漏斗ではなく人を採用せよ：アダム・ウォードが語る、タレント密度の高いチームのつくり方

現在の採用市場の過熱ぶりを10段階で表すとどのくらいかと問われ、ウォードは「11」と答えた。ウォードはこれを、iOSエンジニアという職種がまだ確立する前から企業がその人材を奪い合った、モバイル黎明期になぞらえた。違いは時間の圧縮だ。ウォードによれば、モバイルの局面は約2年かけて展開し、やがてそのギャップを埋めるためにブートキャンプが登場した。今は変化が数日、数週間単位で起きている。「今は月や年という単位では測れない」。

ウォードはまた、この市場を「二都物語」とも呼んだ。ある見出しでは新卒の博士にNBA選手並みの年俸オファーが出たと報じられ、次の見出しでは一流企業が従業員の10%を解雇したと報じられる。ウォードはこれを、人材、労働、そして仕事の進め方の「再定住」と読み解く。ウォードは2つの世界が再び近づくと信じており、そう信じたいとも語るが、現時点での両者の隔たりは史上最大級だと考えている。

ウォードが最も需要が高いと見ている職種は、さまざまな呼び名を持つフォワードデプロイドエンジニアだ。これは営業や顧客と連携し、顧客組織の一部にとっては技術的すぎたり圧倒的に感じられたりするかもしれないプロダクトを導入する技術者である。ウォードはさらに新しい観点も加えた。CFOたちに請求書が届き始めるなか、企業が「トークンを使い倒す段階から最適化の段階へ」移行するのを支援する役割だ。この職種には、深い技術力とプロダクト知識を持ちながら、経営陣の集まる部屋に入っていき、全社へのプロダクト展開を後押しできる人物が必要になるため、ウォードはこれを本物の需給問題だと述べた。

レニーは、初期のモバイルと同様、この仕事を実際に経験した人はほとんどいないと指摘した。ウォードは、自然な候補者は3〜5年前にフルスタックエンジニアだった人々だと示唆した。ウォードによれば、彼らの中にはこの転身に活力を見いだす人もいる。「ターミナルの外へ」出て、会社や顧客の中に入っていくことで、キャリアに思いがけない新章が開けるのだという。レニーはAIリサーチャーがリストの最上位に来ると予想していた。ウォードの説明では、リサーチャーは明確に定義され、数えられる集団だ。より新しく曖昧な職種は、希少な職種と同じくらい埋めるのが難しいことがある。

その一方で、ウォードは狭い領域に特化した技術者の需要は減っていると見ている。エンジニアリング、プロダクト、デザインは「ひとつに押し寄せつつある」。企業はデザインエンジニアのように働くデザイナーや、より強いプロダクトセンスを持つ深い技術力のエンジニアを求めている。ウォードは経験の浅い新卒者も似た立場に置いた。Cursorのようなツールが今やその仕事の一部をこなせるからだ。プロダクト、デザイン、エンジニアリングの中核職種については、AIが業界をクラフト（職人技）の方向へ押し戻しているとウォードは楽観視している。AIは大量の「スロップ（質の低い生成物）」を生み出しうるが、だからこそセンスが際立つのだとウォードは言う。ウォードはこれを、ここ1年ほどの「パワーICの台頭」の延長線上にあるものと位置づけた。センス、意思決定、問題解決、好奇心が「再び表面に浮上してきている」。

ウォードが「破滅の漏斗（funnel of doom）」という言葉を初めて耳にしたのは、1998年にTrilogyでインターンをしていたときだ。ウォードは同社を、そのリクルーティングで「いささか悪名高い」会社と表現した。ウォードの最初のマネージャーであるジェフ・ダニエルが、キャンパスツアーでコンピュータサイエンスの学生たちに話をする中でこの言葉を生み出した。

その批判の中身はこうだ。企業はリクルーティングを、ステージと通過率を持つセールスファネルをモデルに組み立てている。候補者の出どころは3つ。応募してくるか、ソーシングされるか、紹介されるかだ。タレント密度の高い企業はソーシングと紹介に頼る。しかしソーシングの計算は自己矛盾をはらんでいる。企業が100人に声をかけ、たとえば20人が返信したとする。「定義上、それは上位20%ではない」とウォードは言う。「たまたま調子の悪い日にあたった20人にすぎない」。つまりリクルーターにとっては良い日で、候補者にとっては悪い日だ。すでに最適とは言えないその母集団から、プロセスの各段階で人がふるい落とされ、残った人が採用される。ウォードはこれを「残り物採用」と呼ぶ。

