クレア・ヴォーが語る「最後のロードマップを書く」

ヴォーは、自ら「告白」と呼ぶ話から始めた。彼女はこれまでになく多くのものをリリースしている。最も高性能なコーディングエージェント、最高の開発者ツール、賢いモデル、そして「API経由で、CLI経由で、MCP経由で」利用できる顧客コンテキストにアクセスできる。スキルを数多く書き、自分のために稼働しているボットは40体に上るという。ほぼ何でも作れる状態だ。

彼女の「本当の本当の告白」は、良いアイデアが尽きてしまったということだった。もっともらしい要望や、作れそうなものが足りないわけではない、と彼女は強調した。問題は、実行力が、意味があって「中身のある」、商業化可能なプロダクトを見つけ出す能力を追い越してしまったことだ。こんな状況は初めてだという。

対比として、彼女は旧来の世界を描写した。かつてはエンジニアリングのキャパシティが希少な資源であり、それこそがプロダクトマネージャーが存在する大きな理由だと彼女は言う。チームには、実現できる量をはるかに超えるアイデアと需要があった。PMの仕事は優先順位をつけ、順序を決めることであり、時間の大半をミーティングやSlack、スプレッドシートの中で「ノー」と言うこと、つまり容赦なくカットラインを引き、順位をつけることに費やしていた。彼女の戯画化によれば、エンジニアリングの仕事は「いや、そうじゃない」と言って機能を減らし、アーキテクチャの完璧さを妥協することであり、デザインの仕事は「私たちを待って」と言うことだった。貴重なエンジニアリングのキャパシティに全員が縛られ、最終的にロードマップのごく一部だけがリリースされていた。

今では、何を作るべきかについての本当の確信よりも、実行キャパシティのほうが大きくなっている、と彼女は言う。ボトルネックは「何を作れるか」から「何が作る価値があると信じられるか」へと移った。彼女は自らを「地球上で最大のトークン・マキシマー」と称し、PRは3倍に増え、エージェントはあらゆる場所にあり、PMも仕様書も要らない状態だという。それでも、構築能力と、そのコードのどれかが重要だという心からの確信との間にあるギャップは、人々が認めているよりもはるかに大きな問題だと彼女は主張した。取締役会も、スケジュールも、上司も、同僚も、皆がチームにもっと速く動き、AIネイティブであることを証明するよう迫っている。彼女は、昨年の自分の講演もそのプレッシャーの一因になったことを認めた。そのうえで、自分が重要だと考える問いを投げかけた。これまでになく多くのものをリリースしている人々のうち、PRの数に比例して売上が伸びているのは誰なのか?

これを具体的に示すため、彼女はChatPRD向けに作った「プロダクトグラフ」という機能の話をした。そのアイデアは特別なものではなかった、と彼女は認める。「みんなやっている」からだ。計画は、企業が顧客や業務について知っているあらゆるものを取り込み、解析し、Opusにかけ、エージェントを通じて公開することで、チームがより良い意思決定をし、より良いプロダクトを作り、より良いPRDを書けるようにする、というものだった。

彼女はそれを作り上げた。インサイトエンジン、セマンティックなプロダクトグラフ、そしてエージェントが利用できる自動生成のWikiだ。ほぼワンショットで構築できたという。動作し、見た目も良く、機能面では競合と互角だった。それでも、作り直すたびに彼女の感想は「ゴミ箱行きだ」というものだった。

彼女の理屈はこうだ。それは競争力はあっても差別化されていなかった。明らかに市場はあり、顧客も興味深いと言い、おそらく欲しがる人もいただろう。しかし、顧客の注意を向けてもらうに値するとは感じられなかった。ROIは心もとなく、インターフェースにも確信が持てなかった。まだWeb UIがあり、エージェントファーストにすべきではないかと考えていた。彼女は、競合が想像もできないような驚きのあるものを作りたかった。彼女の重要なポイントは、トークンを費やしてロードマップを実行したことで、自分の賭けは実行されたが、その確信は検証も、裏付けも、強化もされなかった、ということだ。

