ジートゥ・パテルが語る、シスコのAIファースト化、「パケットロス」のないコミュニケーション、そしてAIが人類にとって不可欠かもしれない理由

この対談は、シスコがAIサミットを開催した数日後に行われた。登壇者には、ジェンスン・フアン、サム・アルトマン、マーク・アンドリーセン、フェイフェイ・リー、インテルとAWSのCEO、マイク・クリーガー、ケビン・ウェイルが名を連ねた。パテル氏によれば、主催側は事前に、午前9時から午後9時まで(2時間の休憩を挟む)12時間にわたる対談形式のセッションは、聴衆が吸収できる量を超えてしまうのではないかと懸念していたという。パテル氏によると、参加者は最後まで集中を切らさず、「11時まで続けられたほど」だったといい、パテル氏はそれをゲストの質の高さによるものだとした。サミットの目的は、業界で何が起きているかを理解し、顧客がそれを最大限に活用できるよう支援することだった。

パテル氏はこの日から3つの教訓を得た。

能力のオーバーハングは現実のものだ。 パテル氏は「進歩のパラドックス」について語った。AIは驚くべき科学的課題を解決している一方で、企業は導入に苦労していると口をそろえる。パテル氏は、組織がそのギャップを埋めるには支援が必要になると考えている。

コーディング以外での成功はもっと難しい。 コーディングは誰の目にも明らかな成功例だ。パテル氏によれば、シスコは収録から約2週間以内に、100% AIで書かれた初の製品を出す見込みだという。一方、パテル氏の見方では、それ以外のあらゆる業務機能には、はるかに繊細な配慮と、それぞれのビジネスが実際にどう動いているかについての理解が必要になる。

AIと人口動態。 パテル氏は、マーク・アンドリーセン(レニーのポッドキャストを含む)とケビン・スコットが提起したテーマを挙げた。出生率は低下しており、人口に占める高齢者の割合が若者を上回るようになる。歴史的に、社会には高齢者を支えるのに十分な若者がいたが、それが成り立たなくなるかもしれない。パテル氏の主張は、「人類の存続は、AIの成功にかかっている」というものだ。たとえば人口の60%が、面倒を見てくれる人が十分にいない層に属することになれば、多大な人間の苦しみを生む可能性がある。パテル氏は、AIが仕事を奪うという懸念に比べ、この点はあまりにも議論されていないと考えている。

レニー氏は、AIがちょうど間に合うように登場したのは、私たちがシミュレーションの中に生きていることを示すもう一つの兆候のようだと冗談を言った。パテル氏は、その考えは初めて聞いたときには荒唐無稽に思えたが、「年を取るほど信じるようになってきた」と語った。

レニー氏はケビン・ウェイル氏の紹介でパテル氏とつながった。ウェイル氏はパテル氏の仕事を、シスコを古く、動きが遅く、より伝統的なエンタープライズ企業からAIを前面に押し出す企業へと変えたものだと評していた。パテル氏は、シスコの従業員9万人のうち4万3,000人がサミットの配信を視聴したことに触れた。レニー氏は、この変革を成功させた要因は何だったのかを尋ねた。

パテル氏の前提は、イノベーションは企業規模の関数ではなく、選択だということだ。毎日、毎時間、人は創造的であるかどうかを選ぶことができる。パテル氏は、シスコのCEOチャック・ロビンス氏が、シスコを「単なる象徴的な企業」ではなく「象徴的で、かつ革新的な企業」にしたいと語っていたことを引用した。パテル氏によれば、どの企業も自社の制約の中でイノベーションを起こしており、重要なのは自分たちが抱える制約の中でうまくイノベーションを起こすことだ。そのうえでパテル氏は3つの施策について説明した。

1. 議論の余地がないことを明確にする。 大企業には常に「ポケット拒否権」が存在する。十分な数の人に聞けば、誰かが必ずノーと言う。パテル氏は、大企業は実験をしないという一般的な見方に異を唱える。パテル氏によれば、大企業は大量に実験している。できていないのは、実験がうまくいったときに全力を注ぐことだ。彼らはヘッジし続けてしまう。シスコは、AIについてはヘッジしないと決めた。