ウォードの論点は、厳格な面接や適切な衛生管理があったとしても、このアプローチは規模が大きくなるにつれて平均へと回帰する、ということだ。うまくいっても、平均よりわずかに上の会社ができるにすぎない。代替案は、トップ人材が誰なのかを最初の段階で確信を持って把握し、そのうえで評価プロセスを使ってその仮説を検証することだ。破滅の漏斗の中には「卓越の柱」がある、とウォードは言う。漏斗の広い口からではなく、その柱から始めようという考え方だ。

なぜリクルーティングがこれほど長くこのやり方で行われてきたのかと問われ、ウォードはセールスとのアナロジーそのものに原因があるとした。営業担当者が売るのは、比較的静的で合理的なプロダクトだ。リクルーティングでは、「非合理的なユニット」（採用マネージャーとリクルーター）が、もう一方の非合理的なユニット（候補者）と組み合わされる。それを直線的で取引的なものとして扱うのは誤りだ。ウォードはまた、セールスは非常に長い歴史を持つ一方、クラフトとしてのリクルーティングはせいぜい40〜50年の歴史しかないと指摘した。人は新しい問題を、すでに理解している問題に当てはめて考えがちであり、その習慣が企業をより戦略的なリクルーティングから遠ざけてきたとウォードは考えている。

ウォードの代替案は、よく運営されたシニア層やリーダー層のサーチの構造を借りたもので、ウォードはそれを3つのステップに分ける。スコーピング、マッピング、そして粘り強い追跡だ。

スコーピングは「礎石」であり、ウォードはこれを採用の中で最も投資が不足している部分だと考えている。ウォードは「見ればわかる」というよくある言い分を退ける。ウォードによれば、見てもわからない。優秀とはどういうものかを客観的に定義する作業をしていないからだ。良いスコーピングとは、候補者と一人も話す前に、その職種に必要なスキルと経験を列挙し、優先順位をつけることだ。また、その職種がなぜ重要なのか、成功とはどういう姿なのかに答えることでもある。

この前段階の作業が、その後のすべてを形づくる。ソーシング戦略、候補者へのピッチ、面接で評価する基準、そして最終的なクロージング、つまり、なぜこの人物がこの職種で大きなインパクトを生むのかを説明する場面にまで影響する。

ウォードは、これらの基準は客観的で他にも適用可能なものであるべきで、とりわけ「どの会社出身か」ではないと強調した。ロゴに頼るのは、他社の「優秀」の定義を借りることを意味する。そしてウォードは、ほぼすべての企業が破滅の漏斗を回していると考えているため、他人のプロセスを信用する理由はない。自社や自社のプロダクトも他社とは異なる。ウォードは、特定の時期の特定の企業の特定のチームが卓越した仕事をした「ヴィンテージ」が存在し、そこに所属していたことが妥当な目安になりうることは認めた。ウォードが異を唱えるのは、ほとんどの企業がほぼ即座にその目安に飛びついてしまうことだ。

定義が手に入ったら、次の目標はターゲットリストだ。リーダー層のサーチであれば、「この仕事ができる人は世界に50人いる。その50人を探しに行こう」と考えるかもしれない、とウォードは言う。スコーピングがしっかりできていれば、このアプローチは規模を拡大しても機能するとウォードは考えている。

出発点は、人材を見る目を信頼できる人々の集まりだ。鍵となるのは尋ね方である。「あなたが知っている中で最高のプロダクトエンジニアは誰ですか？」は、ウォードの言葉を借りれば「最悪の質問」だ。より良い聞き方はこうだ。「一緒に働いたプロダクトエンジニアの中で、デザイナーと最も協働的だった人として際立つのは誰ですか？あるいは、フレームワークをプロダクトに落とし込むのがこれまで見た誰よりも上手な人は？」スコーピング作業から直接引き出された具体的な特徴があると、人は名前を思い浮かべやすくなる。信頼できる多くの人に同じ的を絞った質問をすると、名前が収束し始める。レニーがある人物の名前を挙げ、サリーも同じ人物を挙げたら、その人はリストに入る。

ウォードは企業リストを作るための2つ目の手法についても説明した。好奇心やシステム思考など、重視する特性を2つか3つ選び、一連の企業の求人票を（ブーリアン検索やAIクエリで）検索して、それらの特性が重要だとしている企業を見つける。そうした企業は、候補者が求めるスキルを身につけてきた可能性のある場所だ。こうして得られたリストは、ありきたりの顔ぶれを超えたものになり、しかも自社の基準に照らして検証されたものになる。