その一方で、彼女の事業の他の部分はリリースを続けていた。顧客向けの修正は自動化されていた。問題が届くと、彼女のボットの1体に送られ、修正される。技術的負債は「消し去られて」いった。ChatPRDは「できたから70回もアーキテクチャを作り直した」という。チームは課題管理をやめ、ひたすらPRを出すようになった。AIファクトリーは「具現化し、自走し始め」、誰もが望むことをまさにやってのけた。「魔法のようです」。

そして秘密が明かされた。彼女はまだ、そのどれもが重要だったと確信できていないのだ。その疑念から、彼女はプロダクトマネジメントは何のためにあるのか、意思決定と優先順位付けはどう機能するのか、トークンをどう配分すべきかを考え直すことになった。そしてそれが、彼女をロードマップへと立ち返らせた。

彼女の説明によれば、ロードマップはエンジニアリングが希少だった時代には理にかなっていた。戦略を示し、機能を列挙し、「工数」という概念に依拠していた。それはエージェントに音声メモで要望を伝える程度のものではなかった。チームは順序、マイルストーン、MVPについて慎重に考えた。希少性は悪いアイデアをふるい落とす役にも立った。「理論上は、ですけどね、正直に言えば」。リストの下のほうは決してリリースされなかったからだ。カットラインの下には、十分なエンジニアも、十分な組織的確信もなかった。「今では悪いアイデアを全部リリースできるんです」と彼女は言った。「おめでとう、私たち」。彼女の考えでは、安価な実行にもやはり判断力が必要だ。

ヴォーは、ロードマップと一見無限の実行力が組み合わさると、3つの罠が生まれると主張した。

バックログの罠。 バックログがあれば、AIはそれをすべて作ってしまう。エージェントに作れと言うだけで済むので、バックログを使い果たしたという話を多くのチームから聞くという。しかし、要望やアイデアを片付けることは、ビジネスにとって、あるいは顧客の課題に対してさえ、意味のある前進ではない。

同質化の罠。 プロダクトグラフで彼女が直接感じたのがこれだ。競合同士が互いを模倣し、同じ顧客と話し、同じインサイトを取り込み、同じ明白な結論に達し、同じ明白なプロダクトを作る。そしてすべてを同じやり方で磨き上げる。テイストスキルを走らせ、Impeccableを走らせ、エムダッシュを取り除き、ボーダーを取り除く。かつては面白かった競争のダイナミクスが平準化しつつある。何が堀(モート)や差別化要因になるのかは、彼女にとって大きな未解決の問いだという。

チャーンの罠。 チームが何かをリリースし、ノイズや多少の反応、あるいは何の反応もないのを見て、いつでも別のものをリリースできるからと、それを放棄してしまう。リリースしたものから学ぶことも、それを発展させることもない。

3つとも、内側からは生産的に感じられる。バックログは減り、競争力のある機能は増え、アウトプットは過去最高の水準だ。彼女の警告は、これらが「凡庸への道を加速させる」というものだった。

彼女は、自身が目にしているこの状態を「ロードマップ・ゼロ」と名付けた。バックログが空になったという意味ではない。ただし、本当にそこに到達したチームもあると彼女は言う。そうではなく、目に見えるすべての機能が、もっともらしく、かつ構築可能になったという意味だ。バックログ上のすべてが実現できるなら、バックログは何のためにあるのか、と彼女は問いかけた。

彼女の考えでは、構築可能性や工数は、もはや何が重要かを示す有意義な代理指標としては機能せず、業界がこれまで実践してきた優先順位付けは戦略ではなくなる。チームはいまだにRICEスコアリングを行っているが、そのインプットのいくつか、特に工数がほとんど意味を持たないなら、なぜ優先順位付けが正しい枠組みであるかのように装うのか、と彼女は疑問を呈した。