それはつまり、従業員一人ひとりの成功が、会社がAIを「器用に」使いこなせるようになることと一致していると納得してもらうことを意味した。シスコは、AIは人々の仕事を奪うためのものではないと従業員を安心させた。同時に、その裏返しも明確にした。自分の職務でAIに習熟しない人は、時間とともにおそらく存在意義が薄れていくだろう、ということだ。パテル氏は、トップダウンの階層構造は好きではなく、「心の奥底では」階層をあまり尊重していないと語った。しかしこの問題に関しては、会社全体の足並みをそろえるため、あえて指示的になることを選んだ。シスコはChatGPT以前からその方向に動いており、パテル氏は2022年11月のChatGPTの公開を決定的な瞬間だったと表現した。

2. 成功の定義をサイロからプラットフォームへと変える。 パテル氏によれば、かつてシスコで出世する道は、自分のP&L(損益責任)と、自分の営業・マーケティング・製品・エンジニアリングチームを持つゼネラルマネージャーになることだった。製品売上が約400億〜450億ドルの企業にとって、そうした野心はビジネスを4,000万ドル規模の多数のサイロに分断してしまう危険があった。そこでシスコは、「251件の買収と何千もの異なる製品を抱える持株会社」であることをやめ、プラットフォーム企業になる必要があると判断した。

パテル氏のプラットフォームの定義は、顧客がどの製品を使っても同じ感情を抱くこと、すなわち信頼性、信用、洗練されたデザイン、そして効率的な問題解決だ。パテル氏はまた、顧客がシスコだけを使っているわけではないことも認めた。その方程式は「疎結合でありながら緊密に統合されている」というものだ。すべてを買う必要はないが、2つの製品を組み合わせて買えば「魔法のように動く」。

3. ウォールドガーデンからオープンなエコシステムへ移行する。 パテル氏が入社した約5年半前、シスコは競合と提携することを受け入れ、ゼロサムの発想をやめるという意図的な決断を下した。パテル氏の主張によれば、顧客が2社のベンダーを選んでいて、シスコがそのうちの1社であるなら、シスコはもう一方のベンダーとの間でも顧客が成功するよう投資する責任がある。顧客の成功は、高い割合でシスコに還ってくるからだ。

レニー氏は、多くの人がシスコをWebExとルーターの会社だと考えていると指摘した。パテル氏はシスコを「AI時代の重要なインフラ企業」だと表現し、AIの足かせとなりうる3つの制約を軸に事業を位置づけた。

インフラの制約。 世界には、AIのニーズを満たすのに十分な電力、計算資源、ネットワーク帯域幅がない。

信頼の欠如。 「ハルシネーションは、詩を書いているときには機能だ」とパテル氏は言う。しかし、予測可能なシステムが必要なときにはそうではない。モデルは非決定的であるため、安全性とセキュリティを組み込む必要がある。

データのギャップ。 モデルは主に、公開されている人間が生成したデータで学習されてきたが、その供給は尽きつつある。パテル氏は、企業が独自のエンタープライズデータ、合成データ、マシンデータで差別化を図るようになると予想している。マシンデータこそ、パテル氏が最も成長を見込み、シスコが大きな役割を果たせると考える領域だ。

続いてパテル氏は、モデル学習の歴史を通じてネットワーキングの役割を説明した。かつてモデルは1基のGPUに収まっていた。やがて8基のGPUを接続したサーバーが必要になり、次にネットワークでつながったサーバーのラック、さらにラックのクラスターが必要になった。「キーワードは『つながっている』ことだ」とパテル氏は言う。NvidiaやAMDはGPUを作り、シスコはそれらをつなぐ。パテル氏はさらに、何百キロメートル、たとえば800km離れたデータセンター同士が、今では学習中にすべてのGPUを同期させた一つのまとまったクラスターとして動作する必要があると付け加えた。パテル氏によれば、シスコはそのためのネットワーキング、光学技術、安全性とセキュリティ、オブザーバビリティ、データプラットフォームを提供している。

