アダム・モッセーリが語る、センスと判断力、そしてAIがあふれるInstagramで人を中心に据え続けること

モッセーリ氏によれば、Metaの標準的なプロダクトチームは「今年、大きく変わった」。長いあいだ、Metaほどの規模の企業における典型的なチームは、Androidエンジニア2〜3人、iOSエンジニア2〜3人、サーバーエンジニア2〜3人、場合によってはジェネラリスト1人、PM、デザイナー、データサイエンティスト、そして「運がよければ」リサーチャーで構成されていた。合計するとおよそ「ベイカーズダース」(13人ほど)になる。この構成には理屈があった。コードを書く人には、同じコードベースに精通したレビュー担当者が必要であり、各専門職能にはそれぞれ専任の人が必要だったのだ。スタートアップは昔から違うやり方をしてきた、と同氏は付け加える。

今年、Instagramは「ポッド」と呼ぶ体制を導入した。ポッドは、ジェネラリスト寄りのエンジニア4〜6人と、「プロダクトスタッフ」と呼ばれる役割で構成される。モッセーリ氏はこの役割をPMの進化形だと説明する。プロダクトスタッフは最新の社内ツールを使い、デザイナー、データサイエンティスト、リサーチャーの仕事の一部をこなす。スペシャリストは仕事の必要に応じて加わる。価格戦略に関わるプロジェクトならシニアのデータサイエンティストが必要になるかもしれないし、体験としてまったく新しいプロジェクトなら非常にシニアなプロダクトデザイナーが必要になるかもしれない。コアチームは通常6〜7人に落ち着く。

同氏はこの変化の要因を2つ挙げる。1つはAIによる生産性の向上だ。もう1つは、同じくらい重要だと強調するのだが、小さなチームは「調整すべき人数が少ないというだけで」動きが速く、より良い判断を下せることが多く、「合議制で設計してしまうこと」が少し減るという点だ。

どの役割が縮小するのかと問われたモッセーリ氏は、スペシャリストがまったくいないポッドもあり得ると答える。エンジニア4人とプロダクトスタッフ1人で、データサイエンティストもデザイナーもリサーチャーもコンテンツデザイナーもいない、という形だ。あらゆる職能が「互いに溶け合い始めて」おり、業界全体がそれが何を意味するのかを見極めようとしている、と同氏は見ている。

同氏が例に挙げるのはデータサイエンスだ。大企業では、データサイエンティストの仕事の多くはかなり機械的なもので、「アートとサイエンス」と呼べるのはその一部にすぎない、と同氏は言う。古典的なデータサイエンスの仕事にウォーターフォール分析がある。リール(Reels)を作成する人々を調べるなら、フローの各ステップを洗い出し、どこで離脱しているかを測定し、改善の機会を探す。こうした基本的な分析は、以前ならデータサイエンティストが個別に作業する必要があったが、今では社内ツールで自動的に引き出すのがずっと簡単になった。今ではプロダクトスタッフにもそれができるが、1年前には不可能だった。その結果、「ジェネラリスト型」の人が増え、本当に必要なときにだけシニアな、あるいは非常にクリエイティブなスペシャリストが呼ばれるようになる。「とてつもなく優秀なプロダクトデザイナーや、天才的なデータサイエンティストやリサーチャー」といった人たちだ。

レニーはこれを、Claude CodeとCoworkのチームを率いるフィオナ・ファン氏がポッドキャストで語った内容になぞらえる。ファン氏が採用するのは2種類の人材だという。優れたセンスを持ち、アイデアを最初から最後まで形にできるビルダーと、特定の領域に深い専門性を持つ人だ。モッセーリ氏は、センスが非常に重要だという点に同意する。また、今ではClaude Codeで知られるボリス・チャーニー氏が、かつてInstagramでシニアICを務めていたことにも触れる。

モッセーリ氏は、センスは「とてつもなく重要」だと言う。「ものを作るのが簡単になった世界では、そもそも何を作るべきかを見極めることに時間を使うことが、より重要になる」からだ。ジェネラリストやエンジニア、プロダクトスタッフがみなデザインの仕事をするようになった今、多くのデザイナーが不安を感じていることは承知している。それでも同氏は自らをデザイナーに「かなり強気」だと言う。デザイナーはセンスを持っている傾向があり、センスが自動化されて不要になるとは、はるかに想像しにくいからだ。

レニーは少し反論する。AIで作られたプロダクトには、それとわかる独特のスタイル(「これはCodexのアプリだ」「これはClaudeのアプリだ」、Replit、Lovable)があることが多く、そうであればデザインはすでに活況を呈していてもおかしくない。しかしデザイン職の求人数は横ばいに見える。レニーの推測では、欠けているのはPM的なビジネス理解、つまり何が事業を成長させるのか、成功とは何を意味するのかを理解する力だ。

