。ありがとうございます。そうしますと、いわゆる普通のスーパーっていうのが今後どうなっていくのかっていうところなんですが、やはり小型店とディスカウント店への二極化というものが進むのでしょうか？

これ、あくまでも首都圏と関東エリアのお話をさせていただくと、小型店とディスカウント店の部分が進むと思います。一方ですね、地方のスーパーが今首都圏に進出し始めてるんですね。それはなぜかというと、なおかつ支持を受けてるんですよ。加工食品と言われる、例えば即席麺であったり、お菓子であったり、調味料であったりっていうのは、セントラルバイイングでたくさん仕入れて安くする方が得じゃないですか。でも地方スーパーはそれができないですよね。ということは生鮮品ってところにすごく力を入れるんですよ。肉、野菜、果物、魚。そこのマーチャンダイジングがうまくいって、売り場作りもうまくいってるので、今、岐阜県から来たバローっていうのが横浜に進出したりとか、埼玉県に長野のツルヤってスーパーが進出したりとかして、非常にその辺りが充実してるので、すごい支持を受けてるんですね。

なので加工食品のようなものをセントラルバイイングで仕入れて安く売るってことに関しては、なかなか難しいかもしれないんですが、その生鮮品を生かした売り場作りってことに関して、これから争いが大きくなっていくんじゃないかなっていうふうに思っています。

お肉とかだと、例えばロピアで買って、野菜をまいばすけっとで買ってみたいな、消費者の方も使い分けをしているようにも感じられますけれども、そのお店と、またそういう地方のお店というのはまた違う。

そうですね。元々今、地方の岐阜のお店とか長野のスーパーが出てくるっていう流れがあったんですけど、その前はですね、埼玉県のヤオコーであったりとか、神奈川県のロピアっていうのが、だんだん首都圏に寄り添ってきながら好調だったと。今度はさらに外のエリアのところが進出してると。それはなぜならばっていうとですね、人口減ってエリアの方が進んでるんですよ。ということは企業の成長が見込めないじゃないですか。なので、たくさんいる首都圏に向かってきているって状況になります。

ロピアはご存じの通り、皆さん肉を買いに行きます。バローはですね、魚がいいって言われてます。水族館みたいな売り場なんですよ。魚を買いに行くと。なので消費者が非常に切り分けていってますね。日常のちょっとした500ミリリットルのペットボトルとかお菓子を買いに行くんだったらまいばすけっと。でも1週間に1回、肉とかを買いに行くんだったらロピアで、生野菜だったらヤオコー。例えばシャンプーとか洗剤とかを買うんだったら、3か月に1回コストコみたいなところで買い物してる人が最先端かなと思いますけども、最先端じゃなかったとしても、買う場所の切り分けっていうのは大きく進んでるんじゃないかなというふうに思います。

となると、これから業界としてはどのような動きが起きていくと考えられますか？

業界っていう考え方がだいぶなくなってくるんじゃないかなと思います。僕もコンビニ業界にいたんですけど、大手3社で91％なんですが、ローソンの場合、やってる時にファミリーマートがどうした、セブンがどうしたみたいな考え方をしてたんですけど、もうそこはどんどんなくなってきていて、特に食のところについては、もう胃袋の争奪が起こってるんですね。

コロナ禍によって、例えば外食がデリバリーとテイクアウトを始めて普通になったじゃないですか。ということはテイクアウトっていうのは中食に類するところで、コンビニエンスストアが出来たてを作るようになってきたじゃないですか。スーパーの出来たてに侵食し始めてるって形で、もう胃袋の争奪戦を考えると、スーパーだからとかコンビニだからとか外食だからって概念がなくなってくるので、消費者にとってはいい形になるんじゃないかなと思います。

それがまた来年の4月、加速するんですね。食料品の消費減税が始まるので、外食が高くなるんですね。税金が10％のままなんで、テイクアウトに徹底的に力を入れるようになるんですね。そうするとスーパーの惣菜とかお弁当の持ち帰りとか、コンビニの持ち帰りが非常に厳しくなってくる可能性もありますし、外食がそのまま非常に厳しい状況の店舗も出てきますって形なので、外食の中でどうなるかとか、スーパーの中でどうなるか、コンビニの中でどうなるかというよりも、非常に激しい胃袋の争奪戦が、この未曽有の人口減の日本の中で起こってくるのかなっていうふうに考えています。

となると、これ、単なる業績が悪かったので100店舗閉鎖しますというニュースではなく、業界と言いますか、スーパー、コンビニ、それから外食とかまで含めて、大きな流れの変化の1つとして見えてくるということでしょうか。

佐藤さんがおっしゃる通り、大きな流れの変化の1つであり、これは食べ物だけじゃなく、日本経済が人口減で内需が縮小していくってところの、大きな現れの1つでもあるんじゃないかなというふうに思います。

分かりました。ありがとうございます。そうしたらまた、実際に店舗がなくなって、一方で増えたりとか、地方のスーパーがさらに入ってくる可能性もあったりとか、さらに変化が進んでいく業界かとも思いますので、また引き続きお話を伺えればと思います。今日はどうもありがとうございました。

ありがとうございました。

PIVOTアプリではバックグラウンド再生やダウンロード機能をご利用いただけます。バックグラウンド再生により、通勤中や運動中、SNSを見ながらでも、ながら視聴が可能です。またダウンロード機能を使えば、電波のない環境やWi-Fiが接続されていない場所でも快適に番組をお楽しみいただけます。全ての機能は無料です。ぜひPIVOTアプリをご活用ください。