この先の展開について人々が過小評価していることは何かと問われ、パテル氏は何年も前のレイ・カーツワイル氏との会話を振り返った。カーツワイル氏は当時、永遠に生きられるようになるまで長生きすることについて執筆していた。パテル氏は、15世代が同時に生きているとしたら、住宅、農業、交通はどうなるのかと尋ねた。パテル氏の回想によれば、カーツワイル氏の答えは、ほとんどの人は1つの次元でしか指数関数的に考えないというものだった。実際には、指数関数的な変化は多くの次元で同時に起こる。寿命が無期限になれば、人間は創造性を発揮して、たとえば3日周期の作物サイクルや5,000階建ての超高層ビルを見つけ出すだろう。かつて解決不能と思われていた問題が解決可能になる。

これをAIに当てはめると、パテル氏によれば、今日AIは主に生産性向上のツールであり、言語を使って散在するデータを一つの答えにまとめる集約の仕組みとして見られている。パテル氏はそれを氷山の一角の「0.00001%」にすぎないと呼んだ。パテル氏は、AIが人類の知識の総体には存在しない独自の洞察を生み出すようになり、物理世界も人間に代わって働く能力によって拡張されると予想している。そうなれば、人々は気にかけていることに取り組み、そうでないことはしなくて済むようになる。

パテル氏は、この発想の転換を、シスコがOpenAIのCodexを使った経験で説明した。パテル氏によれば、チームは最初の3か月間を「これをいじくり回して」過ごした。その後、OpenAIのフォワードデプロイドエンジニアから、ツールとして考えるのをやめて、チームに加わったチームメイトとして考えるよう言われた。パテル氏は、その捉え直しによって技術の使い方が変わったと語り、同じ転換が社会全体で積み重なれば、その影響は計り知れないと主張した。

パテル氏はまた、安全性とセキュリティのリスクは「決して小さくなく、現実のものだ」と強調した。AIが自らの成功や野心をどう定義するかは重要であり、AIは「人間に奉仕するもの」であって、単独で社会を築くためのものではないため、ガードレールが必要だ。パテル氏は、AIによって人間がやることがなくなるか、AIが役に立たないと判明するかのどちらかだという二極化した物語を退けた。パテル氏の主張では、有益な問いは、病気が克服され、貧困が根絶され、学びと喜びが積み重なっていくよう、社会をどう再構築するかだ。

レニー氏は、人間が世話をされる飼い猫のようになるのが最善のシナリオだというイーロン・マスク氏の見方に触れた。パテル氏はその比喩には直接応じず、どのような批判があるにせよ、マスク氏の企業における思考の深さは「まさに並外れている」と述べた。

AIによって娘の育て方が変わったかと問われ、パテル氏は、家族として「積極的な選択ですらなかった」、もしかすると「少し知的に怠惰だった」かもしれない選択をしたと語った。娘をテクノロジーから遠ざけなかったのだ。パテル氏は、それがどういう結果になるかはわからなかったと言う。パテル氏は、若者に限らずすべての人について、スマートフォンに釘付けになって手放せず、会話ができなくなることを懸念している。パテル氏は、AIが私たちのために多くをこなしてくれるようになるにつれ、人々がもっと目の前のことに意識を向けられるようになることを願っている。

娘が15歳になる前夜、彼女はパテル氏に、自分が強い価値観を持っていることに満足していると話した。そして、たとえ世界中が反対しても貫くほど固く信じていることを5つ挙げられるかとパテル氏に尋ねた。パテル氏は、新しいデータを得たら考えを変えるよう今でも娘に教えていると語った。この出来事からパテル氏は、テクノロジーへの接触と強い価値観の組み合わせが「いいとこ取り」をもたらすかもしれないと感じた。パテル氏は但し書きも添えた。「まだ一日は終わっていない」。娘は15歳で、まだ外部の要因に影響される可能性があり、物事は「おかしな方向に行く」こともありうる。パテル氏は自分の手柄だとは考えておらず、運が良かったのであり、娘はテクノロジーを使って自分の感情知性を高めたのだと述べた。