モッセーリ氏の答えは、デザイナーをデザイン職の数で評価するのは難しくなるだろう、というものだ。最も優秀な人たちはデザイン職にとどまらないからだ。同氏は、最近プロダクトスタッフに移ったInstagramのシニアデザイナー、ネイトの例を挙げる。優れたデザイナーは、インタラクションデザインやビジュアルデザインにとどまらず、プロダクト戦略、ビジネス、市場投入戦略についても強い意見を持っていることが多い、と同氏は言う。最も優秀なプロダクトスタッフの一部はデザインやデータサイエンスの出身者になるだろう、と同氏は予想する。もともと職能の垣根を越えて影響力を持っていた人たちが、境界が「著しく曖昧になった」今、「ただ飛び込める」ようになったのだ。肩書きの上ではジェネラリストでも、ある一つの技能には明らかに秀でている、という人たちになるだろう。同氏は、自身がFacebookのデザイナーとしてスタートし、のちに役割を変えた経緯から、自分にバイアスがあることを認めている。

レニーはプロダクトスタッフを、さまざまな職能の人がゼネラルマネージャーになれたかつてのGMモデルになぞらえる。モッセーリ氏は、それは以前からPMにもある程度当てはまっていたが、「今でははるかによく当てはまる」と同意する。同氏は今を「おそらくジェネラリストの時代」と呼びつつも、優れたスペシャリストには依然として重要な役割があると見ている。並外れた機械学習エンジニアやAIリサーチャー、あるいは靴職人に、いつも憧れを抱いてきたという。ただ、それは同氏自身のタイプではなかった。「何かに秀でていたことは一度もない。いつも幅広さがあっただけだ」

データサイエンス、ユーザーリサーチ、デザインの分野の人は職種の転換を考えるべきかと問われ、モッセーリ氏は「どこにでも不安がある」と答える。多くの企業の人々と話す中で、競争、雇用の喪失、そしてこれほど速く進むテクノロジーがもたらす予期せぬ結果への懸念を耳にするという。

職能の境界は今後も曖昧になり続けるだろうが、職能そのものは形を変えて残る、と同氏は考えている。全員がシニアICになるわけではないが、全員がシニアであるか、シニアに向かう途上にあるべきだ。同氏の主張はこうだ。「超シニアなデータサイエンティストばかりで新人がまったくいない、というわけにはいかない。そうしたら、将来の超優秀なデータサイエンティストは誰になるのか」。企業は人材を採用し、指導し、育てる必要がある。チームは全体として小さくなるかもしれないし、非常にシニアなスペシャリストになる道筋にない人はジェネラリストの役割に移ることもできる。同氏はそれを「妥当なソフトランディング」と呼ぶ。今日のシニア人材にだけ投資して明日の人材に投資しない企業は、数年後に後悔することになるだろう、と同氏は考えている。そしてすぐにこう付け加える。「数年後に世界がどうなっているかなんて、誰にもわからないが」。同氏の全般的なアドバイスは、どんな予測にも過信しないことだ。「今はあまりにも流動的だから」。レニーは、ベネディクト・エヴァンス氏も番組でほぼ同じことを言っていたと指摘する。

モッセーリ氏は長年、職能を問わず3つの資質を求めてきた。やり抜く力(「腹の中に燃える炎」)、学ぶ速さ、そしてフィードバックを受け止め、自分が何を得意とし何を得意としないかを把握できる自己認識だ。この3つがそろっていれば、最終的にはほぼ何でも上達できる、と同氏は言う。どれか1つが欠けていると、「たいてい問題が起きる」。

今後5〜10年に向けて、同氏は自分自身にも課し続けている2つの資質を加える。好奇心を持ち続けることと、自分をさらけ出すことだ。何が起きているのか本当にわかっている人はいないのだから、何かを試してみる意欲が必要になる。同氏はこれを語学学習にたとえる(レニーはロシア語を話す)。同氏の推測では、これは研究に基づくものではないと断りつつも、言語を話せるようになるかどうかを最もよく予測するのは、バカみたいに聞こえることや、訂正されること、そしてそれに腹を立てないことをいとわないかどうかだという。新しいツールやモデルについても同じだ。好奇心があり、何かを試す人は適応できる。好奇心がない人や、間違えるリスクを取ろうとしない人は「非常にまずい状況」にあるか、少なくとも苦労することになる。同氏はこれらを、Metaに限らず多くの業界で今後10〜20年にわたって重宝される資質だと見ている。

衰退していくものとしては、非常に大規模な組織を率いるリーダーの役割が減ると同氏は予想する。同氏はこれをマネジメントとは別の技能だと位置づけている。そうした仕事がなくなるわけではないが、小さなチームが増え、何千人も管理する人は減るので、その資質を重視して採用することは少なくなるだろうという。