レニーは「システム思考」という言葉が4回連続でポッドキャストに登場したと述べ、それが実際に何を意味するのかを尋ねた。ウォードはこの考え方を、初期の仕事とひとつの根本的な問い、すなわち「私たちはどんな問題を解こうとしているのか？」にまでさかのぼった。ウォードの説明によれば、システム思考とはその根本的な問題を特定し、小さな部品に分解することだ。ウォードは、エンジニアたちが非常に大きなものを一つずつ片づけていく様子を見てそれを学んだという。この言葉は戦略的に聞こえるが、実際には「きわめて戦術的」だとウォードは付け加えた。最も優れたシステム思考の持ち主は、小さな戦術を一つずつ積み重ねて問題を取り除いていく。

LinkedInのようなツールも役割を果たすが、ウォードが最も価値があると考える方法は、最も時間のかかる方法でもある。社員と膝を突き合わせ、彼らのネットワークを掘り起こすことだ。ウォードのチームには、それを仕事のすべてとしている人もいる。ウォードは、これをAIを活用したツールで自動化することもできると認めつつ、「6週間にわたって隔週であなたと私が向き合って座ることに勝るものはない」と言う。各セッションでは前回出た名前をフォローアップし、新しい名前を掘り起こし、社員が実際に連絡を取ったかどうかの責任を持たせる。メッセージを送ったか？相手は返信したか？もう一度送るか？こうして得られたシグナルはシステムやデータベースに蓄積されるが、ウォードはその掘り起こし作業を深く人間的な仕事だと捉えている。

Cursorには採用のアイデアを共有する活発なSlackチャンネルもある。（レニーはブリー・ウォルフソンが同社について書いた文章でそのことを読んでいた。）プロダクトや投稿、あるいは「バーベキューで小耳に挟んだ」ことなどを通じて印象的な人物に出会った人は誰でも、そのプロフィールや投稿をチャンネルに投げ込む。他の人たちは、その人物を知っているか、どうやって連絡が取れるか、何がその人の心に響きそうかを書き込み、ざっくりとしたエンゲージメント戦略がすぐに形づくられる。ウォードは、これを推進しているのは採用チームではないと強調した。リクルーター以外の人々から生まれるものであり、社内では優れた人物を見つけ出すことが一種の社会的信用につながっている。すべてのアイデアが正しいわけではないが、このチャンネルからは定期的に素晴らしい成果が生まれているとウォードは言う。

レニーは当然の反論を持ち出した。これは時間がかかり手間のかかる作業であり、採用の大半はエグゼクティブではなくICだ、と。ウォードはふだん、創業者に対して、人材が優先事項の中で何番目に位置するかを尋ねることで答えている。創業者はほぼ必ず1番だと答える。それならば、時間やコストは障害になるべきではないとウォードは主張する。創業者が人材を最も重要なものだと言いながら、それを外注したり、採用組織に丸投げしたりすることはできない。

あらゆることが火を噴いているときにもその優先順位が崩れないようにするために、最高の企業では通常、創業者が会社を軌道に乗せ続けているとウォードは言う。それに加えて、ウォードは「測定されるものは実行される」という考えに頼っている。企業は稼働率、顧客満足度、売上を測定し、チームにその責任を負わせる。採用も、採用マネージャーやリーダーに対して同じように扱われるべきであり、報酬や評価によって裏打ちされるべきだ。測定がなければ、人はその責任を他の誰かに押しつけてしまう、とウォードは言う。

ウォードは多くの企業に構造的な問題があると見ている。採用目標を担っているのは採用チームなのに、リクルーターは採用の意思決定を一切しない。意思決定をするのは採用マネージャー、リーダー、あるいは委員会だ。ウォードはリクルーターを「意思決定のエンジン」ではなく「確信のエンジン」と表現した。企業が「リクルーティングという行為をリクルーティングという機能に」委ねたとき、本筋を見失う。採用の結果による喜びや痛みを実感する採用マネージャーとチーム以上に、その採用を気にかけるべき人はいない、とウォードは主張した。

3つ目のステップは、リストに載った人々を追いかけることだ。ウォードはその遅さを、種まきとして捉えている。ゼロから始めると「じわじわとした燃焼」のように感じられる。しかし多くのトップ候補者にまいた種は、それぞれ異なるペースで収穫期を迎える。数週間のものもあれば、数か月のものもあり、ウォードが1年以上かけて働きかけた候補者もいる。時計はどこかで動き出さなければならない。