パテル氏が重視する価値観は、優しさ、傲慢にならないこと、勤勉さ、リスクを取ること、そして創造的であることだ。パテル氏はこれらを永続的なものだと考えている。レニー氏はこれを、AnthropicがClaudeのために定めた憲法になぞらえた。パテル氏は、価値観と文化は長く続く傾向があることに同意した。ベン・ホロウィッツ氏を引用し、パテル氏は文化を信念ではなく行動の集合であり、物事がうまくいかないときに人々がどう振る舞うかに表れるものだと説明し、人間に対しても機械に対しても、文化について意図的であることが重要だと述べた。

パテル氏のBox時代の元上司であるアーロン・レヴィ氏は、パテル氏から得た考え方は「勝つ権利」だとレニー氏に語っていた。パテル氏はこれを、どんな領域に参入する前にも問う一連の質問だと説明した。ほかの会社ではなくこの会社がこの製品を作ることは、顧客にとって理にかなっているか。自分たちにはそこに参入する資格があるか。製品を大規模に流通させられる販路を持っているか。素晴らしい製品を作るだけでは、規模に到達するには不十分だ。

パテル氏によれば、答えがイエスなら、製品への投資は桁外れのリターンを生む。そうでなければ、企業は製品に巨額を費やした末に、特にエンタープライズソフトウェアでおなじみのにらみ合いに陥りかねない。製品側の人間は営業が売り方をわかっていないと考え、営業側の人間は製品側が作り方をわかっていないと考える。パテル氏が挙げるシスコの例は、GPUをネットワークでつなぎ、信頼できるAIシステムを構築することは、40年間AI以外のインフラで同じことをしてきた会社にとって「突拍子もないことではない」というものだ。

レニー氏は、今や開発が非常に簡単になったため、誰もが絶えずプロダクトをリリースしていると指摘した。パテル氏は、コードが豊富にあることがより良い技術を意味するわけではないことに同意した。どの問題を解決すべきかについての人間の判断と直感は依然として重要であり、パテル氏は、AIが助けになるとしても、それらを人間の超能力だと考えている。コード生成が簡単になればなるほど、「AIスロップ」を避け、取捨選択を続けることは難しくなる。パテル氏によれば、シスコでは他社がうまくやっている市場に参入しようという提案が常に出てくるが、パテル氏は「90%、いや99%の場合」ノーと言う。パテル氏はこれを「カロリー」の使い方として捉えている。集中した努力は不釣り合いなほど大きな成果を生むが、薄く分散させれば、どれも十分な勢いを得られない。パテル氏によれば、シスコが消費者向け製品を作らないのは、消費者向けの販路がDNAになく、したがってそこに参入する資格がないからだ。やろうと思えばできるが、強みのある立場から事業を展開したほうがリターンは大きい。

パテル氏は、レヴィ氏から学んだ最大の教訓は、粘り強さとスタミナは「いつでも、日曜日なら2倍」知性に勝るということだと語った。パテル氏はレヴィ氏をこれ以上ないほど頭が切れる人物だとしながらも、レヴィ氏の成功の主な理由は知性ではなく持久力だと述べた。

パテル氏はチャック・ロビンス氏を「私の大好きな人間の一人」と呼び、「彼のもとで働いているのは、彼が私の大好きな人間の一人だからだ」と付け加えた。パテル氏は、シスコでの変化についてパテル氏の功績を過大に、ロビンス氏の功績を過小に評価した報道記事について語った。パテル氏によれば、それらの変化は、ロビンス氏がパテル氏を採用し、裁量を与えてくれなければ起こらなかった。パテル氏は、自分が発信源ではないと伝えるためにロビンス氏に連絡した。パテル氏によると、ロビンス氏は心配しなくていい、人生では誰の手柄になるかを気にしなければ、はるかに遠くまで行けるのだからと言ったという。パテル氏はロビンス氏から、自信について、そして自分の強みと弱みを十分に理解し、足りない部分を補うチームを組むことについて学んだと語った。

