年10倍の成長曲線の内側でAnthropicはグロースをどう回しているのか：アモル・アヴァサレが語る大きな賭け、実験の自動化、そして圧迫されるPM

アヴァサレによれば、彼がAnthropicに入った経緯は、社員オンボーディングで示されるどのカテゴリー（リファラル、ウェブサイトからの応募、リクルーターによるソーシング）にも当てはまらなかった。彼はClaudeのヘビーユーザーで、この会社には「明らかに」グロースチームがないと結論づけた。そこで当時の最高プロダクト責任者マイク・クリーガーにコールドメールを送り、製品が大好きであること、Anthropicにはグロースチームがぜひとも必要だと思うこと、話をさせてほしいことを伝えた。グロース関連の求人は出ていなかったが、Anthropicはちょうどその採用を検討し始めたところで、タイミングが合った。アヴァサレによれば、クリーガーからは、コールドメール経由で採用したPMは君だけだと言われたという。

アヴァサレは、創業者として過ごした数年間でコールドメールを磨き上げてきたと語る。件名をテストし続け、「非常に、非常に高い開封率」を持つものにたどり着いたが、その件名は明かさなかった。また、LinkedInや仕事用のメールよりも混雑していない経路で相手に届くよう工夫しており、今回の場合はクリーガーの個人メールアドレスを探し出すことだった。メッセージ自体は短く、自分が何者か、なぜ自分が適任か、そして話をさせてほしいという依頼だけだった。彼のルールは、相手にやめてくれと言われるまでフォローアップを続けることだ。今回は、クリーガーが最初のメールに返信してくれた。

アヴァサレはまず、自分のチームが主張できる功績の範囲を限定する。Anthropicは「何よりもまずモデルの会社であり、インテリジェンスの会社」であり、成功の大部分はリサーチ、推論とコンピュート、そしてClaude Codeやマーケティングといったチームによるものだと言う。年に約10倍という収益の伸びは当初から続いており、2023年にゼロから約1億ドル、2024年に1億ドルから10億ドル、2025年に10億ドルから約100億ドルになったと指摘する。

彼が入社したのは2024年で、当時の収益は数億ドル規模だった。入社2週目、会社は2025年の収益計画をベースケースと強気ケースで立てていた。ダリオ・アモデイが強気ケースを推し、どうやってそれを達成できるのかと皆が問うと、ダリオはもっとずっと上まで行けると思うと答えたという。アヴァサレはそんなことはあり得ないと確信していたが、実際にそうなった。2025年後半には、ベースがあまりに大きくなったというだけの理由で成長は鈍化するだろうと予想していたが、そうはなっていないと言う。190億ドルという数字は2月末時点のもので、すでに古くなっているとも付け加えた。社内では「リニアのグラフなんてダサい」と冗談を言い合っており、誰もがすべてを片対数スケールで見たがるのだという。

仕事のカテゴリーは、どのグロースチームとも変わらない。獲得と流入ユーザーの意図、アクティベーション（サインアップフローと、ユーザーを適切な製品へ振り分けること）、マネタイズ（無料から有料への転換、価格設定、パッケージング）だ。違うのは時間配分である。アヴァサレの見積もりでは、彼の時間の約70%は、Anthropicで「サクセス・ディザスター」と呼ばれるもの、つまり物事があまりにうまくいった結果、別の何かが壊れる事態への対応に費やされている。彼はこれを初期のFacebook、Uber、DoorDashになぞらえる。3つのカテゴリーすべてにわたって絶え間なく火消しをする仕事で、「すべてのグラフが緑」であっても精神的にきついことがあると言う。残りの30%は先を見越した仕事だ。多数ある製品のうちどれにグロース投資をすべきかを決めること、技術やエンゲージメントのパターンが変化するなかで長期的な価格設定とパッケージングを練ること、そしてCoworkのような新製品が、グロースチームによる導入ファネルの最適化に入れる段階になったかどうかを見極めることである。

ChatGPTからメモリをインポートできる機能について問われると、アヴァサレはそれを、コールドスタート問題に取り組むより大きな取り組みの一例として位置づけた。目標は、新規ユーザーが誰で、どう手助けできるかをClaudeが簡単に理解できるようにすることだ。彼はアクティベーションを「AIにおける本当に大きな課題」と呼ぶ。