最初のマイルストーンは、単に返信をもらい、会話をすることだ。優秀な候補者のほとんどは、なぜ今はタイミングが悪いのかを説明してくる。ウォードの返答は、面接を受けてほしいとか職種を検討してほしいとお願いしているのではなく、次の会話をしてほしいだけだ、というものだ。誰かが晩秋のほうが都合がいいと言えば、ウォードはそれでもコーヒーに誘ったり、オフィスを案内したり、その人の仕事に夢中になっているチームメンバーを紹介したりし、その間も定期的な接点を保ち続ける。秋まで何もしなければ、その人を失うか、すでに他社に取られているリスクを高めるだけだとウォードは言う。

その最初の返信を得るために、ウォードのチームは何がその人の関心を引くのか、そして特に、誰が温かい紹介をしてくれるのかを見極めることに多くの労力を費やす。ウォードによれば、メッセージそのものとほぼ同じくらいの労力を、適切な紹介者選びにかけている。優秀な人の中にはオンライン上の存在感がまったくない人もいるが、たいていは手がかりとなる「ナゲット」がいくつかある。最初の接触をうまくやることが重要なのは、一度メッセージを無視されると、2通目、3通目ははるかに無視されやすくなるからだ。

ウォードは「思いやりはタダ（caring is free）」というフレーズに何度も立ち返る。リクルーティングの手法にはコストのかかるものもあるが、どの競合よりも候補者のことを気にかけることにはお金がかからない。ウォードによれば、歴史的に候補者満足度スコアで最も多く見られるテーマは、会社が心からその人を求め、その人に居場所があると感じさせてくれた、というものだ。ウォードはこれを誰もが手にできる「不公平なアドバンテージ」と呼ぶ。漏斗的な思考はこれを損なう。人が数字に没頭してしまうからだ。20人を得るために100人に声をかけ、オンサイト面接に4人を進めるためにマネージャー面談を10回行う、というように。ウォードはチームにこう伝えている。「私たちはこのポジションに10人ではなく、1人を採用しようとしているんだ」。

この焦点の置き方は、面接官の配置の仕方を変える。ウォードは、リクルーティングはしばしば「ロボット的」になると考えている。大量採用になると、企業は面接官のプールから人を選び、候補者が誰と会うかをカレンダーの空き状況に決めさせる。ウォードのチームは「オーダーメイドで臨機応変な」採用に抵抗がない。ステージは大枠では一貫しているが、候補者が特定の関心事について話せば、気の利くリクルーターやマネージャーはチーム内でその関心を共有する人を見つけ、その人との会話を設定する。

ウォードは、採用マネージャーとの最初の会話を、プロセス全体の中で最も過小評価されている瞬間だと考えている。注目を集めがちなオンサイト面接よりも重要だという。そこは候補者が、自分の上司になる人物であり意思決定者でもある人物と出会う場だ。最も重要な動機が浮かび上がってくるべき場でもある。それなのに企業は、しばしばそれを30分に押し込めてしまう。ウォードのモデルでは、採用マネージャーは候補者が正式にプロセスに入る前に3〜4回会うこともある。レニーはウォルフソンの記述を引用した。サーチの最小単位は職務記述書ではなく人である、と。ウォードは同意し、だからこそこのプロセスは説明するのがもどかしいのだと認めた。それは多くの方向に分岐しうる決定木に似ている。しかし数字のゲームをやめれば、問いは「この人はこの仕事に合っているか？」から「どうすればあの人に来てもらえるか？」へと変わる。

ウォードは食事を共にすることの大きな信奉者だ。「人ができることの中で最も人間的で、対等にしてくれる行為のひとつ」であり、心を開かせ、人を結びつける行為だという。チームは、コーヒーであれランチであれ、もっとくだけた場であれ、食べ物や飲み物を中心にした交流をつくろうとしている。ターゲットリストに載っている人々は専門性がよく知られていることが多いため、ウォードのチームは彼らをチーム向けの講演に招いたり、楽しいサイドプロジェクトに一緒に取り組んだりもする。こうした人々は共有することも学ぶことも好きであり、その協働は双方にとってリアルな事前体験になる、とウォードは言う。

