鴻海傘下入りから10年、シャープ河村哲治社長が語る「液晶依存の反省」と次の成長ステージ

液晶というところに目をつけたという意味では、1つの時代を築いたと。1つの領域に注力を集中しすぎても、やはりいけないなというところは、反省としては1つ残っている。

鴻海の資本が入って10年なんですけれども、会社のステージは変わったなと。鴻海が世界で第1位の、4割を超えるAIサーバーのマーケットを持っていると。一方でシャープは顧客接点を持っており、価値提供をし合うと。統合のAIサービスというところは1つの……。

それではインタビューを始めさせていただきます。よろしくお願いいたします。まず最初に、これまで河村社長はどのような業務であったり事業に御社で携わってきたんですか？

はい。私はグローバルを中心に、B2B事業の担当を主にやっておりまして、これまでパートナーさんでありますとか、お客様との人間関係、信頼関係を築いてきて、それを元に事業を拡大してまいりました。

具体的に何か1つ取り上げるとすると、どういった事業ですか？

B2Bの核になるのが複合機なんですけれども、そういうところの販売網の開拓であるとか、グローバル拡大を通じて、他の商品への事業拡大効果というものを含めてやってまいりました。

河村社長はこれまで社歴の3分の2にあたる25年間を海外で過ごしてきたと思うんですけれども、その中で得たものというのはどういったものですか？

やはり海外で仕事をしていく上で一番大事にしたのは、多様性ですね。価値観、文化、言葉も全て海外は違いますので、そういう違いをまず受け入れて、その上に人間関係をしっかり構築していって、信頼を築くというところに主に力を入れてまいりました。

具体的には、例えばどういった国にいらっしゃったんですか？

はい。アメリカに延べ19年おりまして、その他ではイギリスに5年、ドイツに1年、合計で25年海外におりました。

なるほど。海外の現場で目の当たりにした、日本企業が勝てる部分っていうのと、逆に完全に負けているなといった部分、何か思い当たることはあります？

そうですね。日本を象徴する強みっていう意味では、やっぱりきめ細やかさかなと思います。技術へのこだわりであるとか、品質へのこだわり、あとはお客様を大切にするという心ですね。一言で言うと、おもてなしみたいなところが日本の強みかなと思います。

一方で、日本は一般的に変革にあまり強くないという意味では、スピードというところが補えれば、もう少し日本としては力がついていくのかなというのは常々思っておりました。

なるほど。河村社長がこれまで取り組んできた事業の中で、一番成功したなと思う事業であったり事例は何ですか？

そうですね。複合機の販路開拓という意味では、直販に乗り出していって、そこから販路を拡大していったという基盤を作ったというところが1つございます。

そういった海外でのご経験であるとか、B2B事業に携わったご経験っていうのは、今の社長になられてからにも生きていらっしゃいますか？

はい。もちろん生きていると思います。ビジネスの基本っていうのは、お客様、あるいは事業のパートナーさんとの信頼構築ですので、そういうところっていうのは、今まで培ってきた経験というのが生きていると思っております。

鴻海の傘下に入った10年前、当時っていうのはどういった業務をされていたんですか？

当時は私、ヨーロッパにおりまして、欧州代表というところと、欧州の統括会社の社長をやっておりましたので、鴻海の資本が入った時には、直接日本では関わっておりませんでした。

ヨーロッパにいたと思うんですけれども、鴻海の傘下に入ると聞いた時はどういったお気持ちだったんですか？

鴻海は我々の業界の中では常に最大の生産・製造受託会社でありましたので、そういうところの調達力とか生産能力というところは、我々の事業にも生きるのかなということは理解をしておりました。

鴻海の傘下に入って、今年でちょうど10年だと思うんですけれども、今年でちょうど社長になられたということで、そこで目指すものっていうのはどういったところですか？

鴻海の資本が入って10年なんですけれども、会社のステージは変わったなと。これから私が社長として託されたミッションというのは明確でして、次なる成長のステージにいかに会社を導いていくかというところだと思いますので、そこに鴻海のリソースも最大限活用して、成長ステージに持っていくというところが私のミッションだというふうに思っております。