初期のアクティベーション、つまり0日目と1日目の体験は、長期的なリテンションにとって常に最も大きなレバーの一つであり、その重要性は「指数関数的に」高まっていると彼は言う。業界全体の問題として彼が挙げるのは「ケイパビリティ・オーバーハング」、つまりモデルの進化が人々の吸収速度を上回っている状態だ。Anthropic社内でさえ、多忙な社員は新しいモデルが出るたびに時間を取って、そのモデルに何ができるかについての前提を更新しなければならないという。ほとんどの人にとって、モデルが驚くべきことをこなせたとしても、とっさに「サンフランシスコの天気は？」と聞くようでは、たいした価値は得られない。

そのため、オンボーディングは動く標的になる。彼はそのサイクルを説明する。Opus 4のようなモデルには一連の能力があり、Opus 4.5は新たな能力を開放した。チームがあるモデルの能力に合わせた導線をテストし、結果から学び、新しいフローを出荷する頃には、次のモデルが登場していて、その学びが意味をなさなくなっているかもしれない。

それでも、彼にとって変わらない原則もある。最もレバレッジが大きいのは、適切な製品や機能を適切なユーザーに結びつけることだ。そして、適切な種類のフリクションは役に立つ。

レニーは、Anthropic共同創業者のベン・マンが、アヴァサレのMercuryでのオンボーディングの仕事を挙げていたことに触れた。アヴァサレによれば、Mercuryの中核的な価値提案は、端的に言えばより良い銀行体験であり、会社はその精神を深く大切にしている。ただ、規制下にある金融機関のオンボーディングは複雑だ。登録代理人の住所、法的住所、物理的住所の違いにどれだけ時間を費やしたかを彼は振り返る。

チームは、製品全体の品質には多大な投資をしてきたのに、誰もが最初に体験するフローには投資してこなかったことに気づいた。そこで、コンバージョン重視のグロースチームが1四半期のあいだ指標を脇に置き、そのフローの品質だけに取り組んだ。これには、フィールド間を戻る操作や実質的支配者の情報入力といった問題の修正も含まれていた。アヴァサレによれば、Anthropicに入るまでは、これがグロースチームで過ごした中で最もインパクトの大きい四半期であり、オンボーディング完了率が大きく向上した。彼はそこから「品質がグロースを生む」という教訓を得て、それをAnthropicにも持ち込もうとしてきたと言う。

Anthropicのオンボーディングでは、ユーザーが誰で何に関心があるかを尋ね、その回答をもとに製品や機能をおすすめする。アヴァサレによれば、それを見てフリクションや長さに文句を言う人がいる。彼の返答は、チームはデータを持っており、そのパフォーマンスに満足している、というものだ。

これまで就いたどのグロースの仕事でも、適切なステップを追加するとコンバージョンとファネル完了率が上がったと彼は言う。あらゆるステップを削って価値を得るまでの時間を最小化しようというよくある直感は、フローを徹底的にテストすると「たいていの場合うまくいかない」。例として挙げたのがMasterClassで、購入フローにはなぜ来たのかを尋ねるクイズがある。これは徹底的にテストされたもので、ユーザーに「この製品は自分のためのものだ」と感じさせるため、大きな収益ドライバーになったと彼は言う。彼のチームの元グロースPMが移ったCalmもクイズを使っている。Mercuryでは、5〜6個のフォーム項目がある画面を2画面に分けたところ、認知負荷が下がり、良い結果が出た。彼のルールはこうだ。その製品がなぜ自分のためのものかをユーザーが理解する助けにならないフリクションは削り、助けになるフリクションは恐れずに入れる。ただし、自社のビジネスでテストすること。

さらに、ユーザーが誰かを知っておくことは、ファネルの下流でも効いてくると彼は付け加える。ライフサイクルメッセージングに活かせるし、より洗練されたビジネスでは、広告レイヤーで類似ターゲティングを行い、離脱した人に再びリーチできる。競合のフロー分析については、Chrome拡張機能と組み合わせたCoworkで他社のフローを閲覧させ、何がうまくいっているかを報告させればよいと提案する。