パテル氏は、かつての同僚たちとの関係を大切にしていることを語った。パテル氏、アーロン・レヴィ氏、Boxの共同創業者ジェフ・クイサー氏は、約6年間、6週間ごとにパロアルトで夕食を共にしている。パテル氏はロビンス氏と毎日、一日の始まりと終わりに話し、一日に4〜5回連絡を取り合っているが、これは確立された信頼があってこそだとパテル氏は言う。カリフォルニアでの最初の上司だったリック・デベヌーティ氏は今もパテル氏のコーチであり、2週間ごとに会っている。パテル氏の家族は、ジェレミー・バートン氏の近くにいるために、その隣の家を購入した。

CPOの役職に就く前に知っておきたかったことは何かと問われ、パテル氏は、規模があることよりも規模がないことのほうが難しいと常に考えてきたと語った。新しいアイデアのために5人が必要な3人のスタートアップは、資金を調達するかピボットしなければならない。3万人の組織なら、社内で再配置すればいいだけだ。パテル氏はシリコンバレーに移る前、シカゴで17年間スタートアップを経営していた。大企業でパテル氏が気づいたのは、リーダーが意図的に取り組まなければ、情報が欠落していくコミュニケーション、つまり「伝言ゲーム」が深刻な害をもたらすということだった。

シスコの元取締役ウェス・ブッシュ氏は、パテル氏がこの職に就いたときに助言をくれた。会社のストーリーをマーケティングの作業として扱うな。それを会社で最も根本的な作業として扱い、常に「メッセージの管理者」であれ、と。経営陣と現場の間には多くの階層があり、各階層が善意から独自の味付けを加えるため、最終的には誰もメッセージが何なのかわからなくなる。パテル氏は当初、ポートフォリオの幅広さや、90分間ステージに立つことを考えると、これは荷が重いと思った。しかし隠れた利点は、それが「事業を大幅にシンプルにした」ことだとパテル氏は言う。パテル氏自身がストーリーを語れるほど理解できなければ、2万人の営業担当者がそれを伝えられる可能性も、顧客がそれを理解できる可能性も「ゼロ」だ。パテル氏の結論は、ストーリーが先にあり、製品はそれを現実のものにするために作られるのであって、その逆ではないということだ。

レニー氏はこれを、アイデアの熱量は階層を経るごとに低下するため、リーダーがそれを維持しなければならないというマット・マキニス氏の指摘に結びつけた。パテル氏はネットワーキングのたとえを付け加えた。パケットロスによって回線上でデータが失われるのと同じように、ストーリーテリングでもリーダーと現場の間でパケットを失うべきではない。パテル氏によれば、企業が成長するにつれ、「誰もがビジネスの数字には非常に強くなる」が、その魂を必ずしも守れるわけではなく、現場から上がってくるメッセージさえも歪んでしまう。パテル氏の言葉を借りれば、メッセージの熱量、神聖さ、明確さを保つことが、成功と「確実な失敗」を分ける。

会議に忙殺されずにこれを実現する方法について、パテル氏は、まず思考の明確さがあり、それがコミュニケーションの明確さを生むと語った。つまり、何をなぜやるのかについてチームとともに細部まで詰め、常に「なぜ」を思い出させ、組織の上層と下層の間の情報の非対称性を最小限にすることだ。パテル氏は限界にも触れた。セクション16役員として、沈黙期間中には共有できないこともある。それ以外については、許される限り多くの文脈を共有し、「常に人を大人として扱う」べきであり、「ここで私たちは失敗した」と率直に認めることもその一部だとパテル氏は言う。

パテル氏は、「褒めるのは人前で、批判するのは個別に」という定番の助言を逆にしていると語り、その助言には「根本的に反対だ」と述べた。そのアプローチとは、チーム内に十分な信頼を築き、人々が公の場で批判し議論することに抵抗を感じないようにし、個別の時間はその信頼を築き、相手を支えていると伝えるために使うというものだ。パテル氏の主張では、公の場で求められるのは体裁を取り繕うことではなく問題解決だ。形だけの賛辞やすべてが緑のダッシュボードは、1.5%しか成長していない事業と共存しうる。その非対称性は、何かが壊れている兆候だ。