ウォードは可能な限りオフィスで「ホームゲームを戦う」ことを好むが、最初のうちはコーヒーショップのような中立的な場所を好む人もいる。ウォードはこれを、大学のキャンパスを訪れて、ここは自分の居場所だという直感を得ることになぞらえた。ウォードは候補者がCursorに足を踏み入れたときにそう感じてほしいと考えており、しっくりこない場合にそれを早い段階で知ることも有益だと述べた。レニーは、ジョー・ゲビアのAirbnb初期のモットー「とにかくエレベーターに乗せろ」を思い出し、ウォードはそれで戦いの半分以上が終わると同意した。ウォードはCursorのオフィスを、黒板がたくさんある温かな「ホグワーツの図書館」のような雰囲気だと表現し、それはウォードが同社の「中西部的な雰囲気」と呼ぶもの、つまり勤勉で野心的でありながら控えめで、仕事そのものに語らせる姿勢を反映しているという。レニーによればベンが率いているCafe Cursorのイベントは、主にプロダクトとそのユーザーに焦点を当てたものではあるが、似た雰囲気を世界中の都市に届けているとウォードは述べた。

評価について、ウォードはワークサンプルが会社での成功を最も強く予測するという研究を引用した。それなのに、ほとんどの企業はいまだにテーブルを挟んだ1対1の面接に主に頼っている。Cursorは一部の職種で長時間のオンサイト体験を行うことで知られており、候補者はチームと肩を並べてプロジェクトに取り組む。ウォードによれば、これによってCursorは強いシグナルを得られ、候補者も強いシグナルを得られる。

ウォードは、ほとんどの企業がオンサイト面接を単なる情報の引き出しとして扱い、やり方を誤っていると考えている。ウォードは「自己選択の力」の支持者であり、それは双方向に良質な情報が流れることにかかっている。だからチームは、誰が候補者を出迎えるか、誰と面接するか、食事の際に誰が隣に座るかを丁寧に設計する。リクルーターはクォーターバックの役割を担う。採用マネージャーはどの人を関わらせるべきかについての洞察を提供し、リクルーティングコーディネーターはスケジューリングと、1〜2日にわたる「候補者の付き添い」の両方を担当する。候補者をワークステーションからランチへと案内し、作業環境のセットアップを手伝うのだ。ウォードはひとつのフライホイールについて語った。自らこの体験をした社員は、次の候補者たちにも喜んでそれを提供する。そしてターゲットリストに載っている人は定義上全員が優秀なので、（本人の選択であれCursorの選択であれ）入社しなかった人でさえ、ネットプロモーターとして去っていくべきだ。彼らは影響力があるので、その言葉はより重みを持ち、時間とともにアプローチが容易になっていく。

レニーは、CursorのCEOマイケル・トゥルエルがワークトライアルをやめようとしたと話していたことに触れた。ウォードはそれを認めた。トライアルは時間的コストが大きく、候補者に大きな負担を求めるものだが、それなしではチームは意思決定に「確信を持つのに本当に苦労した」ため、復活させようとしているという。リクルーティングに絶対的なものはほとんどないが、多くの企業にとって、肩を並べて実際の仕事をすることに勝るのは難しいとウォードは言う。技術的なスキルだけでなく、トライアルでは長時間にわたる価値観や協働の様子が明らかになり、そうしたシグナルは「おそらくより重要」なこともある。他の職種にもそれぞれの形がある。ゴートゥーマーケットの候補者は、難しい顧客シナリオなどの課題に、しばしば採用マネージャーと1対1で取り組む。プロダクトの候補者はプロジェクト形式の演習を行う。それぞれが職能と職種に合わせて調整されている。

トライアルはタダ働きにすぎないという批判について、ウォードは、候補者は複数の課題の中から選べると述べた。チームはトライアルを候補者の都合に合わせて「適正なサイズ」に調整することをいとわず、平日に休みを取れない人のために土曜日に設定することもある。ウォードはその緊張関係を認めた。準備段階は時間がかかることもあるが、候補者の準備が整えば、Cursorは非常に速く動く。候補者が2時間後なら話せると言えば、ウォードは採用マネージャーのカレンダーを開いて1時間後に予定を入れ、迷いが生じる隙を与えない。振り返りはその日か翌日に行われる。採用委員会はない。意思決定はチームの意見を取り入れつつ採用マネージャーが主導し、「民主主義ではない」。そのうえで最終承認のために創業者に上げられる。