グロースチームは約40人で、エンジニア、デザイナー、PM、データ担当で構成されている。すべての製品を横断して担当するグロースプラットフォームとマネタイズという横串のチームに加え、B2Bグロース、Claude Codeグロース、ナレッジワーカーグロース、APIグロースといったオーディエンス別のポッドがある。アヴァサレによれば、製品が一つならファネルの段階ごとのチームで機能する。しかし製品が多数あり、それぞれ異なるオーディエンスに向けられ、社内のパートナーもそれぞれ違う場合は、オーディエンスに焦点を当てることのほうが重要になる。たとえばClaude Codeグロースチームは、キャットやボリスをはじめとするその製品の担当者たちと非常に緊密に連携している。彼はこの構造を不完全なものであり、「ある時点において」正しいものだと表現する。

従来のグロースチームとの最大の違いは、賭けのバランスだ。以前の会社では、時間の60〜70%を小〜中規模の賭けに、20〜30%を大きな勝負に費やしていただろうという。Anthropicではそれがほぼ反転しており、70/30、あるいは50/50に近い比率で大きな賭けのほうに寄っている。レニーは、Anthropicの規模なら1%の改善でも莫大だと指摘した。アヴァサレは、チームが小さな最適化を積み重ねて四半期ごとに印象的なインパクトを計上することもできると認めたうえで、会社が「指数関数」に強くこだわっていることが、逆の方向へと押しやっているのだと述べた。

彼の論理はこうだ。モデルの能力が指数関数的に高まり、それを有用なアプリケーションに変える周辺ツールも良くなっていくにつれ、以前の市場をはるかにしのぐ新しい市場が次々と開けていく。エージェント型コーディングは1年半前には存在しなかったが、今ではそれ以前のAIコーディング市場より大きくなっていると彼は言う。これと対比するのが、典型的な食料品配達アプリやトレーディングアプリだ。そこでは、会社がうまく実行すれば、2年後にユーザーが得る価値は30〜50%増える程度だろうと彼は推測する。そうした会社のグロースチームなら、その差の多くを、確度の高い小さな最適化によって取り込める。Anthropicの場合、2年後の製品価値は今日の「100倍から1000倍」だと彼は見積もっており、木を見て森を見ずになることのほうが大きなリスクになる。それでもチームは小さな最適化も行っている。その複利効果は重要であり、ほかに誰もやらないからだ。

彼が挙げた例は、Claude Chrome拡張機能だ。現在ではCoworkやClaude Codeの多くのユースケースを支えていると彼は言う。これを作ったのはグロースチームで、ほかに誰も手がけていなかった、リサーチ色の強いAIネイティブな製品に強気だった一人のエンジニアが推進した。ほかの会社だったらこの賭けはしなかっただろうと彼は言う。

彼はこの教訓の適用範囲を、中核的な価値がAIから生まれる製品に限定し、例としてLovableとCursorを挙げる。AIが付随的な機能にとどまる製品については、このアプローチが当てはまるかどうかはわからないという。それは製品やグロースのほかの機能にどう人員が配置されているかによるだろう。

アヴァサレが最も関心を寄せているように見えたのは、グロースそのものを自動化する取り組みだ。グロースプラットフォームチームは、ReforgeでグロースエンジニアリングをŽ教えているアレクセイ・コミサルークの主導のもと、CASH（「Claude Accelerates Sustainable Hypergrowth」）というプロジェクトを進めている。アヴァサレはこの名前を「ちょっと寒い」と言い、自分が考えたものではないと述べた。

彼は、これがごく小規模で、ごく初期の段階にあることを強調する。始まったのは数か月前だ。Opus 4.5以前は実質的に不可能だったが、Opus 4.6でチームは「正しい方向に向かっている」と感じたという。グロースの仕事の多くは小さな最適化で構成されているため、グロースは早い段階での対象として自然だと彼は考えている。

チームは出荷のライフサイクルを4つの段階に分け、各段階でClaudeを採点することで、それぞれを評価・改善できるようにしている。

1. トレンドや過去のパターンから機会を特定する。
2. 機能を構築し、出荷できる状態にする。
3. 品質とブランドの基準を満たしているかをテストする。
4. ローンチ後に結果を分析し、学びを集める。