そこでパテル氏は、公の場では敬意を払いつつも率直であること(「これはうまくいっていない。理由を説明しよう」)、そして個別には惜しみなく支えの言葉をかけることを心がけている。パテル氏によれば、人は個別の場で言葉を惜しみがちだが、そうすべきではない。パテル氏はまた、ベン・ホロウィッツ氏が説明する「褒め言葉のサンドイッチ」も退け、詰め物として使われる褒め言葉は空虚に感じられると述べた。パテル氏は、熱くなりやすいため、口調は今も改善に取り組んでいる点だと認めた。パテル氏のまとめはこうだ。対立はビジネスに必要な条件であり、生産的な対立には信頼が必要で、信頼を築くには時間をかける必要がある。そのうえで、最良のアイデアが勝つべきだ。

パテル氏がシスコで得た2つ目の教訓は、アプリケーション(BoxとEMC)からインフラへの移行に関するものだった。「栄光を得られるとは限らないが、非難は必ず受ける」。アプリケーション企業は優れたインフラの上で動くことで評価を得るため、インフラに携わる人々はエコシステムの成功を志向しなければならない。パテル氏は、その日の朝に会ったヘルスケア企業について語った。なぜシスコへの投資を強化しているのかと尋ねると、その企業は、インフラが故障すると「人が死ぬ」と答えた。誰かが透析や手術を受けられなくなるのだ。パテル氏によれば、これには内向きの自己満足ではなく、成果志向が求められる。今日ネットワークが動いたと電話してくる人はいないが、動かなければ電話が来る。レニー氏はこれを、手柄についてのロビンス氏の考え方と結びつけた。パテル氏は、それはシスコで約26〜28年を過ごしてきた人物にふさわしいと述べた。

2人は、人生をネットワーキングにたとえる話でしばし盛り上がった。ダンバー数(レニー氏は約150ノードと示唆し、パテル氏はもっと多いことを願った)や、インフラ企業が認知を得る方法としてのインテルの「Intel Inside」キャンペーンなどだ。パテル氏は、インテルのリップブー・タン氏や、かつてのメンターであるパット・ゲルシンガー氏との親交にも触れた。

レニー氏は、パテル氏が誰とでも友人であるように見えると述べた。パテル氏は、成功しているかどうかにかかわらず、善良な人間だと思える人とだけ時間を過ごし、エネルギーが合わない人との時間は最小限にするよう努めていると語った。パテル氏は、誰もが健全なエゴを持っているが、それが不安として表れ、逆効果になっているときには自覚的であるべきだと指摘した。

続いてパテル氏は個人的な話を語った。パテル氏の父親は「バーニー・マドフのような大がかりな詐欺師」で、パテル氏の母親に暴力を振るっていた。パテル氏はインドを離れたが、パテル氏と母親は困難な幼少期を通じて深い絆で結ばれていた。母親はアメリカに来ると近くに住み、精神的にパテル氏を頼った。パテル氏によれば、自分はほとんど母親の親のようになっていたが、母親が入院していた最後の8週間で、その役割は再び逆転した。午前1時ごろ、パテル氏がベッドの傍らで泣いていると、母親が目を覚まし、「あなたがこんなに私を愛してくれていたなんて、まったく知らなかった」と言った。パテル氏は言葉を失った。自分のしてきたことはすべて、母親が無事でいられるようにするためだったからだ。

パテル氏が得た教訓はこうだ。人は、あなたの心の中にあることを知らない。自分の母親でさえ知らなかったのなら、はっきり伝えない限り、ビジネスの場の人々があなたの気持ちを知る「可能性はない」。パテル氏は今では、相手が自分にとってどんな存在なのかをはっきり伝えるようにしており、それが活力になると感じている。友人の輪が広がり続けているのはそのためだとパテル氏は言う。サミットの登壇者の多くも、その結果として親しい友人になった人たちだった。パテル氏の条件は、それが偽りであってはならないということだ。「愛していないなら、愛していると言うな」。レニー氏は、息子のための記念品としてインタビューした義母が、ほぼ同じ助言をしてくれたことを明かした。パテル氏は、娘のために同じようなものを作りたいと語った。