これまでにもうすでに数回、台湾を訪問されていると思うんですけれども、その訪問から得たことっていうのはどういったところですか？

そうですね。鴻海はスマホの製造受託会社としては結構知られておったんですけれども、気がつけばAIサーバーの世界最大の供給元になっているというところで、この変革のスピードを学びたいというところと、我々が新規事業を開拓していく上で、鴻海に絶対に使えるリソースがあるだろうと。新規事業を育てる知見も含めて、そういうところを検証しに行ったんですけれども、足を運んでいて、いろいろな人たちと会うと、そういうところで鴻海の生かせるリソースがあるなということは非常に実感することができました。

例えば具体的に何か言うとなると。

はい。1つは事業の整合性と言いますか、我々もAIという技術を核にした新規事業の展開というところをやっていきますけれども、鴻海もやはりキーになる技術はAIで、AIサーバーはもとより、ロボティクスであるとか、他の技術ですね、通信技術も含めて、いろんなことに取り組んでいるというところで、技術の親和性も非常にあるなというふうに思っております。

なるほど。ありがとうございます。

はい。

河村社長がこれまで御社で働いてきた中で、一番苦労した場面というのはどういった場面ですか？

何か切り取った1つの場面ということではないんですけれども、私の社歴を通して、ほとんどの期間は右肩上がりに事業が拡大してきたというところが、残念ながら不振の時、成長投資もままならない時期がございましたので、そういうところで頭打ちになると同時に、今見ますと成熟産業に依存が大きいなというところで、そこのチャレンジというところは感じておりますし、それだけに新しいものを早く育てないとというふうには思っております。

どのように会社を今後改革していきたいとか、そういったお気持ちはありますか？

はい。私はB2B事業がバックグラウンドとしては中心になってきた人間でありますけれども、B2Bに事業の軸足を振っていくということでは必ずしもなくて、これからB2C事業にも価値をつけていく上では、顧客との関係性であるとか、顧客満足度をいかに与えていくかというところで付加価値が出ていくので、そういうB2B事業の経験で培ったところを、お客様との関係性も含め、B2Cにも生かしていければというふうに思っております。

そこに当然、海外でのご経験も生きてくる。

はい。そういうことですね。

ここから御社の歴史について伺いたいんですけれども、そもそも御社のルーツっていうのはどこにあるんですか？

創業者の早川徳次ですね。常々、周りに申しておったのが、「他社に真似してもらえる商品を作ってください」というところです。そういうところに当社のルーツがあって、1970年代ですけれども、「二意専心、誠意と創意」というような経営信条、それから経営理念というのも制定しておりますけれども、そういうところの思いですね。お客様にちゃんと寄り添って、人々の生活を豊かにしていきたいというふうな思いっていうのは、今いまだに脈々と引き継がれてきて、それが昨年9月に制定いたしました「ひとの願いの、半歩先。」っていうスローガンがありますけれども、そういうところにも引き継がれていっているというふうに思っております。

シャープペンシルから最初始まって、そこから電卓であるとか電子レンジ、さらに液晶の事業に成長されたと思うんですけれども、「他社が真似してくれる商品を作れ」という言葉は、今のシャープ、御社にはどのように体現されていると思いますか？

そうですね。他社が真似してくれる商品っていうのは、いろんな意味がありますけれども、当然、他社に真似されるということは競争も激化するんですけれども、そういう業界の中で各社が切磋琢磨することで、人々の暮らしがどんどん便利になっていくという思いですね。それが引き継がれているのが今のスローガンでもありますし、あまり技術だけを先行させて独りよがりではなくて、あくまでも半歩先の技術で人に寄り添っていくという部分で、我々のDNAというのが脈々と受け継がれているというふうに思っております。

御社は様々なヒット商品を出されてきたと思うんですけれども、まず液晶テレビのイメージがかなり強いと思うんですけれども、あれは成功だったんですか？

そうですね。液晶というところに目をつけたという意味では、1つの時代を築いたというふうには思っております。

2000年代に入ってから、亀山工場であるとか堺工場など、かなり大規模な工場を展開されたと思うんですけれども、液晶にかなり注力していたというのはあるんですか？

そうですね。注力したというところはありまして、我々の競争優位が生かせるだろうというところはございましたけれども、一部反省としては、1つの領域に注力を集中しすぎても、やはりいけないなというところは、反省としては1つ残っているかというふうには思っております。