これまでのところ、生み出されているのは主にコピーの変更やちょっとしたUIの調整だ。アヴァサレによれば、成果は出ており、「結局のところお金を生み出している」。その勝率は、入社2〜3年目のジュニアPMに期待する程度で、まだシニアPMの水準ではないという。数か月前にはまったく不可能だったことであり、時間とともにより大きな実験にも広がっていくと彼は見ている。

現時点では、実験の承認は人間が行っている。アヴァサレは週ごとの進捗を追っており、各段階で結果が改善しているか、各段階に人がかける時間が減っているかを見ていると言う。人間によるレビューの多くは不要になると彼は予想している。たとえばブランドレビューは、ブランドガイドラインと明確なやるべきこと・やってはいけないことを盛り込んだスキルで対応でき、モデルはそれを使いこなすのがうまくなっていくだろう。

彼は、4つの段階には含まれない5つ目の要素も挙げた。部門横断のステークホルダー管理だ。少なくとも大きなプロジェクトについては、PMの仕事がすぐになくなるとは考えていない理由がこれだという。難しい会議の後にデザイン責任者のジョエルと振り返りをしたとき、ジョエルは、たとえAGIができても、6人を一つの部屋に集めて合意させることは不可能なままだろうと言ったという。レニーは、AIはプロダクト開発の真ん中、つまりコードを書くところから始まり、今では何を作るかを決めるところへと外側に広がりつつあると指摘した。そして、データドリブンでループ型のグロースこそが、その始まりの場所なのではないかと述べた。

アヴァサレによれば、PM・エンジニアリング・デザインの三位一体がどう変わるかという問いはAnthropicで絶えず話題になっており、その見取り図はすぐに変わる。15〜20人規模のスタートアップでは、役割が大きく混ざり合い、PMがデザインも出荷もするようになると彼は予想する。大きな組織については、まだ決着がついていないとし、Anthropic社内でも意見が分かれていると言う。

現時点での彼の見方は、3つの役割すべてがAIによってレバレッジを得ているが、最も恩恵を受けているのはエンジニアリングで、特にClaude Codeの効果が大きいというものだ。エンジニア5人、デザイナー1人、PM1人という標準的なチームを考えてみる。エンジニアの生産性が2〜3倍になれば、そのチームは実質的に15〜20人分のエンジニアのアウトプットを、1.5〜2人分相当のPMとデザイナーで支えることになる。これがPMとデザインに大きな負担をかけていると彼は言う。例外はClaude Codeで、製品があまりに技術的なため、そのPMは実質的にエンジニアだ。最近のPMリードのオフサイトでは、PMとデザインは「完全に圧迫されている」という感覚が共有され、PMを大幅に増員することが答えなのかどうかが議論されたという。彼は、最終的にはそうなるかもしれないと考えている。グロースチームはPMを採用中だ。

もう一つの対応策は、プロダクト志向のエンジニアに頼ることだ。グロースチームでは、あるルールを使っている。プロジェクトのエンジニアリング工数が2週間以下なら、エンジニアがPMの役割を担う。つまり、セキュリティ、法務、その他のステークホルダーと話をし、PMは助言役に回って、大きく軌道を外れたときにだけ介入する。2週間を超える場合は、PMが責任を持ちつつ、より多くを委任する。厳密なルールではない。1週間のプロジェクトでも、非常に議論を呼ぶものであれば、やはりPMが推進すべきだ。より多くの企業がエンジニアを「ミニPM」として任命するようになると彼は予想しており、プロダクト志向のエンジニアの価値は「桁違いに」上がったと言う。

これが、PMの時間の使い方についての彼の考えを形作っている。小規模な会社や予算に制約のある会社では、PMはコードを出荷すべきだと彼は言い、どこにいるPMもツールを学ぶために何かを作るべきだという。一方、PM1人あたりエンジニアが20人いるような規模の大きな会社では、「21個目の機能」を出荷することが、チームの「なぜと何を」をわずか5%でも改善することと比べてPMの時間の最善の使い方なのかと疑問を呈する。後者は非常にレバレッジが高いと彼は言う。レニーが、プロトタイピングは意見を形成し伝える手段でもあると付け加えると、アヴァサレは同意し、アイデアを説明する代わりにプロトタイプを作って見せることがよくあると述べた。