だからこそ彼女は、ロードマップは単に時代遅れなのではなく危険だと言うのだ。旧来型のロードマップを与えられたAIファクトリーは、チームを「機械の速度で」3つの罠すべてへと導く。ファクトリーには、重大な賭けと単なるアイデアを区別できないからだ。AIによって、弱い判断の帰結はより速くやってくるようになり、悪いアイデアはかつてないほど早く現実の問題となる。

ロードマップの代わりに、彼女は別の問いを投げかけた。あなたが、外に出て証明しようとするほど強く信じているものは何か? 残された制約はコードでも、構築でも、機能でもない、と彼女は言う。それは真実、つまり顧客との現場における真実だ。AIは検証されていない仮定を事実に変えることはできない。「どれだけ敵対的レビューをしても」。チームには、本物の顧客、本物のデータ、繰り返しのテスト、独自の視点、そして高い品質基準が必要だ。

AIは現実との接触を速めてくれる。彼女はそれを歓迎した。しかしそれは同時に、実際に現実と向き合う義務、つまり市場に出て、市場の声を受け入れる義務を高めるのだと彼女は言う。長年「アウトプットよりアウトカム」を説いてきたベテランには、これは懐古的に聞こえるだろうと彼女は認めた。その一方で、中心的な成果物には依然として機能と日付が並んでいる。かつてはエンジニアリングの希少性がそれを成り立たせていた。ロードマップ・ゼロの下では、機能リストは「非常に強力なスロップ大砲の弾薬」になる、と彼女は主張した。彼女が求める転換は上流にある。「何を作る必要があるか」から「何を証明する必要があるか」へ。

彼女は代替となるサイクルを示した。

1. 確信を築く。 方向性と、未来がどうなると信じているかを決める。3か月後、6か月後、9か月後ではなく、1〜2年後について。
2. 証拠を事前に定義する。 自分が正しいと証明するために何を目にする必要があるか、そして何があればやめるかを決める。
3. ファクトリーを使う。 彼女はファクトリーを手放すつもりはないと明言した。「危ないものが大好きなんです」。高速な構築こそが、チームを素早く現実に突き当たらせてくれる。重要なのは、それをプロセスの正しい位置に置くことだ。
4. 配分する。 現実との接触が得られたら、それに応じて投資、確信、労力、トークンを振り向ける。

彼女が最も強調した原則は「確信は永続的に、機能は使い捨てに」だった。後に登壇するマーラが、エンタープライズは機能ロードマップが大好きだと異議を唱えたことにも彼女は触れた。ヴォーは、すでに消費者向けに機能やプロダクトを何度も変えてきた企業があり、消費者は、少なくとも一部は、その変化を受け入れてきたと応じた。顧客もチームも、機能は現れては消え、特定の顧客や市場に固有のものになりうると受け入れたうえで、ある確信、チーム、領域、あるいはビジョンに賭けるかどうかを問う方向へ移っていくと彼女は予想している。彼女の目標は、確信に対する明確な前進と、「自分の解決策へのエゴはゼロ」であることだ。

永続的な確信を持ち続けるには頑固さが必要であり、彼女は2種類の頑固さを区別した。良い頑固さとは、問題にとどまり続け、解決策を修正し、その週の流行が人気を集めていても、自分の描く未来像を貫くことだ。悪い頑固さとは、潤沢なトークンを使ってゴールポストを動かすこと、つまり「もう少しだ、もう一度リリースしよう」を何度も繰り返すことだ。彼女は聴衆に、自分がどちらの頑固さを実践しているか、そして品質と学習に関する厳密さを保ちながら、使い捨ての機能を吸収できる仕組みをどう作るかを考えるよう求めた。

これが顧客にまで及ぶと怖いことだと彼女は認めたが、私たちは、リリースするものすべてが約束ではない世界へ移行しつつあると考えている。彼女は昔のやり方を振り返った。ゴー・トゥ・マーケットチームのところへ行き、「胸に手を当てて」、ある機能が特定の日に特定の機能性を備えてリリースされると誓い、それを契約に盛り込めるようにしていた。今日では、多くのリリースは本当の意味での実験だと彼女は言う。自分が間違っているかもしれないし、市場が変わるかもしれないし、技術が劇的に変化するかもしれない。

