マーティ・ケーガンの10の後悔：INSPIREDのアドバイスを見直す

ケーガンはまず、その日の講演を聴きながら気づいたことから話を始めた。登壇者はおおよそ半々で2つの世界に分かれていたという。ケーガンが長年プロジェクトモデルとプロダクトモデルと呼んできたものだ。2つのグループは、プロダクトの仕事をまったく異なる形で説明していた。ケーガンは自分がプロダクトモデル寄りであることを認めた。聞いた内容の一部を訂正したい気持ちもあったが、GoogleのRobbieともう1人の登壇者が、自分が言おうとしていたことをすでに言ってくれたと述べた。

続いてケーガンは自身の立場を説明した。最新のプロセスやフレームワーク、あるいは誰かがタスクを自動化するために作ったエージェントには、あまり関心がない。それらは便利なツールかもしれないが、ケーガンの考えでは仕事そのものではない。プロダクトの仕事とは、顧客の課題を解決し、ビジネスの成果を達成することだ。ツールではなく原則に焦点を当てているため、自分のコンテンツはかなり長持ちするものだと考えている。新たなテクノロジーの波が来るたびに、それがこれらの原則を無効にするかどうかを問うてきた。そしてAIについては、すべての原則をもう一度見直さなければならないと感じたという。

ケーガンは自分のコンテンツをプロダクトとして扱っており、毎週プロダクトチームと仕事をすることでコンテンツのディスカバリーを行っていると話す。サミットでの1日も、そのディスカバリーの一環だと表現した。ブレインストーミングで挙げた後悔のリストは長く、ケーガンはそれを「ちょっと気が滅入る」と言い、本当に後悔しているトップ10に絞った。対象は2008年のINSPIRED初版以降とした。その時点ですでに約25年間、ケーガンいわく「当時のAnthropic」のような企業で、エンジニア、プロダクトマネージャー、プロダクトリーダーとしてプロダクトに携わっていたと述べた。ただし、後悔の中にはできてから半年も経っていないものもある。

ケーガンは、これが最も恥ずかしい後悔だと語った。プロダクトモデルにおいて、プロダクトマネージャーの仕事は、ソリューションが顧客にとって機能するだけでなく、ビジネスにとっても機能することを確かめることだという。つまり、会社がそれをマーケティングし、販売し、サポートする余裕があること、そして合法でコンプライアンスを満たし、プライバシー、安全性、倫理を尊重していることだ。これはAI以前から大きな領域だったが、AIプロダクトを作る人にとってはさらに難しくなっているという。

INSPIREDの初版では、ビジネス上の実現可能性をリスクとしてまったく扱っていなかった。挙げていたのは価値、ユーザビリティ、技術的実現可能性の3つのリスクで、ビジネス上の実現可能性は「その中に埋もれていた」。ケーガンは10年後の第2版でこれを修正した。

なぜこれほど長いあいだこのような盲点を抱えていたのか、ケーガンは多くの時間をかけて考え、その理由がわかったと考えている。キャリアのほぼすべてが開発者向けツールとプラットフォームの領域だった。今でも大好きな領域で、例としてClaude Codeを挙げた。ケーガンはこの領域を、プロダクトマネージャーがビジネス上の実現可能性に関するスキルがかなり弱くてもやっていける数少ない領域の1つだと表現した。その点ではずっと単純な領域だからだ。ケーガンはこれを批判ではなく、そうしたプロダクトの利点として捉えている。ほとんどのプロダクト、とりわけAIプロダクトはそうではない。かつてはエンジニアとしてのバックグラウンドが自分の強みだと考えていた。今では、全体的なシステム思考の観点から取り組むビジネス上の実現可能性こそが、あらゆるレベルで成功するために必要なものだと主張している。

ケーガンは以前から、プロダクトディスカバリーを2つの部分に分けてきた。課題のディスカバリーは、どの課題を解決するかを見極めることだ。ソリューションのディスカバリーは、それをどう解決するかを見極めることだ。ケーガンの誤りは、人々がどれほど強く課題の側に引き寄せられるかを予見できなかったことだという。多くのプロダクトマネージャーは自らを門番とみなし、あることが解決に値する課題かどうかを判断するのが自分の役割だと考えている。

課題そのもの、誰のために解決するのか、成功とはどういう状態かを理解する必要があることには、ケーガンも同意した。しかし、その部分は「それほど難しくない」という。そこに多くの時間を費やすと、実際に報酬をもらっている仕事、つまりソリューションのディスカバリーをしなくなってしまう。ケーガンはまた、失敗に関するよくある説明にも異を唱えた。チームはしばしば、需要が小さすぎた、あるいはその課題を抱える人が少なすぎたからプロダクトが失敗したと結論づける。ケーガンは、これはほぼ必ず間違っていると言う。競合がより優れたソリューションを出すと、需要が問題だったわけではないことが明らかになる。ケーガンが見直した重点は、課題のディスカバリーには少しだけ時間をかけ、時間はソリューションのディスカバリーのために取っておくことだ。ケーガンはソリューションのディスカバリーを「イノベーションが起きる場所」と呼んだ。