レニーは、他の人たちからも聞いている話を持ち出す。AIによって誰が成果を上げるかがリセットされ、以前は苦戦していた人が浮上している、というものだ。モッセーリ氏はこれに同意し、その理由を仕事そのものの変化に求める。かつてエンジニアリングは、おそらく40〜60%がコードを書く作業だった。今では、特にAIラボでは、エンジニアは大半の時間を計画とコードレビューに費やしている。「それはまったく別の仕事だ」。コードを書くのが大好きだった人はそれを嫌うかもしれない。コードを書くのが遅かった人はそれを気に入るかもしれない。誰が成功するかは、誰の強みが、ツールとビジネスが今求めているものに合っているかによって決まる。

同氏はまた、他の職能についても良いアイデアを持っていながら、それを実行に移すための機械的・技術的スキルがなかった人々にも言及する。AIはその障壁を下げる。同氏自身の例を挙げると、Facebookに採用された当時、デザイナーはプログラミングができる必要があり、技術面接を受けていた。Facebookは採用が難しくなりすぎるという理由で、のちにその要件を撤廃した。そして今、同氏はおよそ10年ぶりにプログラミングをしている。「調子のいい日でも凡庸なエンジニアだが、今では責任を持ってコードを書ける」。同氏はあらゆるレベルで同じことが起きていると見ている。デザイナーがプログラミングをし、エンジニアがしっかりしたデータ分析をし、データサイエンティストがデザイン案を起こしている。

同氏はさらに、ツールが「すべて優れているわけではない」と付け加える。誰かが「AIに染まっている」か「反AI」か、という二極化した問いには異を唱える。この点は前日にチームにも提起したばかりだという。人は二元的ではないし、ツールもそうではない。ツールは「ある面では驚くほど優れていて、別の面では驚くほどダメ」なのだ。ツールを最も活用できるのは、現時点での長所と短所を冷静に見極め、さらに数カ月先にAIが何を得意とし何を苦手とするかを嗅ぎ分ける「嗅覚」を持つ人だろう。

レニーは、かつてはコードを無料で書けたのに、と冗談を言う。モッセーリ氏は、これからもそうなる、ただし小さなモデルで、と答える。同氏はリスナーに、一定の価格で今日どれだけの知能が手に入るかを1年前と比べてみてほしいと呼びかけ、小規模なプログラミングプロジェクトではフロンティアモデルの付加価値が意味を持たなくなるだろうと予測する。同氏はその週、AnthropicのFableとMythosを使って多くの時間を過ごし、「初めて『ああ、自分よりはるかに技術に精通していて、はるかに賢いエンジニアと話しているんだ』と感じた」という。1年後には、自分のサイドプロジェクトにはおそらくFableで「十分」で、かなり安価になり、最新のフロンティアのトークンにお金を払う必要はなくなるだろう、と同氏は推測する。レニーは、ケビン・ワイル氏がOpenAIのCPOだった頃の言葉を思い出す。「今のモデルが、これから先で最も性能の低いモデルだ」

報じられたMetaのトークン支出ランキングについて、モッセーリ氏は率直だ。「ひどいアイデアだ。トークン支出のランキングはなしだ」。人々がやっていた「くだらないこと」をやめさせたことで、コストはある程度抑えられたという。「トークン焼却炉を作るのはそれほど難しくない」のであり、投入したドルと得られた価値を比べれば、明らかに悪いアイデアの使い方もある。現時点では、エンジニアには、そしておそらく誰にも、トークンの上限は設けられていないと同氏は考えている。

同氏は、特にコストが下がる前に上がるのであれば、いずれ上限が設けられると予想している。同氏はトークンを、チーム間に配分する他のリソースと同じように扱う。GPU、CPU、ストレージ、RAM、ラベリング予算のための運用費、人員のための人件費などだ。1〜2年以内には、優秀なエンジニアのトークン消費率がその人の雇用コストに匹敵するようになることも想像できるという。その時点では上限を設けるのが理にかなっており、その水準は、その人がROIがプラスになる形で支出するという会社の信頼の度合いに比例して設定される。同氏の予測では、コストは価格が上がるからではなく利用が増えるために上昇し、その後フロンティアモデルが価格競争に入るにつれて下がっていく。「ちょっとしたジェットコースターになると思う」

AIがプロダクト開発の多くを担うようになる中で、人間の頭脳が最も価値を保ち続けるのはどこかと問われ、モッセーリ氏はセンスと判断力、特に戦略に関するものを挙げる。戦略についてAIからフィードバックをもらうことはあっても、AIに戦略を考えさせることは「当面」ないだろう、と同氏は言う。ただし、自分の目標、ビジョン、制約、予算といった、自分で設定した枠の中であれば話は別だ。同氏はこれをマネジメントに近いものだと考えている。成功を定義し、そこに至る道筋をどこまで細かく指示するかを決め、途中でフィードバックを与える。同氏がよく知るリーダーシップ上の緊張関係が、エージェントにも持ち越されるのだろうかと考えている。指示しすぎれば良いアイデアの芽を摘み、自由にさせすぎればチームは間違った方向に進んで時間を無駄にする。