最終候補者がAnthropicのような企業からも莫大なオファーを受けている場合、それはもどかしいことでもあり、その人が優秀であることの証でもある、とウォードは言う。主要な原則は「クロージングの段階で売り込まない」ことだ。クラフトとしてのリクルーティングとは、候補者の動機を早い段階で知り、体験のあらゆる部分がそれに応えるようにすることを意味する。そうすればオファーは集大成のように、ほとんど当然の次のステップのように感じられるべきであり、売り込みの始まりであってはならない。ウォードのチームは、外発的な要因ではなく、役割、チーム、人といった内発的な要因で差別化しようとしている。ウォードは、候補者がNBA選手並み、「ときにはそれ以上」のオファーを受けているときにはそれが難しいことを認めた。プロセスを通じてフィットしないことがわかる場合もあり、そのときは手を引くことに納得している、とウォードは言う。

最高額ではないオファーを受け入れる人がどのくらいいるかと問われ、ウォードは、目標は報酬を決定要因から外すことであり、それはしばしばCursorが最高額の提示者ではないことを意味すると述べた。ウォードは、最高額を追いかけた人が、6か月後にはそれが新たな基準になってしまい、仕事も人も楽しめていないという状況を目にしてきた。ウォードはまた、Cursorが最高額を提示したにもかかわらず人材を失ったこともあり、相手の会社のほうがフィットしていたのなら、それが正しい結果だと考えていると述べた。ウォードはこれが「少しポリアンナ的（楽観的すぎる）」に聞こえるかもしれないと認めつつも、適切なタイミングで適切な企業に適切な人がいることを信じている。そして現実的には、フィットしなければ6か月後にサーチをやり直すことになる。

ウォードは、レニーが紹介したAnthropicやTeslaの交渉なしのポリシーについても考えたことがある。ウォードはその背後にあるコミットメントを尊重しているが、それが必ずしもCursorにとって正しいとは考えていない。交渉する候補者に対するウォードのアドバイスは、要求は「一貫した論理に沿う」べきだというものだ。自分にとって重要ないくつかのことを、できるだけ早い段階から明確かつ一貫して伝えれば、リクルーターはその理由を理解し、他の意思決定者に伝えることができる。ウォードはこれを、要求が変わり続けたり、積み重なっていったりする候補者と対比させた。

報酬がどれほど極端になったかについて、ウォードは、噂話は本当であり「もっとひどい、あるいはもっと高い」と述べ、それがどう決着するかは誰にもわからないとした。ウォードの見方では、最も重要な単位は最も固定的なもの、つまり時間だ。モデルと人材をめぐる時間との競争である。ウォードはまた、2010年ごろ、Facebookがほとんど博士を採用していなかった時期に同社のリサーチグループの立ち上げを手伝い、自分たちの研究がアカデミアの外に出ないことに不満を抱く研究者たちと出会ったことを振り返った。何十年にもわたって技術革新を支えてきたと言える研究者たちは、今の時代を謳歌するに値する、とウォードは言う。

ある候補者はレニーに、ウォードのチームはオファーを承諾に結びつけるのが並外れてうまいと話していた。ウォードは3つの理由を挙げた。第一に、クロージングはプロセス全体を通じて行われる。チームは道中で動機を知り、懸念を取り除いていく。第二に、クロージングはチームスポーツだ。注目度の高い候補者については、ときには10分ほどのものだが、イエスを得るために各自が何をしているかに焦点を当てた日次スタンドアップが行われることが多い。そのグループには採用マネージャー、リクルーター、さらには候補者の元同僚が含まれることもある。各候補者には、戦略と最新情報を共有するための専用のSlackチャンネルも用意される。

第三に、チームはそれを個人的なものにしようとし、採用文化を強化するためにそうしたエピソードを社内で共有している。ウォードは最近の例を紹介した。チームは、ニューヨークのある候補者が芸術系の高校に通い、クラシックの訓練を受けたバイオリニストで、弦楽器を愛していることを知った。ある人がニューヨークの専門楽器店を見つけて、ウォードがギターとバイオリンの中間のようなものと表現する独特なトルコの楽器を購入し、オファーを提示するディナーの場で候補者に贈った。費用はおそらく数百ドル程度で、オファーに比べればわずかなものだが、際立つのはその心遣いだとウォードは言う。最高の体験について語る候補者は、それが自分のためにあつらえられたように感じたとよく口にする。

ウォードは、ひとつの職種につき100人の候補者を同時に抱えているなら、これはスケールしないことを認めた。その主張は、事前に関係を築いた少数の人々が、より少ないステップをより速く進んでいくのであれば、総労力は増えるのではなく再配分されるのだ、というものだ。