ケーガンは長年、チームは自分たちがなぜその課題に取り組んでいるのかを理解する必要があると主張してきた。ジョン・ドーアの、傭兵ではなく伝道師のチームが必要だという言葉も借りてきた。今でもそれは重要だと考えているが、今では簡単なことだと言う。会社にプロダクト戦略があれば、各課題に取り組む理由は組織全体にすでに見えているからだ。

ケーガンは、より重要な「なぜ」は、人々がなぜあなたのプロダクトを使っていないのかだと述べた。その日の早い時間にGoogleのRobbieがこの点を取り上げたことに触れ、一時期はデータだけでそうした問いに答えられると信じていたGoogleから出てきたのはやや意外だったと語った。ケーガンは、それを知るには顧客と話す必要があると主張した。

ケーガンは自身の経験を例に挙げた。プロダクトパーソンはアーリーアダプターで、常にプロダクトを試している。そしてそのほとんどはひどいものなので、ケーガンは離脱する。しかし、なぜなのかを尋ねるためにアンケートやメール、その他何らかのフォローアップをしてくるところはほとんどない。ケーガンは、人々がなぜプロダクトを使っているのか、あるいは使っていないのかという問いは、おそらく最も重要な問いであり、多くのイノベーションを解き放つ鍵だと述べた。それなのに、ほとんどのチームはそれを一度も問わないという。

長く仕事をすればするほど、謙虚さと本当に開かれた心が、あらゆるレベルのプロダクトパーソンにとって重要だと確信するようになったとケーガンは語った。ケーガンは謙虚さを、自分が知り得ないことを知り、自分が知らないことを認めることだと定義した。ケーガンの著書から多くの読者が受け取ったメッセージは、その逆だった。プロダクトマネージャーは「プロダクトのCEO」であるべきだ、というものだ。ケーガンは、謙虚さは単なる性格特性ではないと主張した。ケーガンの見方では、謙虚さの欠如は多くの失敗したプロダクトの根本原因に直接つながっている。そしてそれが、最大の後悔へとつながった。

ケーガンは、これがおそらく最大の後悔だと述べた。プロダクトパーソンと上級幹部の双方において、予測可能性への欲求がどれほど強力で根深いか、そしてそれが謙虚さ、イノベーション、成果とどれほど対立するかを理解していなかった。

「厄介な問題に手を出す」ことを認めつつ、ケーガンはプロダクトの仕事における2つの主要な成果物を挙げた。ロードマップは、機能とそれをいつ作るかを優先順位づけしたリストだ。PRDは、それらの機能の要件を記述したものだ。ケーガンは聴衆に、これらの成果物が、実際以上に知っていると人々に信じ込ませるのにどれほど役立っているかを考えてほしいと求めた。

PRDやロードマップはまだ必要なのかと人々は問い続けている、とケーガンは言う。ロードマップについてその問いを聞いたのはその日の朝が初めてだったが、その点についてのクレアの楽観に触れ、ロードマップがなくならないことは保証すると述べた。ケーガンにとって、問題はこれらの成果物が存在するかどうかではなく、何のために使われるかだった。PRDがすでに答えを知っているという前提を反映し、要件をエンジニアに引き渡すものであれば、それはプロジェクトモデルであり、ケーガンはそれを多くの失敗したプロダクトの根本原因と呼んだ。一方、十分に学び、検証し、作られるものが成果を達成するという証拠を集めたのであれば、PRDは単なるコミュニケーションの手段だ。そのように使われるなら、無害であり、むしろ有用だという。

ケーガンはロードマップにも同じ論理を当てはめた。誰かがうまくいくかもしれないと推測した機能を並べ、日付を付けることは、チームの時間の大半とエンジニアリングのキャパシティの大半を無駄にする。エンジニアリングにかかる時間は大幅に減ったことは認めつつも、キャパシティは依然として無駄にされており、「トークンはタダではない」と述べた。ケーガンは、予測可能性にはある程度の価値はあるが、成果や信頼と引き換えにするほどの価値はないと結論づけた。

ケーガンは、社内政治が重要であることは常にわかっていたが、優れたプロダクトの仕事が最終的には勝つと素朴に信じていたと語った。今では、社内政治はあらゆる企業の構造の一部だと考えている。ここ3年間、自分のコンテンツの約半分は社内政治への対処について、残りの半分はAIの影響についてだったと述べた。