同氏はビジョンを、到達したい世界やプロダクトの状態を描写したものと定義し、戦略を「そのビジョンを実現するための、主張のある道筋」と定義する。戦略は単に「最高を目指す」ではいけない。理性的な人が異を唱え得るほどに賛否が分かれるものでなければならない。「そうでなければ、おそらく単純な実行力だけで競争しようとしていることになる」からだ。同氏は、人々がより多くの時間をビジョンと戦略に、より少ない時間を実行に費やすようになると予想している。

レニーは、AIは市場、競合、指標を取り込めるのに、なぜ本来的に戦略が得意ではないのかと尋ねる。モッセーリ氏は、得意になる可能性はあるが、自分の経験では強く誘導しない限りそうはならないと答える。それも答えに向かって誘導するのではなく、制約によって誘導する必要がある。戦略には多くのインプットがある。技術の現状、チームとそのモチベーションの源泉、「ぎりぎりの線にある」アイデアがトップ人材を引きつけ得るという事実、競争環境、そしてMetaほどの規模の企業なら、規制、コンプライアンス、ブランドの存在意義もある。雑に尋ねれば、「かなり予想どおりの、おそらく競合も予想しているようなもの」が返ってくる。インプットを示し、やり取りを重ね、批判的になるよう指示すれば、役に立ち、考えを明確にしてくれることもある。同氏は反論してくるモデルを選ぶことを勧める。レニーは、Mythosが拒否してそのまま先に進むのがうまくなったと言う。モッセーリ氏は、あるモデルが「いつもちょっと嫌なやつで、実はそれがありがたい」と言う。同氏が求めているのは本物の知性であって、ご機嫌取りではないからだ。

レニーは、コリイ・ドクトロウ氏の考えとして、ケンタウロスと逆ケンタウロスの概念を持ち出す。ケンタウロスとは人間が馬の体を操るもので、逆ケンタウロスとは、アプリの指示に従うギグワーカーのように、機械が人間を操るものだ。レニーは、AIに戦略を指図されてそれを実行したい人などいないだろうと述べる。モッセーリ氏は、注意すべき点がたくさんあることに同意する。あるワークフローをAIに外注できるからといって、そうすべきだとは限らない。双方に利益があるケースもあれば、リスクがメリットを上回るケースもある。

モッセーリ氏によれば、優れたプロダクトリーダーの中には多作な「アイデアマシン」もいるが、最高のリーダーの多くは「人の、…アイデアの、…技術の、…戦略の」キュレーターだという。ある領域のリーダーを採用するとき、同氏は戦略がその人自身から出てきたかどうかは気にしない。重視するのは、戦略が優れていること、全員が納得していること、そしてそれがうまく実行されることだ。上手にキュレーションするには自分自身のアイデアもある程度必要だが、最高のリーダーは、すべてを自分で考え出すことはできないと受け入れ、良いアイデアが浮かび上がり選ばれるような環境を築く、と同氏は言う。

キュレーションには相性も含まれる。信頼と安全のような領域では、同氏はエンジニアリング、プロダクトスタッフ、データサイエンス、デザイン、リサーチのリーダーを置いており、その5人がスキルと弱点の面で互いに補完し合う必要がある。また、良い相性も必要で、同氏はそれを「サイエンスというよりアート」と呼ぶ。「強い信頼と良好な関係があるリーダーシップチームは、ほとんど何でも乗り越えられる。信頼や良好な関係のないリーダーシップチームでは、どんなことでも問題になり得る」。逆のケースもある。同氏には、どちらも優秀だと思い、好感も持っていたのに、どうしてもうまくやっていけない2人がいたことがある。「これは能力の問題ではない。単に性格の問題だ」。そして時には、2人を引き離さなければならない。

人々が気づいていないかもしれない、アルゴリズムが人間の行動について知っていることは何かと問われ、モッセーリ氏は問いをひっくり返す。よくある誤解は、アルゴリズムが実際よりも「全員の興味や好みについて、はるかに詳細な意味的理解」を持っているというものだ。過去5〜10年、レコメンデーションシステムの進歩の大半は、大規模な埋め込みモデルや類似の手法によってもたらされてきたが、それらが生み出すのは人間には読めない成果物、つまり数値の巨大なベクトルだ。人々は、アルゴリズムが「自分がサーフィン好きだと知っている」と想像するが、実際には「たまたまサーフィンと相関している、とてつもなく大きな数値を持っているだけ」なのだ。