かつてはシャープの強みっていうのは、液晶だったんですか？

はい。そうですね。

ただ、今おっしゃっていただいたように、1点集中になってしまったという教訓もあると思うんですけれども、その教訓は今にどう生きていきますか？

そうですね。要は、前というわけではなくて、1つの領域ではなくて、いろいろな技術をすり合わせて、当社の中にはいろんな技術が各事業分野の中に存在しておりますので、それをうまくすり合わせながら、ポートフォリオを拡大していくというふうなところには、経験が生かすべきだというふうに思っております。

2016年に鴻海の傘下に入ったと思うんですけれども、その傘下に入るという決断は、まず正しかったと思いますか？

はい。これからもまだ鴻海との協業を生かしていく余地はあるということも考えておりますので、特に新規事業の我々の取り組みを加速させていく上で、双方のリソースを持ち寄るというところに、生かせる余地もまだ残っていると思っていますので、これから先のことも含めて、鴻海との協業というのは生かせると、成功であるというふうに思っております。

ただ、一般的なイメージとして、消費者向けの製品を御社は作ってきていて、逆に鴻海っていうのは受発注を受けてスピーディーに製品を作っていくというような印象があるんですけれども、その2者っていうのは、方向性っていうのは合っているんですか？

そうですね。掛け合わせる余地があるというふうに思っております。我々の技術であるとか、品質へのこだわり、あとは顧客接点ですね。そういうところと鴻海のスピード、先ほども申し上げましたように、AIサーバーみたいな事業を短期的に垂直的に立ち上げるようなスピード感というものを合わせると、もう少し違った化学反応がこれからも生まれるんじゃないかというふうに思っています。

ただ、一方で鴻海と提携をしても、以前、最も稼いでいた時代にはまだ戻っていないと思うんですけれども、それはどうご覧になっていますか？

はい。そうですね。ただ、規模だけを追いかけるのではなくて、これから量より質と言いますか、商品であっても台数というよりも、いかに付加価値を与えていくかというところに、これから注力するべきだと思いますので、必ずしもトップラインの売上規模だけ追いかけるということではないというふうに思っています。

他社が真似してくれる商品っていうのは、傘下に入ってからの10年は生まれていると思いますか？

個別にはいろいろ商品は出してきたつもりであります。特に弊社は、AIoTというコンセプトをもう10年ぐらい前から提唱しておりまして、AIとIoTですね、インターネット・オブ・シングスというようなものを掛け合わせたようなコンセプトをずっと続けてきていますけれども、これもある意味、他社に先駆けたようなコンセプトではないかというふうに思っています。

鴻海との提携っていうのは、これからも続いていくと思うんですけれども、この10年を振り返り……。

私にとってはありません。私は、これから新規事業を伸ばしていく上で、お互いのリソースを持ち合ってやっていくかというところに集中したいと思っていますので、むしろ先を見ていきたいなというふうに思います。

お互いのリソースを今100％引き出し合っているというか、使えていると思いますか？

まだ100％ではないと思っているので、それだけにこれから改善の余地があって、それは非常に、まだ出していないだけに楽しみではないかというふうに思っています。

例えば具体的にどういったところで、100％リソースを引き出し合っていないと感じますか？

そうですね。やはり相互というところが1つあるかと思います。鴻海というのはブランドを持っていない会社ですので、我々がグループの中で唯一、世界中に名前が知れているブランドを持っていると。顧客接点もそこにあるというところで、そういうところを、シャープの価値も生かしてもらうという、双方での活用という意味では、まだまだこれから余地があるかなというふうに思います。