ケーガンはこれを、おそらく最も大きな損害をもたらした後悔だと表現した。初期の仕事は、プロダクトチームとプロダクトディスカバリーの技能に焦点を当てていた。それは意図的な選択だった。ケーガンはその技能を愛しており、ほとんどの人がとりあえず作って出荷し、何が当たるかを見ていると感じていた。それは今でもよくあることだという。その結果、プロダクトリーダーシップにはほとんど触れず、その影響を予見できなかった。

INSPIREDは今でもよく売れているため、多くの企業がそれを読み、優れたプロダクトマネージャーを擁するエンパワーされたプロダクトチームを作りさえすればよいと結論づけてしまう、とケーガンは言う。多くの企業が学んだのは、エンパワーされたチームに必要なのはマネジメントを減らすことではなく、より良いマネジメントだということだ。ケーガンは、以前の登壇者のコンテキストについての指摘に触れ、それを提供することこそがプロダクトリーダーシップの決定的な役割だと述べた。最低限、それはプロダクト戦略を意味し、ケーガンはそれを解決すべき課題を優先順位づけしたリストと表現した。

ケーガンは、PMOのようなプロセスのガバナンスではなく、会社そのものの監督のことだと明言した。長いあいだ問題だと認識してはいたが、プロダクトが影響を及ぼせる範囲の外だと考えていた。最もつらい教訓の1つは、企業が優れたプロダクトを出荷する力を大きく高める手助けをしたのに、その企業がまったく異なる動機を持つ人々の標的になり、プロダクトが別の方向に引っ張られてしまうのを目にしたことだという。ケーガンは、エリック・リースの新著Incorruptibleを推薦した。

ケーガンは、自分の著書はプロダクトを実際よりも穏やかに、ほとんど学術的にさえ感じさせると語った。顧客に愛され、かつビジネスにとって機能する方法で課題を解決するのが仕事だと言うのは正確だが、不完全だ。人々に乗り換えてもらうには、競合よりも劇的に優れた形で課題を解決しなければならない。競争の激しいオープンな市場において、ケーガンはプロダクトを「フルコンタクトの流血スポーツ」と呼んだ。自分のコンテンツの読者はそういう印象を持たないだろうし、多くのチームはそれに対する準備ができていないという。

最後の後悔は、優れたプロダクトの仕事とは根本的に考えることであると十分に強調しなかったことだ。他の登壇者がこの点を取り上げたのは嬉しかったという。ケーガンの誤りは、人々が考えることを避けるためにどこまでやるかを理解していなかったことで、これが冗談であればよかったのにと述べた。ケーガンの見方では、それはプロセス、フレームワーク、予測可能性への渇望として表れる。

ケーガンは、INSPIREDを人、プロセス、プロダクトという構成にしたのは大きな誤りだったと述べた。大規模言語モデルが考えることの代わりに使われることを懸念しているが、それはすでにプロセスで起きていることだと指摘した。多くの企業ではプロセスが考えることの代わりになっているというイーロン・マスクの意見に同意した。考えること、そしてその土台となるプロダクトセンスを、もっと声高に、もっと明確に打ち出すべきだったという。

このようなリストがあるにもかかわらず、ケーガンは全体として自分のコンテンツについて、そしてより重要なこととして、プロダクトパーソンの未来について前向きに感じていると語った。約20年間、ケーガンが聞いてきた主な批判は、INSPIREDに書かれているように働きたいが、2つの障害があるというものだった。会社がアウトプットとその予測可能性に依存していること、そしてこのやり方が難しそうに見えることだ。

ケーガンは、この2つの障害はどちらも小さくなりつつあり、それは主にAIのおかげだと主張した。アウトプットではなく成果が必要だと理解する組織はかつてないほど増えており、仕事は劇的に容易になっている。ケーガンは聴衆に、作ることには2種類あると理解して帰ってほしいと求めた。学ぶために作ることと、稼ぐために作ることで、ケーガンはこの用語をジェフ・パットンによるものとした。これがプロダクトディスカバリーとプロダクトデリバリーの違いだ。プロダクトパーソンがフロントエンドのプルリクエストを出すことに時間を使いたいならそれでも構わないが、その人はおそらく開発者になるべきだ、とケーガンは言う。プロダクトパーソンの仕事は学ぶために作ることであり、そうすることで、エンジニアが顧客に届けるものを作ったときに、それが必要な成果を達成するようにすることだ。

ケーガンは最後に、AIのおかげで、プロダクトモデルの原則、プロダクト戦略の技能、そしてプロダクトディスカバリーはかつてないほど重要になっていると述べて講演を締めくくった。講演の初期バージョンにフィードバックをくれたシュレヤス・ドーシとテレサ・トーレス、そしてイベントを主催したレニーに感謝を述べた。