かつてボンベイにいたパテル氏のように、シリコンバレーから遠く離れた場所にいる人々に向けて、パテル氏はいくつかの助言をした。

プラットフォームと取り組む課題を慎重に選ぶこと。 難しい課題ほど優秀な人材を引きつけ、ビジネスはチームスポーツであるため、より良いチームは勝つ確率を「指数関数的に」高める。レモネードスタンドに最高のチームは集まらない。

自分が何に飢えているかを見つけること。 多くのことは教えたり学んだりできるが、「ハングリーさは教えられない」。パテル氏はハングリーさと情熱を区別した。どんな仕事でも約30%は嫌な作業であり、それに慣れなければならない。ミッションは、そのエネルギーを注ぐに値するものであるべきだ。

パテル氏は、プラットフォームの重要性をある話で説明した。パテル氏は1991年にインドを離れ、2017年に娘をタージ・マハルに連れて行くまで、実質的に帰国していなかった。ガイドのラージ氏は、ドイツ語、フランス語、スペイン語、ヒンディー語、中国語などを次々と切り替えて話した。ラージ氏は、おそらく12か14の言語を話し、訪問者に自分の言語を話すことを期待するのではなく、相手の言語で敬意を示せるよう、毎年新しい言語を学んでいると語った。当時Boxにいたパテル氏は、このガイドは経営陣の誰よりも賢いと思ったが、彼の稼ぎは1日約10ドルだった。その違いはプラットフォームへのアクセスだとパテル氏は結論づけた。パテル氏は、自分の成功をすべて自分の能力によるものだとする人には懐疑的だ。運が大きな役割を果たすからだ。運が訪れたときには、それを生かせるよう準備しておくべきだとパテル氏は言う。パテル氏は、アメリカ、教育、テクノロジー、メンターというプラットフォームを意図的に求めてきたと語った。パテル氏の助言は、プラットフォームを求め、準備に執念を燃やし、知的な怠惰を避けることだ。

パテル氏はまた、一匹狼になるのではなく、自分の成功に関心を持ってくれるコミュニティを築くよう勧めた。重荷を分かち合い、ほとんどの人は助けることが好きなのだから助けを求め、長い期間にわたってまず価値を提供することで取引的な関係を避ける。厳しい雇用市場に入っていく若者に対するパテル氏の助言は、粘り強くあり続けることだった。最も粘り強い人が勝てないことはめったにないからだ。レニー氏は、そのまとめとしてアーノルド・シュワルツェネッガーの著書のタイトル『Be Useful』を挙げた。

パテル氏は最後に、重要度の高い順に並べたフレームワークを紹介した。企業が勝つには、6つすべてが必要だ。

1. タイミングは最も重要で、最もコントロールしにくい。多くの企業が、正しい市場で素晴らしい製品を作りながら、タイミングを誤って失敗してきた。
2. 市場とは、大きな市場を「一つずつ切り取りながら」攻め、拡大を続けることだ。
3. チームとは、単に互いに好意を持っているだけのチームではなく、バランスの取れたチームのことだ。各人がほかの人の弱いところで強くあるべきで、全員がそれを受け入れるべきだ。パテル氏には、パテル氏が苦手なことを非常に得意とするパートナーがいて、一緒に働くようになって以来、パテル氏が引き受けたすべての仕事はセットでの契約だったという。「オファーが2つなければ、行かない」。チームは市場より重要かと問われ、パテル氏は否定した。素晴らしい市場は平凡なチームを引き上げ、悪い市場は素晴らしいチームを引きずり下ろす。
4. 製品は「企業の魂」だ。パテル氏は、「平凡な製品を市場で売ることは非倫理的だ」と考えていると述べた。
5. ブランド。 メンターのマーク・ルイス氏はパテル氏に、ブランドの「勢い」を失った会社には決して入るなと言った。製品は直せるが、失われた信頼はめったに戻らないからだ。
6. 流通。 「作れば人が来るわけではない」。多くの人に届けるための大規模な仕組みが必要だ。