現状の業績っていうのは、営業利益額はプラスだったと思うんですけれども、ブランドの事業としては減益だったと思います。その理由を社長はどう見ていらっしゃいますか？

短期的に見ますと、外部環境が非常に厳しい環境要因が重なっているというところがあります。メモリーをはじめとした部材の高騰、あるいは中東情勢ですね。中東情勢でいきますと、樹脂であるとか、あとエネルギーのコストというところが高騰しているというところ。あとは、我々の事業構造からして、ドルのコストの要素が大きいので、円安っていうところはネガティブに働くというところで、そういった外部要因が今、短期的にはネガティブに働いておりますけれども、そういった中にあっても、お客様との信頼関係の上で、価格転嫁をちゃんと受けていただけるような環境を築いているとかいうところで、基本的には外部要因を除いた稼ぐ力というのは着々と、我々としては改善しているというふうに感じております。

中東情勢の影響っていうのはありますか？

そうですね。今申し上げたように、樹脂からエネルギーコストというところでは、非常に大きな影響が今、足元ではあるという状況です。

ちょっと話が戻りますけれども、液晶事業の、これまで堺の売却であるとか、大規模な構造改革に踏み切っていらっしゃると思うんですけれども、そうした不振の背景っていうのはどういったところにあるんですか？

やはりアセットですね。投資が大きくて、そこが最終的にヘビーなアセットで、そこを稼働できなかったというところが足かせになったというふうに、振り返れば思っております。

これは構造的に復活するためなのか、それともコスト削減のためなのか、どっちと見ればいいですか？

我々は、これはこれからの反転攻勢に出ていくための布石を打つ、土台を作るという位置づけだと思っております。アセットをライトにするという、ライトにするアセットはあくまでも大規模な工場の建屋であるとか、あとは生産設備、そういうところをライトにするということであって、例えば液晶事業そのものはまだ技術のアセットがありますので、そういうアセットはこれからも生かしていきながら、液晶にしても中小型を中心に、高付加価値な価値提供というところはできるんじゃないかというふうに思っています。

ただ、御社といえば液晶ということで、堺工場であるとか亀山工場っていうのは、かなり大きな柱だったと思うんですけれども、それを売却であるとか停止っていうのは、かなり勇気のいる決断だったのではないでしょうか。

そうですね。私はまだその時は社長ではありませんので、そこにあんまり、決断には関与はしておりませんでしたけれども、もともとかなり大きな投資をしたという経緯もありますので、非常に勇気のある決断ではあったけれども、これから反転に出るにあたって必要な決断だったというふうには思っております。

今年の末には亀山第2工場の生産終了も控えていらっしゃると思うんですけれども、液晶事業は今後どのように改善していくおつもりですか？

はい。亀山を12月をめどに生産を停止しようとしておりますけれども、大事なのは継続の事業でいかに黒字を確保していくかというところで、そこにあたって規模っていうか量だけを追わずに、付加価値を追っていくということで、中小型で言いますと、車載需要であるとか、そういう高付加価値を中心に事業をシフトしていくことで、黒字を図っていくというところがこれからの戦略になります。

一般家庭用ではなくて、車用などにシフトして。

そうですね。用途としては家庭用と言いますか、大画面の大型テレビというようなところではなくて、車載であるとか、そういう特化した用途の方にシフトしていくというところになります。

はい。中国であるとか韓国であるとか、アジアの液晶事業っていうのは強いですか？

そうですね。はい。投資を継続してやっていかないといけないというところで、彼らはそれをやれる体力があるところが今残っているのではないかというふうに思います。なので、やはり強いですね。

かつての稼ぎ頭であったディスプレイ、液晶事業、今後は少し縮小というか、方向転換していくと思うんですけれども、そうした中で、足元の主力である家電、オフィス事業といったところの稼ぐ力っていうのは十分だと思いますか？

まだ十分ではないし、ただ、これからAIというテクノロジーを、特にフィジカルAIというものが社会実装されていく上で、家電も産業機も、ちゃんとハードウェアを持ちながらビジネスを展開している我々にとっては、改善の余地が大きくあるのではないかと思います。現時点を見ると、まだまだ稼ぐ力というのは改善の余地があるし、十分ではないというふうに認識します。

液晶事業が今、主力ではなくなりつつある中で、新たな主力事業は見つかっているんですか？

そうですね。当然、主力事業という意味で。