同氏によれば、LLMがそれを変え始めている。そうした読めない成果物がおおよそ何を意味するのかを、平易な言葉で説明できるからだ。その週、同氏は「あなたのアルゴリズム」という機能について投稿していた。あなたが反応したものはすべて埋め込み空間の中にあり、同氏はそれを、似た動画同士が近くに配置される地図のようなものだと説明する。LLMに地図のある領域を説明させると、「ハンドドリップコーヒーへの筋金入りのこだわり」といった答えが返ってくるかもしれない。概念も同じ空間に埋め込むことができる。この機能では、Instagramがユーザーが興味を持っていると考えるトピックを確認し、追加したり削除したりできる。同氏はこれを、ソーシャルアプリがますますレコメンデーション主導になる中で、人々に主体性をいくらか取り戻してもらうものだと位置づけている。

同氏は、他のコントロール機能は今後の課題だと説明する。もっと楽しいコンテンツ、もっと友達の投稿、高校時代の知り合いの子どもの写真を見ないこと、同じような写真が7枚連続で表示されないこと、といったトピック以外のリクエストだ。「やるべきことはたくさんある」。同氏によれば、つい最近まで、システムは主にこう機能していた。あなたがこれらの写真に「いいね!」した、それに「いいね!」した人はあれらの写真にも「いいね!」した、だからあなたもあれらを気に入るかもしれない。同氏はこれが単純化しすぎた説明であることを認めている。「人々が何年も前から我々がそうだと思い込んでいたほどの高度さに、ようやく今になって実際に到達しつつある」

レニーは繰り返されるパターンを指摘する。人々はフォローしているアカウントの時系列フィードが欲しいと言うのに、アルゴリズムによるフィードのほうによく反応する。モッセーリ氏は、その週に主体性について投稿したところ「コメント欄で袋叩きにあった」と言い、それも仕事のうちだと言う。

同氏は時系列フィードの問題を2つ挙げる。1つ目は、大規模な環境でのインセンティブだ。純粋に時間順で並べるなら、誰もが上位にとどまるためにできるだけ多く投稿しようとするインセンティブを持つ。ニューヨーク・タイムズは1日に50本記事を出せるが、あなたの親友は週に1回しか投稿しないかもしれない。そのため、プロや報道機関のコンテンツが席巻してしまう。同氏はこうしたシステムの設計を都市の設計になぞらえる。仕組み、それが生み出すインセンティブ、人々がどう振る舞うか、そしてその結果何が起きるかを考え抜く必要がある。2つ目の問題は、最も興味深いものが最も新しいものとは限らないということだ。新しさは関連性にとって重要だが、唯一の要素ではない。同氏の例では、ドイツにいる妹が夜のうちに婚約したなら、兄が食べているポーボーイサンドイッチの写真よりも先にそれを見たいだろう。(レニーが、妹さんはもう結婚しているはずだと指摘すると、モッセーリ氏は、昨年結婚したので思い浮かんだのだと答える。)

同氏は、システム全体にとってうまく機能する形で人々に主体性を与えたいと考えている。それは、同氏も率直に重要だと認めるビジネスにとっても、コミュニティにとってもだ。Instagramは時系列をデフォルトにしたことがあり、同氏によれば、その結果は利用の減少と全体的な満足度の低下だった。個人は最初はその選択を気に入るかもしれないが、興味の薄いコンテンツを見る月日が重なるにつれて、大規模な調査では人々が「Instagramにだんだん満足しなくなっていく」ことが示されている。

AI生成コンテンツの増加は、他のプラットフォームと比べてInstagramにとってプラスかマイナスかと問われ、モッセーリ氏は「追い風になると思うが、課題にもなると思う」と答える。注目を基盤とする広告ビジネスでは、コンテンツが増えれば注目も増え得るが、それにはコストが伴う。同氏は、InstagramがまだAIコンテンツのランキングをあまりうまくできていないことを認める。素晴らしいものもあれば「ゴミ」もあり、ユーザーには自分が興味を持つものだけが表示されるべきだ。

同氏の主な論拠は、何年も前から抱いている見方に基づいている。あらゆる業界で、力が組織から個人へと移りつつあるという見方だ。同氏が例に挙げるのはスポーツで、今ではチームよりも選手のほうが重要になっているが、同氏が子どもの頃はそうではなかった。だからInstagramは、広い意味での個人とクリエイターに投資すべきだという。ブランドコンテンツを作るインフルエンサーだけでなく、ジャーナリスト、アーティスト、自分で縫ったスカーフを売る人など、自分のやっていることのためにプラットフォームを使うあらゆる人だ。同氏の在任期間を通じて、クリエイターはInstagramにとって最も重要な2〜3のオーディエンスの1つであり続けてきた。「合成コンテンツがあふれる世界では、人々はむしろ創造性や本物らしさ、そして人をもっと求めるようになると思う。少なくなるのではなく」。Instagramは「決してコンテンツだけのものではなかった」と同氏は言う。その背後にいる人、その人の視点、そしてなぜそれを共有したのかが大切だったのだ。同氏は「我々は多くのことで最高というわけではない」と付け加えつつも、Instagramによるクリエイターの定義に基づけば、自らの見立てでは最大のクリエイタープラットフォームであり、それが追い風を見込む理由だという。