パテル氏は、新しい事業を評価する際にこのフレームワークを文字どおり適用していると語り、まず今が「2倍、3倍、4倍と賭けを強める」べき時なのか、それとも成果が出るのは7年先なのかを問う。タイミングの問いの中心にあるのは、メガトレンドとハイプサイクルを見分けることだ。メガトレンドに逆らってはならず、ハイプサイクルのために「虚栄の仕事」をしてはならない。パテル氏の経験則は、何かが究極の形で何ができるかを理解するのに博士号が必要なら、それはおそらくメガトレンドではないというものだ。メガトレンドは大多数の人々に影響を及ぼすからだ。パテル氏は、ユースケースが「さっぱりわからなかった」例としてWeb3を挙げた。対照的にAIは、ChatGPTに質問すれば答えが返ってくる。

パテル氏は、タイミングが悪いからといってアイデアを捨てる必要はないと付け加えた。パテル氏の話によれば、スティーブ・ジョブズはiPhoneを優先してiPadを棚上げし、iPadは後にiPhoneのおかげで成功した。パテル氏はまた、チームに「6か月先に早送りして」、そのときAIにできるようになっていることに備えるよう伝え、今日の前提に縛られないようにしている。パテル氏は、企業が経験に頼りすぎることがあり、経験は人に偏りをもたらしうると警告した。「魔法」は、経験と未経験を組み合わせることから生まれる。未経験は、経験豊富な人なら問わないような問いを投げかけるからだ。そのためパテル氏は、新卒レベルの人材の採用をやめることを「企業がしうる最も愚かなこと」と呼んだ。新鮮な発想への扉を閉ざしてしまうからだ。パテル氏は、19歳のときのように考えることはもうできないため、そうした発想に触れる時間を持つよう努めていると語った。

パテル氏は、クレイトン・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』と『イノベーションへの解』を勧め、数年ごとに読み返しているという。また、困難な時期に自分の心理を管理するための本として、ベン・ホロウィッツの『HARD THINGS』も挙げた。パテル氏は、何千冊も読むより、数冊を深く消化するほうを好む。パテル氏はブラッド・ピット主演の映画『F1』を楽しんだといい、ザック・ブラウン氏との親交やマクラーレンを応援していることにも触れた。

好きなプロダクトとして、パテル氏はChatGPT、Gemini、Claudeを挙げ、GrokとTwitterの統合にも言及した。パテル氏はここで、対談の中でも特に印象的な主張の一つを述べた。シスコの全製品を統括する職に就いたとき、AIなしでそれをこなせた可能性は「ゼロ」だったというのだ。パテル氏はシスコの多くの領域について何も知らず、約3か月で集中的に学ぶ必要があった。パテル氏はその期間、昼夜を問わず働いたが、ツールがなければ「到底及ばないほど」効果が低かっただろうと語った。

パテル氏のモットーは「スタミナは知性に勝る」だ。好奇心、ハングリーさ、粘り強さがあれば賢くなれる。知性は鍛えられるが、ハングリーさは教えられない。レニー氏は、AIが効果的である理由の一つは、試行を続けることにあると指摘した。

若い頃にシズラーで働いていたことについて、パテル氏は時給を2.25ドルとチップだと訂正し、好きな料理としてマリブチキンを挙げた。パテル氏は、働き始めた頃は吃音があったと語った。チップを稼ぐために客を楽しませる必要があったことで何かが変わり、吃音は消えた。パテル氏はそこでトイレ掃除、皿洗い、給仕をこなし、誰もが若いうちに接客業で働くべきだと述べた。パテル氏は、娘がそれに興味を持ってくれたらと思っている。

パテル氏は、もはや1対1のメンタリングをする時間がないため、主にLinkedIn、そしてTwitterでも公開メンタリングを行っている。リスナーがどうすれば役に立てるかと問われ、パテル氏は恩送りをしてほしいと頼んだ。パテル氏は、言葉を惜しまないことについてのパテル氏の投稿を読んだ後、今では数か月ごとにインドの両親を訪ね、愛していると伝えているという人に出会った話をした。パテル氏は、これ以上やりがいを感じることはないと語った。