アヴァサレによれば、Anthropicはその規模にもかかわらず「極めて泥臭い」会社で、彼自身は「PRDが苦手」だという。チームが出荷するものの60〜80%にはPRDがないと彼は見積もる。今後のローンチに向けたアップセルのような小さな変更は、オーディエンスについて反論してくる有能なエンジニアたちとSlackのメッセージでやりとりして詰めていく。2週間ルールは、より深く考えるべきかどうかを判断するフィルターとしても機能している。

大きなプロジェクトについては、きちんとした部門横断のキックオフを必ず行う。法務、セーフガード、その他のチームが参加する30分の会議で、チームが何をするつもりかを伝え、各グループに何を重視するかを尋ねる。これほど速く動く会社では「誰も何が起きているかを把握していない」ため、これは重要だと彼は考えている。ドキュメントを完全に省くこともある。会議の5分前にClaudeに基本的なドキュメントの草案を頼むこともある。PRDを書くときは、自分で作ったスキルと、過去のPRDを入れたプロジェクトを使い、Claudeになぜ、課題、主な考慮事項を渡して肉付けさせる。そして、プロトタイプに直行することがますます増えている。

アヴァサレは、日々Claudeをどう使っているかをいくつか紹介した。最も価値があると感じているものの一つが、認識のずれを見つけることだ。MCP経由でClaudeをSlackにつなぎ、自分が取り組んでいるプロジェクトと重視していることを伝え、潜在的な認識のずれを探すよう頼む。このタスクは毎週スケジュール実行されている。「本当に、本当にいい仕事をする」と彼は言い、ローンチ前に誰と話す必要があるかを警告してくれるバージョンも構想している。Anthropicのエンタープライズチームを率いるスコットは、この方法でいくつかの大きな認識のずれを見つけたという。放っておけば、チームが労力を無駄にしたり作業を重複させたりするところだった。大きな会社では部門横断の調整がしばしば出荷のボトルネックになっており、AIを使ってその手間を減らすことは6か月前には不可能だったと彼は考えている。

指標については、Coworkデスクトップアプリのスケジュールタスクが毎朝20〜25のグラフをレビューしている。Hexのリンク、Chrome拡張機能、MCP接続を使い、注意が必要なこと、懸念されること、興味深いことを彼に伝える。グラフが好きなので、いくつかは今も自分で見ている。価値があるのは、毎日はチェックしないロングテールやミドルテールをカバーしてくれる点で、偽陽性と偽陰性が減るにつれて信頼が増している。レニーは、指標、市場、ロードマップを監視して方向転換を提案する「戦略ボット」というアイデアを持ち出した。アヴァサレは、自分の「直感」だとしたうえで、今年後半にはそれが非常に効果的になるだろうと推測した。

事務作業も任せている。会議室の予約、メールのアーカイブの一次処理、そしてBrexでの立替金や経費の申請だ。

レニーが最も驚いたのは、マネジメントでの使い方だった。アヴァサレは毎週Claudeに、各直属の部下が何をしたか、チームの目標とOKR、彼らとの会話の文字起こしをレビューさせ、気づきとフィードバックを提案させている。その質は「当たり外れがある」と彼は言う。まずまずのときもあれば、なぜそれを指摘したのかと首をかしげるような間違いをするときもあり、気づけて本当によかったと思えることを拾ってくれるときもある。彼はそれを「ときどき酔っ払っている」コーチにたとえる。

彼は同じプロセスを自分自身にも適用している。彼の上司であるアミ・ボラは、プロダクトについて多くの文章を公に書いている。彼はClaudeに彼女になりきるよう頼み、彼女が公に書いたもの、社内資料、二人の議論をもとに、その週に彼がしたこと、しなかったことに基づいてフィードバックをもらう。別のやり方として、上司が過去1週間にSlackで発言したことをすべてClaudeに読ませ、自分が把握していない優先事項を推測させることもできる。彼はこのレイヤーを「ソフトなコーチング」と呼び、すでに実用的だと考えている。セットアップ方法としては、Coworkデスクトップアプリをダウンロードし、Slack MCPを接続して（チームやエンタープライズの管理者による有効化が必要な場合がある）、Claudeに頼めばよいと言う。