それはAIコンテンツを削除するということではない。安全でないコンテンツはこれまでどおり削除され、興味についてはランキングとパーソナライゼーションで対処する。AIコンテンツが大好きなら、「AIタウンみたいなフィードを持てるようにすべきだ」。同氏は懸念を理解しており、パラダイムシフトに無頓着なわけではないと言うが、「コンテンツを、それを作ったツールで判断すべきではないと思う」。同氏はコンテンツを、その中身、視点、作り手で判断したいと考えている。「AIコンテンツを除外すべきではないと思う。コンテンツがAIコンテンツかどうかを知らせるべきだと思う」。また、投稿者についてもユーザーがもっと知れるようにしたいという。どこにいるのか、プロフィールを何回変更したのか、アカウントが作られて3日なのか3年なのか、といった情報だ。そうすれば、それを信頼するかどうかを自分で判断できる。

同氏は、気に入っているAIクリエイターを2人挙げる。1つはPlastic Dream Sequenceで、バービー人形のような人形たちが歌う、短くて少し奇妙なクリップを作っている。同氏が気に入っているのは、それが「明らかにAIで」、「そうでないふりをしておらず」、「非常に明確な創造的・美的視点」を持っている点だ。もう1つは、同氏が「If Only AI」と呼ぶクリエイターで、フランス、同氏の記憶ではパリにいる。画像、動画、音楽にそれぞれ異なるモデルを使い、独特の美学を持つアニメーションの夢の風景を作り上げている。モッセーリ氏は、これらを道具として使う画家のようなものだと考えることもできると言う。

モッセーリ氏は、コンテンツへのラベル付けとアカウントへのラベル付けを区別し、どちらも有用だと考えている。コンテンツについては、「これはAIか?」と尋ねたら、「おそらくそう」「わからない」「絶対に違う」「間違いなくそう」といった正直な答えが得られるべきだ。同氏はこれを難しいことだと言う。Instagramは現時点ではAIコンテンツを検出できるが、モデルが進化するにつれて「それを検出する能力を失うかもしれない」ため、自らの確信度について率直である必要がある。長期的には、AIコンテンツにラベルを付けるよりも、カメラで撮影されたAIではないコンテンツにラベルを付けるほうが現実的かもしれないと同氏は考えている。「いくつかの理由から」だ。

アカウントについては、同氏は新たなスパムの手口について説明する。AIクリエイターそのものは問題ないと同氏は言うが、AIであることを明確にせずに怪しげなサプリメントを売る「AIの僧侶」のように、ある美学やステレオタイプを悪用する偽アカウントも存在する。Instagramはそうしたアカウントを厳しく取り締まる必要がある。原則として、ユーザーはアカウントが実在の人物かどうか、コンテンツが本物かどうかを知ったうえで、自分で判断すべきだ。

他のプラットフォームがうまくやっていることは何かと問われ、モッセーリ氏はTikTokのレコメンデーションエンジンと、その「無名の才能をブレイクさせる」力を挙げる。同氏は、ある人についてすでにわかっていることを活用する「活用(exploitation)」型のランキングと、本人もまだ知らない好みを見つけるためにコンテンツを試す「探索(exploration)」型のランキングの違いを説明する。同氏の例では、あなたがビーバーを好きだとすると、システムはあなたが一度も反応したことのないジャンルを表示してみて、どうなるかを見る。活用型のほうがエンゲージメントを動かしやすい。探索型は難しいが、ニッチな小規模クリエイターにとっては良い。そうでなければ決して彼らを目にすることのなかったオーディエンスを見つける手助けになるからだ。

同氏によれば、Instagramはここ数年、エンゲージメントだけでなく、オリジナリティ、ブレイクする投稿の数、そして文化的な関連性を保つための新しさについてもランキングを行ってきたが、その多くはTikTokとByteDanceに触発されたものだという。Instagramの最善の推計では、いくつかの分野ではリードし、いくつかの分野では後れを取っており、同氏の在任期間で初めて、レコメンデーションでクラス最高になる「見通しが立った」と考えている。レニーが祝福すると、同氏は「まだそこには至っていない」と言う。チームからは「がっかりパパ」と呼ばれ、少し手加減してほしいと頼まれているので、もっと人を評価するよう努めているという。レニーは、決して満足しないことは成功したリーダーによく見られる特徴だと指摘し、モッセーリ氏はそれを「恵みでもあり呪いでもある」と言う。