終盤、ウォードは増えつつある傾向として、承諾済みのオファーを候補者が撤回するケースを挙げた。シニア層の採用では承諾から入社日までの期間が2週間を超えることもあり、ウォードはリクルーティングを、しばしば早く次へ移りすぎる「人を席に座らせるビジネス」と呼んだ。Cursorは現在、承諾後に2つの目標を持った第2の取り組みを行っている。その人が確実に入社すること、そして立ち上がりを速めるためにプレボーディングを行うことだ。チームは他の入社予定者とのディナーを開いてコミュニティを築き、Cursorのノートパソコンを送って、入社が確かなものだと感じられるようにしている。

ウォードは、Growth by Designがひとつの仮説に基づいて築かれたと説明した。同社が協働していたAIラボや企業は、千年に一度の「おそらく最もエキサイティングな」技術革命の最前線にいたにもかかわらず、「ウェブブラウザ時代のやり方でリクルーティングをしていた」。このような集団的な努力を惜しまない企業は、人材において不公平なアドバンテージを得られるはずだ。ウォードは、象徴的な存在になる企業は通常、一番乗りによってではなく実行力によって勝利し、実行力とは結局、適切なタイミングで適切な人材を擁していることに尽きると主張した。同社がCursorと出会ったとき、反応は「これは面白くなりそうだ」というものだった。ウォードは、タブ補完から完全にクラウドベースのエージェントへと、Cursorがいかに速く進化してきたかを、時間軸の圧縮の一例として挙げた。

リクルーティングを最も重要なことと捉える経営陣と働くことは「贈り物」であり、「ときに信じられないほどもどかしい」とウォードは言う。ウォードは創業者に電話に出るよう説得する必要がまったくない。ウォードによれば、創業者たちは最初の約80人を自ら採用したので、それがどれほど難しいかを知っており、それでも採用活動を楽しんでいる。欠点は、誰が何をしているのかが曖昧になること、そして時には何かが起きた後でそれを知ることだ。ウォードはそのトレードオフを「毎日でも」受け入れるという。

ウォードはまた、リクルーターは社内で最も高給なチームではないにしても、最も高給なチームのひとつであるべきだと考えている。ウォードの理由は需要と供給だ。リクルーティングがこれほど取引的になってしまったため、この戦略的なレベルで仕事ができるリクルーターはごくわずかであり、彼らのインパクトは大きい。

タレント密度は個人の問題なのか、それとも個人を取り巻くチームの問題なのかと問われ、ウォードは、企業は個人に焦点を当てすぎていると答えた。チームが文字どおり1人でない限り、タレント密度とは比率、つまりチームの人数分の1である。優れたマネージャーは、補完的な人々を組み合わせ、彼らが活躍できるよう手助けする「パズルの組み立て役」だ。リクルーティングは1人ずつ行われるため、企業は「10倍の人材」を見つけることに固執する。ウォードは10倍のチームについて考えることを好む。「悪いチームに10倍の人材がいることはありえないと思う」。ウォードはこれをGrowth by Designの運営になぞらえた。同社は優れたクライアントなしには優れたサービスを提供できなかった。同じように、優れた人物も、強く支え合うチームがなければ力を発揮しきれない。

ウォードが目にする最もよくある初期の失敗は、「銀の弾丸採用」だ。最初のタレント責任者に、相反する2つの仕事をこなすことを期待してしまう。創業者が最初のリクルーターを採用する頃には、会社はたいてい遅れをとっており、おそらく5件、10件、15件のポジションが待っている。創業者はまた、その人に永続的なシステムを構築してほしいとも考えている。この2つの目標は衝突する。新たに採用された人は、システムを構築せずに採用だけを決めるかもしれないし、採用せずにシステムだけを構築するかもしれない。ウォードは2つを分けることを勧める。たとえば、システム構築者を採用して短期的な採用のために成功報酬型のリクルーターと組ませる、あるいは（Growth by Designがしたように）基盤づくりには外部の支援を入れつつ、実行のために優秀なICリクルーターを採用する、といった具合だ。

最初のリクルーターについて、ウォードがまず求めるのは好奇心とビジネス感覚だ。ビジネスがどう回っているのか、そして一人ひとりの採用がその軌道をどう変えるのかを理解している人である。2つ目は「強力なエンジン」、つまり「圧倒されるかどうかのぎりぎりのところ」で働くのが好きな人だ。ウォードは、これは年齢とはまったく関係がないと言う。ウォードの考えでは、「リクルーターは稼働率90〜110%のときに卓越していて、その範囲外ではひどいものになる」。通常の半分の求人数しか抱えていないと漫然としてしまい、ひどく過負荷になると手に負えなくなる。スイートスポットは、アドレナリンを感じるくらいに忙しい状態だ。