レニーは、AnthropicがB2Bとコーディングに絞り込んで集中してきたことに触れた。アヴァサレによれば、その集中は会社の創業期にさかのぼり、経営陣から来ているものだ。彼は最近、共同創業者ベン・マンが会社設立から数か月後の2021年に書いた、AnthropicはAIコーディングに注力すべきだと主張するドキュメントを目にしたという。その市場がどれほど大きくなるか、誰も知らなかったずっと前のことだ。

彼は2つの理由を挙げる。一つは商業的な理由だ。もう一つはリサーチの加速で、より優れたコーディングモデルは、より優れたモデルを生み出すリサーチのループを速める。これは今では各ラボで共通の見方になっているが、ダリオは何年も前からこれをはっきりと見抜いており、公の場でも語ってきたと彼は言う。

2つ目の原動力は必然だったと彼は言う。Anthropicは「この分野で最も小さく、最も資金の乏しいプレイヤー」で、MetaやGoogleのようなフリーキャッシュフローや流通網もなく、OpenAIのような先行者利益もなかった。彼は、会社が今の位置にいることを「完全な奇跡」と呼ぶ。これを彼は、「制約による自由」と呼ぶ個人的な原則と結びつける。制約は過剰な選択肢を取り除き、進むべき道を明確にしてくれる。彼は反実仮想も示す。彼の入社前のことだが、AnthropicはChatGPTのローンチ前にチャットボットを持っていたが、安全上の理由からリリースしないことを選んだという。チームはAIの軍拡競争を始めたくなかったのだ。その後、ChatGPTの勢いがOpenAIをコンシューマー向けへと引き寄せた。もしAnthropicが先にローンチしていたら、逆の展開になっていたかもしれないと彼は言う。「振り返って言うのはいつだって難しい」。

AIの安全性を軸に作られた会社にグロースチームがどう収まるのかと問われ、アヴァサレは、Anthropicがパブリック・ベネフィット・コーポレーションという形態をとっていることを挙げた。この形態によって、株主価値の最大化が最優先の目標ではないと法的に明言できるのだと彼は言う。彼はミッションを、強力なAIへの移行が人類にとってうまくいくようにすることだと説明し、会社はそのために何度も大きな商業的打撃を受け入れてきたと述べる。リリースされなかった初期のチャットボットはその一例だ。

議論を呼ぶグロースのテストについて、彼は2つのカテゴリーを使っている。1つ目は、あまりに議論を呼ぶため結果がどうであれ関係ないテストだ。ブランド、顧客への配慮、あるいは価値観の理由から、決して出荷しないからだ。Anthropicにとって、安全性はここに位置する。2つ目は、彼自身は好まないが一線を越えるわけではないテストだ。強い仮説を持つ人がいれば実施させるが、そのアイデアが居心地の悪いものであるほど、より大きなリターンを求める。

筋金入りのグロース実践者によくある間違いは、最後の1ドルまで絞り取ろうとすることだと彼は考えている。彼はそれを、調達額を最大化しようとして投資家の好意を失う創業者になぞらえる。彼のチームは、安全性、ブランド、品質基準、ユーザー体験を守るためなら「指標へのインパクトを手放すことにまったく抵抗がない」。最高の製品はこうして作られ、それがより長期的なグロースを生むと彼は信じている。そして、利害が大きくなるにつれて、Anthropicの安全性に対する姿勢は大きな競争優位になると予測する。

AIのリスクや雇用喪失についてのAnthropicの警告は、資金調達や話題作りのための恐怖の煽りだという批判をレニーが持ち出すと、アヴァサレは3つの点を挙げた。線形に考える人は物事が到来する時期を過小評価するが、指数関数的な見方をすれば、それらはより近くに見える。社内では、人々は公に語っている以上にこうしたことを強く信じており、対外的な発言は大げさに聞こえないよう和らげられることもある。そして最後に、ベン・マンの言葉を引いて「トップへの競争（race to the top）」について語った。外野にいる批評家には影響力がないが、商業的に成功している先頭のプレイヤーなら、ゲームに参加している他者をより良い慣行へと押しやることができる。さらに、社内のほとんどの人は楽観主義者であり、良い結果は保証されておらず、事情に通じた人のうちリスクについて建設的に議論している人があまりに少ないと考えているのだと付け加えた。