レニーは、人々が不満を言うグローバルなアルゴリズムフィードこそが、新しいクリエイターが大きなオーディエンスに届くことを可能にしているとも指摘する。モッセーリ氏はこれを使って、より広い論点を示す。論争的な問題のほぼすべてにトレードオフが伴う、ということだ。興味のないものを一切見たくないなら、「最も基本的で一般的な、最大公約数的なもの」しか表示されなくなる。発見を求めるなら、時には外れも見ることになる。プライバシーと安全性の関係も同様で、たとえば企業がメッセージをスキャンすべきかどうかという問題がある。同氏が公の場で議論するとき、強い意見を持つ人の考えを変えようとしているわけではないことが多いという。読んでいるそれ以外の人々のために、メリットとデメリットを示そうとしているのだ。

なぜこれほど多くの論争で表に立つ顔になったのかと問われ、同氏はニュースフィードを担当していた頃に始まったと答える。議論はFacebookがいようといまいと起きるのだから、Facebookも参加したほうがいい、というのが同氏の考えだった。同氏は、当時ジャーナリストが集まっていたTwitterで活発に発信するようになった。「相手の土俵に出向く」という謙虚さの表れとしてだ。会社の最も手厳しい批評家たちを全員フォローした結果、同氏のTwitterは「人生で最も暗い場所」になった。これはTwitterを批判しているわけではない、と同氏は言う。同氏の理屈はこうだ。Metaのプロダクトは多くの人々の日常生活の大きな部分を占めており、変化は不安と厳しい目を招く。会社は正当に批判されることもあれば不当に批判されることもあり、「人は根本的に、理解できないもの」や、秘密主義で近寄りがたい企業を「より恐れる」。同氏はまた、ずっと以前にマーク・ザッカーバーグ氏の経営幹部チームで交わされた議論も振り返る。ソーシャルメディア企業がなぜ自社のプラットフォームではなく従来型のプレスリリースに頼っているのか、という議論だ。モッセーリ氏はその議論の当事者ではなかったが、仲介役として割って入った。するとザッカーバーグ氏は、試しにやってみてどうなるか見てみたらどうかと提案した。

憎悪への対処について、同氏は2009年のニュースフィードのリデザインにさかのぼる。2009年3月のローンチ当時、同氏は25歳のエントリーレベルのICデザイナーだった。チームが目にした最初のコメントは、侮蔑的で、同性愛嫌悪と反ユダヤ主義に満ちたもので、汚い言葉を交えて誰がこれをデザインしたのかと問うていた。それは同氏だった。同氏は打ちのめされた。やがて同氏はこう考えるようになった。毎日30〜50分、自分の机で写真を整理し友人に手紙を書いていたのに、誰かが予告も説明もなくそれを並べ替えたら、腹を立てるのも無理はない。そして、それが何百万人もの人々に起きていたのだ。同氏は物事を大局的に捉えるよう心がけ、子どもたちと過ごしたり屋外で時間を過ごしたりして距離を置くようにしている。簡単な月もあれば、「本当に、本当にこたえる」月もある。

全画面動画フィードへの移行が広く抗議を受け撤回された件について問われ、モッセーリ氏は、いくつかの事柄が混同されていたと言う。リデザインはiOSユーザーの4%を対象としたテストで、ローンチする予定はなく、早い段階でフィードバックを集めることが目的だった。同時に、Instagramはリールと、フォローしていないアカウントからのレコメンデーションに大きく力を入れており、一部のクリエイターはリーチの減少をランキングの変更のせいにしていた。著名なクリエイターたちがInstagramを公に批判し、メディアがその反発を報じ、さらに多くのクリエイターが加わった。同氏はこれを、クリエイターとメディアの間の「乗数効果」と呼ぶ。Instagramはそれ以降も動画、クリエイティブツール、ランキング、レコメンデーションへの投資を続けており、それがその後の数年間の成長の大半を牽引してきたと同氏は言う。

同氏の教訓は、テストが間違っていたということではない。Instagramはもっとうまく説明できたはずであり、「少し急ぎすぎていた」こと、そしてInstagramのようなプラットフォームでは、どれだけ速く変えられるかについて現実的である必要がある、ということだ。それでも同氏は、進化しないよりは、数年に一度そのような反発を受けるほうを選ぶという。そうした覚悟がなければ、Instagramには動画もDMもストーリーズもランキングもなかっただろう、と同氏は言う。