レニーは、元タレント責任者の何人かがICとしてウォードのチームに加わっていることに触れた。ウォードは、チームの姿は会社ごとに違っていたと述べた。Cursor版のチームには、リーダー層サーチ型のアプローチに抵抗がなく、数字のゲームを避けられるだけの自信があり、自分自身のネットワークを持つリクルーターが必要だった。ウォードは、経験豊富なリクルーターのネットワークは技術系リーダーのネットワークと同じくらい価値がありうると指摘した。ウォードが求めるのは3つだ。（チームは起きている時間の大半を一緒に過ごすので）人として素晴らしく、かつ仕事でも素晴らしい人、「反骨心」を持ちクラフトを愛する人、そして自分よりもチームを優先する人。ウォードによれば、こうしたリクルーターの多くは他社でリクルーティングを率いることもできるが、「中間管理職になりたいと本気で願う人はいない」。彼らはクラフト、挑戦、そして素晴らしい同僚を選んだのだ。ウォードは、リクルーティングが「きわめてオペレーショナルな機能」であることから、インスピレーションとオペレーションのバランスを取り、細部に関わりながらも大きな絵を描こうとしている。

ウォードが取り上げたもうひとつのトレンドは、「タレントエンジニア」の台頭だ。これは採用チームの中にいて、おそらく元エンジニアで、ツールを構築する人物である。ウォードの「ホットテイクではなく、ウォームテイク」は、すべてのリクルーターがタレントエンジニアになるべきだというものだ。以前の会社では、ウォードはツールを作ってもらうためにエンジニアリングの時間を懇願しなければならなかった。今ではリクルーターはCursorや同様のツールで自分たちのツールを作ることができ、ウォードはチームが他人に頼るのではなくそのように働くことを望んでいる。レニーはこれをゴートゥーマーケットエンジニアになぞらえ、いずれあらゆる職能がそれぞれ独自のエンジニアを持つようになるだろうと示唆した。

ウォードは、大学時代に初めて読んだダニエル・ゴールマンの『EQ こころの知能指数』を推薦し、AIの時代にはEQがこれまで以上に重要だと述べた。また、イラッド・ギルの『High Growth Handbook』も推薦した。章ごとに拾い読みできるリファレンスとして重宝しており、その核となる原則は今も通用するとウォードは考えている。ウォードは『Scaling People』の著者クレア・ヒューズ・ジョンソンも大好きだと語った。ウォードはここ何年も映画を観ていないが、『ザ・ピット』は観ている。ペンシルベニア州西部の出身として、ウォードはこの作品がこの地域のブルーカラー的でひたむきな気質を捉えていることを評価している。ウォードはまた、ERで1時間を過ごすと自分の生活がそれほど慌ただしくないと感じられると述べ、ドラマとは違い、自分たちの決定で誰かの生死が決まるわけではないということをチームに思い出させてくれるという。ウォードのお気に入りのプロダクトは、初期からのお気に入りで、継続的なイノベーションとフィードバックへの対応の速さを称賛するGranolaと、チームに手早く音声メモを送るためのWispr Flowだ。

ウォードの個人的なモットーは3つの部分から成り、ウォードは子どもたちにもそれを教えようとしている。懸命に働くこと、素晴らしい仕事をすること（そしてこの2つを混同しないこと）、そして人の役に立つこと。ウォードは、どの創業者からのメールにも返信し、10分の電話にも応じると言い、その習慣がチームに人を惹きつけるのに役立っているとしている。子育てについて、ウォードはそれを謙虚にさせられるもの、「小さな鏡」でありフィードバックの仕組みであり、最大の喜びだと語った。ウォードはそれをキャリアにも結びつけた。最もやりがいのある時期は、「少し身の丈を超えた」状態にありながら、それでもなんとか乗り切ったときであることが多い。レニーはそれをモリー・グラハムの「Jカーブ」に結びつけた。

何か宣伝したいものはあるかと問われ、ウォードはCursorを挙げ、そのモデルの柔軟性に触れ、タスクごとにモデルを選ぶうえでコストが正当な要素になっていると述べた。ウォードはまた、SpaceXを通じて、ウォードが世界最大のデータセンターと呼ぶ施設でトレーニングを行ったことが、Cursorのモデルを「解き放った」とも語った。ウォードは最後に、自分はオンラインではあまり活発ではなく、チームの仕事そのものに語らせることを好むが、「いつでも喜んで力になる」と締めくくった。