アヴァサレの最初のアドバイスはありふれたものだが、不可欠だと彼は言う。Claude CodeやCoworkを含むツールを使い、モデルがリリースされるたびに再テストすることだ。あるモデルでうまくいかなかったことが、次のモデルではうまくいくかもしれない。戻って試さなければ、気づかないまま何か月も過ぎてしまうことがある。これはAI製品のプロダクトセンスを養うことにもなる。

2つ目は、自分が圧倒的な強みを持つところに注力し、「弱みのことはほぼ忘れる」こと。クラフトに秀でたPMもいれば、我の強いステークホルダーでいっぱいの部屋を同じ方向に動かすことに秀でたPMもいる。3つ目は、学際的であること。非常にプロダクト志向の強いエンジニアは「まさにユニコーン」であり、デザイナーの手が回らないときにデザインできるPMも同様で、そうした人材は会社にとって手放しがたい存在だ。彼自身は、創業者、投資銀行、そして営業に近い経験を組み合わせたことが役に立ったと考えている。プロダクトの道に進む代わりに、アカウントエグゼクティブになりかけたこともあったという。また、Claude for Excelを含むAnthropicの金融サービス製品を統括し、投資銀行とプライベートエクイティの出身であるニック・リンの例も挙げた。

最後に、適応力を持つこと。Anthropicに入ってくる人には、「過去のやり方の50、60、70%」は捨てるべきだと伝えており、古いプレイブックにしがみつくと大きな摩擦が生まれると言う。

アヴァサレは、Anthropicのカルチャーを「秘伝のソース」であり、最も真似しにくいものだと言う。彼はそれを、ダニエラ・アモデイとダリオ・アモデイによる意図的な投資のおかげだとしている。社内に知り合いが一人もいなかったので入社時には懐疑的だったと認めたうえで、社内の人々は対外的に見える以上にミッションに真剣だったと語る。やる気を失っている社員には一人も会ったことがなく、これはこれまでのどの職場とも違うという。

彼は、「ノートブックチャンネル」を中心としたオープンなSlackカルチャーについて説明する。これは個人のフィードで、社内版Twitterのようなものだ。誰もがそこで自分の考えを共有する。研究者のチャンネルをフォローすれば、ほぼどんなことでも学べる。リーダーシップに公然と異議を唱えることも奨励されている。全社ミーティングでのダリオの言い方に異論を持った人がダリオのノートブックチャンネルに投稿し、大きな議論が巻き起こったことを彼は覚えている。リーダーにとっても、このチャンネルは会社が急成長するなかで原則を広める助けになる。彼は、お金を取りきらずに残しておくことの大切さについての自身の最近の投稿を挙げた。新しく入ったグロースエンジニアたちがそれを読んで学んだという。こうしたドキュメントはClaudeにも取り込まれる。オンボーディング資料のなかには、Claudeが参照しているので編集前に確認するようにというHRの注意書きがついているものもあると彼は言う。

人材については、ときどきレアル・マドリードでプレーしているような気分になると言う。彼はアミ・ボラ、マイク・クリーガー、エンジニアリングのカウンターパートであるジョニー、アレクセイ・コミサルークの名前を挙げる。10月の全社オフサイトでは、ポップコーンを食べながら一人で歩き回っている男性に出会い、それが元駐オーストラリア米国大使のジェフだと気づいたという。オーストラリアはアヴァサレの母国であり、ジェフは今ではAnthropicの社員だ。

レニーは、ほぼ何でも作れる会社がなぜいまだにSlack、Workday、Figmaを使っているのかと尋ねた。アヴァサレはそれを「本当に複雑な話」だと言った。Anthropicは一部のものを社内で作っており、Claudeにそれができる能力も高まっているが、彼自身はこれらの製品を頻繁に使っており、それがすぐに変わるとは思っておらず、こうしたSaaS製品が置き換えられるという主張はいくぶん誇張されていると考えている。

「失敗コーナー」で、アヴァサレは自身のスタートアップをたたんだ話をした。彼と共同創業者たちは3年をかけ、数百万ドルを調達し、ピーク時には7〜10人の社員がいた。会社はメンタルヘルスを定量化し、全般性不安障害や大うつ病などの早期予測因子を見つけることに取り組んでいた。当時は20代前半で「自分たちが何をしているのかまったくわかっていなかった」といい、今ならいろいろなことを違うやり方でやるだろうと言う。