このため現在では、論争を呼ぶ可能性のあるテストには、すべて事前にコミュニケーション計画が用意される。チームは「漏れるかどうかではなく、いつ漏れるか」を前提とし、メッセージと、能動的に話すか受け身で対応するかを決める。「30億人に向けて何かをローンチするのにテストしないわけにはいかないが、我々の規模でテストすれば、報道されることを覚悟しないわけにはいかない」。同氏によれば、これが開発サイクルをかつてより複雑にしている。レニーは、Anthropicのグロース責任者による価格実験がTwitterで炎上した件に触れる。モッセーリ氏は、価格テストは特に細心の注意が必要であり、企業は「もっと知見を共有し合うべきだ」と言う。

モッセーリ氏は2つの失敗を挙げる。1つ目は、PMとしての最初のプロジェクトだったFacebook Homeだ。OSレベルでのAndroidのフォークに、HTCと共同で作ったハードウェアを組み合わせたものだった。「壮大な失敗だった」。同氏はデザインマネージャーだったが、プロジェクトのPMが辞めたとき、自らPMを名乗り、キャリア、OEM、認証、Android、OSについて学ぶことに没頭した。その1年から1年半で、キャリアのおそらく他のどの年よりも多くを学んだという。プロジェクトを終わらせたことをうれしく思っており、時には市場適合性のないアイデアをうまく実行することが、そもそもそれが良いアイデアだったかどうかを知るための最善策になり得る、と同氏は主張する。

2つ目はInstagramでの失敗で、2019年頃、ストーリーズが最も急成長していたことから、ストーリーズの上に構築した初代リールだ。それは強固な土台ではなかった。ストーリーズは、人々が見る時間よりもはるかに多くのストーリーがあるため、閲覧率が比較的低く、そうしたリールの大半は消える前に見られることがなかった。モッセーリ氏は、Instagramが実際には2020年夏頃にローンチしたバージョンのリールを2019年夏にローンチしていれば、TikTokは今でも大きく重要な存在ではあっただろうが、現在ほど大きくはなかっただろうと考えている。同氏の見方では、TikTokはパンデミックで人々が家にこもり、何か楽しみを求め、音声オンでも構わなかった2020年に爆発的に成長し、Instagramは「ポジションを外していた」。デザイナーとして、同氏は新しい画面を追加するのではなく既存の基本要素を拡張したいと考えていたが、「その一方で、私は間違っていた」と言い、8年間で事業にとって大きな分かれ道だったと語る。レニーが、TikTokの成長を許したことで経済的な機会を生み出したと冗談を言うと、モッセーリ氏はTikTokが存在していてうれしいと言う。

モッセーリ氏の3人の子どもは10歳、8歳、6歳で、同氏によればソーシャルメディアには幼すぎる年齢だ。それぞれがiPadを持っており、スクリーンタイムは稼いで手に入れなければならない。たとえば、30分の宿題を3回こなすと、週末に90分使える。要は、スクリーンタイムを求められるたびに与えるわけにはいかない、ということだ。同氏はすべてのアプリを承認制にしており、子どもがどのアプリをダウンロードするかは親が承認すべきだと言う。これはMetaが長年、政策レベルで提唱してきたことだ。飛行機に乗るときは例外で、同氏はそれを「とにかく乗り切ること」と捉えている。

同氏は長男と一緒に試していることもある。教室にスマートフォンを持ち込まないことを支持しており、それはおそらく教育にとって良いことだと考えている。AIを使う子どもは批判的思考を身につけられないのではという懸念はもっともだと考えるが、AIの使い方を学ばない子どもが取り残されることも心配しており、両者のバランスを取る必要があると考えている。息子はビデオゲームが大好きなので、2人で一緒にバイブコーディングをしている。8ビットのスーパーマリオのような見た目で、テーマごとのステージ、さまざまなモンスター、スキンや武器を買えるショップを備えた、19ステージのプラットフォーマーを作った。「いまだに3本の指でタイピングしている」10歳の子が、一緒に座って数時間でできることは「信じられない」と同氏は言う。目標は、息子がただ遊ぶだけでなく、ものを作り、考えることだという。6カ月前に試したときは「まったくうまくいかなかった」が、新しいモデルによって「素晴らしい」ものになった。息子は現在Claude Codeを使っている。同氏の原則は、境界線を設けること、自分の子どもにとって健全だと考える活動に利用を限定すること(子どもはそれぞれ違う)、そして何でもありにすることなく、デジタルとAIのリテラシーを持つ子どもに育てることだ。

リスナーがどうすれば力になれるかとレニーに問われ、モッセーリ氏は中心的なテーマに立ち返る。「この世界とテクノロジーは複雑で、ほぼ常にトレードオフがある」。同氏やInstagramの決定に異を唱えるのは自由であり、批判は歓迎すると言う。そのうえで、こうした決定を下している人々は最善を尽くしていること、そして「こうした論争的な議論のどれも、ほとんどの人がそう見せかけているほど単純ではまったくない」ことを覚えておいてほしいと呼びかける。