彼女は、各リリースの背後にあるコミットメントの度合いを明示することを提案した。

• プローブ: 賭け、限定的な探索。
• 確信に基づく実験: チームが強く信じ、正しく仕上がるまでやり抜くもの。
• 約束: 顧客が頼りにでき、その上に自分たちの顧客を築けるリリース済みの機能で、チームが積み上げ続けるもの。

彼女はこれを、新しいロードマップにとっておそらく最も有用な視点だと呼んだ。どれだけ作るのが難しいか、推定インパクトはどれくらいかではなく、私たちの確信はどれほど強いか、この約束はどれほど永続的か、という視点だ。そして常に「コードは潤沢にあるが、顧客の信頼はそうではない」ことを忘れないように、と彼女は言った。

だからこそ、プロダクトグラフは何度作り直されても機能フラグでオフのままだったのだと彼女は説明した。顧客がそれを目にすれば、その上に構築し、使い始めることがわかっていた。それが正しいという確信がないままでは、顧客の信頼を損なってしまう。

ヴォーは、チームには今もロードマップが必要だと考えているが、それは野心を軸に据えた、より大きなものであるべきだと述べた。「ちまちましたもの」は見たくない。見たいのは、チームが存在すべきだと信じる未来、前進を示す証拠、チームが間違っていると証明するもの、そして何がより多くの時間、トークン、顧客の注目を得るに値するのか、だ。

彼女は過去12〜18か月を「我らがClaudeの年」と表現した。PMがPRを書き、プロトタイプがあふれ、純粋なスピードのゲームだった。プロトタイプが速くなれば顧客のフィードバックも速くなった。引き継ぎが速くなればPRも速くなった。エージェントが技術的負債と機能を担った。この期間は高速で動くための本物の筋力を鍛えたと彼女は考えているが、来年のゲームはスピードではないと考えている。来年は野心のゲームだと彼女は主張した。チームはどれだけ大きなスイングができるか? 以前なら1年かかったような実験を、2〜3週間でいくつ実行できるか? 非常に野心的な構築への非常に大きな投資からなるロードマップを、どう作るか? 彼女はそれが単なる機能開発のスピードよりも重要だと考えており、現在のロードマップの形式はそれに役立たないと考えている。

彼女は、AIトランスフォーメーションを追跡するにはどんなOKRを設定すべきかと尋ねてきた人との会話を紹介した。候補はPR数や従業員1人当たりの売上だった。ヴォーの提案は、大半は失敗する前提で、チームが月にいくつの巨大な実験を行っているかを数えることだった。実験の中身は気にしないし、それが何であるべきかもわからない、と彼女は言う。そのモデルは「野心は大きく、具体的な中身は非常に曖昧」なのだ。

彼女は、贈り物でもあると呼ぶお願いで締めくくった。最後のロードマップを作ろう、と。それは最後の計画という意味ではないと彼女は明言した。インパクトと日付を当て推量したアイデアや機能のスプレッドシートを作り、決して変えないという約束で固めることを、もうやめようという意味だ。その代わりに、確信と野心を高め、大きなアイデアを考え出し、1〜2年先の成功を定義するよう聴衆に促した。それは大きな推測をすることを意味すると彼女は認めた。彼女自身、1〜2週間先に何が起こるかさえわからないのだから。

目指すのは、自分を驚かせてくれるファクトリーであり、ソフトウェアを捨てる覚悟であり、そのファクトリーに対する高い基準だと彼女は言う。チームは大量のコードを書き、それを捨てることになる。それは良いことだと彼女は言った。顧客にゴミのようなプロダクトは必要ないからだ。AIはチームよりも良いアイデアを持つようになるだろう。それも良いことだが、非常に高い基準を課さなければならない。そしてチームは、同僚や顧客に来年がどうなるかを約束できなくなる。それに対する彼女の答えはこうだ。「それでいいんです。なぜなら、おそらく今あなたが想像できるよりも良いものになるからです」。