創業者への実践的なアドバイスとしては、うまくいっていないときでも毎月投資家にアップデートを送ることだ。そうすればサプライズを避けられる。ただ、それでも閉鎖を告げる最後の電話はつらいものだと彼は言う。立ち直るのに何年もかかったという。振り返ってみると、その経験が、のちのキャリアを可能にしたプロダクトスキルとコールドメールの技術を教えてくれたと考えており、今ではあのような形で失敗したことに感謝していると言う。

2023年、アヴァサレはレニーのニュースレターに、外傷性脳損傷がいかに自分をより良いPMにしたかについてゲスト寄稿した。2022年初め、何年も総合格闘技とムエタイを続けていた彼は、ごく普通のスパーリング中に頭に蹴りを受けた。9か月間仕事を休み、普通に歩けるようになるまで約半年かかった。最初の2〜3か月は、シャワーとトイレ以外のことはすべて妻がやってくれ、友人へのメッセージ送信もしてくれた。20秒ほど音楽を聴くだけで吐き気がし、画面を見ることもできなかった。しばらくは仕事に復帰できるかどうかもわからず、復帰できなかった場合どうするかを二人で話し合った。回復とは、後戻りしてしまうほど無理はせずに、それぞれの刺激への耐性を少しずつ上げていくことだった。

彼は、レニーも知らなかったことを明かした。寄稿が公開されてから約1か月後、Mercuryに入社して1か月ほど経った頃、飛行機を降りる際に荷物が頭に当たって再び負傷したのだ。脳損傷が完全に治るまでは、再び損傷するリスクが高い状態が続くと彼は説明する。そのため、再び長期の休職と回復期間を経ることになった。今も100%治ったわけではなく、ときどきめまいや頭痛があり、それに合わせて仕事をしていると言う。

それでも彼は、この怪我を自分に起こりえた最良の出来事の一つだと言う。ただし、そうした見方は行き過ぎると現実の否認にもなりうることも認めている。彼はアルコールもカフェインも摂らない。モデルのローンチ日であっても、毎日午前と午後に短い休憩を取り、オフィスの瞑想エリアで過ごすことが多い。少なくとも年に一度は瞑想リトリートに参加しており、レニーは二人ともスピリット・ロックに行ったことがあると触れた。彼は、気づきと現実のあいだにある隙間について語り、Anthropicでは「現実がとんでもない」と言う。深い瞑想によって、その隙間に選択の余地を見出すことを学び、不健全な対処法に頼らずに冷静さを保てるようになったという。

彼は、制約による自由というテーマに立ち返った。怪我の間、食事や運動を含め、できることはすべてやったが、現実と闘って苦しむか、現実を受け入れて結果に自分の幸福を左右させないか、という選択に直面した。彼は、本当の自由とは望むものが手に入らないときに満ち足りていられるようになることだ、と言った瞑想の師の言葉を引いた。完璧にできているわけではないが、それがおそらくあの時期の最大の教訓だと彼は言う。

アヴァサレがすすめたのは、ヨンゲ・ミンゲール・リンポチェのThe Joy of Living、アントニー・デ・メロのAwareness、そしてプロダクトの仕事向けにアニー・デュークのThinking in Betsだ。後者については、「間に合うかどうかわからない」といった曖昧な主張に確率を付ける習慣が役に立つと感じている。最近好きな映画はマーティ・シュプリーム、テレビではオリンピックを挙げた。お気に入りの製品は、日本のホテルで出会った、ビーズが詰まった枕で、寝ている間に高さが調整される。彼はそれをMaruhachiのプロ枕だとし、日本で入手でき、米国にも発送してもらえると言う。モットーは、オーストラリアの「she'll be right（なんとかなるさ）」と、「人生には思い切ってやるしかないときがある」だ。後者は、Discordの元CMOで、彼の創業者時代のアドバイザーだったエロス・レズミニに背中を押されたものだという。趣味に割く時間はほとんどないが、ミシガン・ウルヴァリンズと49ersのファンとしてアメフトを観戦している。この習慣は、妻にビッグハウスでの試合に連れて行ってもらったことから始まった。

最後に彼は、グロースチームがエンジニアリング、プロダクト、デザインの各分野で採用中であることを伝え、リスナーにAnthropicの製品への厳しいフィードバックと、優秀な候補者の紹介を呼びかけた。