モリー・グラハムのハイパーグロース期のリーダーシップ・ハンドブック：レゴ、Jカーブ、そして彼女が「怖いこと」を好む理由

グラハムは、これらすべてを「こうすべき」という処方箋ではなく、苦労の末に得た教訓として語る。彼女はアミ・ヴォラにかつて言われた「アドバイスというのは、結局のところ誰かが自分のやったことを話しているだけ」という言葉を繰り返し、自身の経歴をこう表現する。教科書に載っているあらゆる失敗をやり尽くし、教科書の最後まで行き着いて、新しい失敗を発明し始めた、と。

グラハムがテック業界でのキャリアをスタートさせたのは2007年のGoogleで、ちょうどiPhoneが発売された週だった。Googleにはすでに数千人の従業員がいたが、彼女が所属した広報部門は9か月で25人から125人に拡大した。彼女はこれを、極めて急速な成長がどういうものかを初めて本当に体感した経験であり、今も教えているツールを作り始めた場所だと語る。

その後2008年、彼女はシェリル・サンドバーグとエリオット・シュレージを追ってFacebookに移った。彼女は当時の状況を強調する。Facebookのユーザー数は約8,000万人、売上は約2億7,000万ドル、従業員は500人で、MySpaceよりも小さかった。成功が約束されているようには感じられなかった。多くの人がMicrosoftに売却されるだろうと考えていたし、友人たちからは「あれって大学生向けのサイトじゃないの？」と聞かれた。5年後、IPOから約6か月後に彼女が退職したとき、Facebookの従業員は約5,500人、売上は50億ドル、ユーザー数は10億人を超えていた。

次に彼女は、ゼロから何かを作る方法を学びたいと考えた。ブレット・テイラーのスタートアップQuipにローンチの数か月前に参加し、プロダクトとエンジニアリング以外のすべてを担った。この経験から、ゼロからイチを生み出すことは、会社が周囲でスケールしていく中で「必死にしがみつく」こととはまったく異なること、そして何かを作ることがいかに孤独かを学んだ。Quipは最終的にSalesforceに売却された。彼女にとって最後のカオスなスケーリングの仕事は、マーク・ザッカーバーグとプリシラ・チャンによるチャン・ザッカーバーグ・イニシアチブ（CZI）の立ち上げを最初の2年間手伝うことだった。フィランソロピーと聞くと穏やかそうに思えるが、と彼女は冗談を言う。実際には、彼女が参加した週のCZIは約30人で、その同じ週に2社を買収し、その年のうちに約250人にまで拡大した。それまでに集めたすべてのツールが必要だったという。

グラハムは、これらすべての背後にある個人的な探究について語る。変化し続ける企業の中で、ただしがみつくのではなく、成長し活躍するには何が必要なのか。そして、成長して頭打ちになる企業と、世代を代表する企業とを分けるものは何なのか。その対比の例として彼女が挙げるのは、TwitterやMySpaceとFacebookの違い、「数十億ドルの売上か、数千億ドルの売上か」だ。彼女が繰り返し立ち返るパターンは、自分が「まったく力不足な」仕事しか引き受けないということだ。彼女は飽きっぽく、それは強みでもあり、おそらく最大の弱点でもあると言う。「だから、私は怖いことが好きなんです」

グラハムの最もよく知られたフレームワークはGoogle時代に生まれ、彼女はFacebookをその「マスタークラス」と呼ぶ。彼女は急速なスケーリングを、幼稚園児の前に誰かが大量のレゴを山のように積み上げ、「何か作って」と言うようなものだと表現する。最初は興奮と圧倒される感覚が入り混じり、山の下に説明書があるのではないかと半ば期待してしまう。やがて勢いがついて家を建て、自分は家を建てるためにこの世に生まれてきたのだと思うようになる。

スケーリング中の企業では、そう感じた瞬間に「ほぼ確実に」誰かがやって来て、それは家ではなく街なのだと告げる、と彼女は言う。建てかけの家を新しく入った人に引き渡し、ドッグパークや道路を作りに行くよう求められる。そのときの反応は予想どおりだ。まだ家は完成していないし、新しい人に台無しにされるのではと心配になり、家づくりこそが楽しい部分だったのではないかと疑い、ドッグパークなんて結局どうでもいいものになるのではと恐れる。彼女はこの感情の混ざり具合を、縄張り意識と興奮、恐れと喜びが対になったものだと表現する。そして街づくりが得意になると、また誰かが現れて、それは都市だ、国だ、世界だと告げるのだ。

彼女はこれを、スケーリング企業の苦しみであると同時にチャンスでもあると説明する。足元の地面が動き、居心地がよくなった途端に誰かがそうでなくなるよう仕向けてくる。しかし同時に、家づくりが得意な人から、世界全体を作る方法を知っている人へと成長することもできる。彼女の主な主張は、会社の成長曲線は、自分の仕事が大きくなっていく速さの曲線でもあるということだ。その場に留まって家を建て続けていれば、最終的にはレゴの山に埋もれてしまう。チャンスは、自分の仕事を定期的に手放すことで山の上に居続けることにある。Facebookでのある時期、彼女はおよそ3週間ごとに自分の仕事を手放し、「絶えず自分自身を再雇用」していた。また、同僚たちが「なぜあの人を採用するのか」「あのチームはそもそも何をしているのか」といったことを聞き始めると、定期的に「レゴの話」をしていたことも振り返る。

レニーは、レゴを手放すべきだと知っていることと、実際に手放せることは別物だと指摘した。グラハムがそのために使うツールは、マペットを見て育った経験から来ている。彼女は、変化に伴う感情のジェットコースターは決してなくならず、むしろ立場が上がるほど悪化するかもしれないと気づいた。自分が何をすべきか分かっているはずだと感じてしまうからだ。そこで彼女は、そうした感情を外在化し、ボブと名付けた小さなモンスターにした。

彼女の説明によれば、ボブの仕事はあなたを最悪のバージョンの自分にすることだ。ボブは、楽しいレゴを奪った人を突き飛ばし、夜9時に怒りのメールを送り、「家を燃やしてしまえ」とけしかける。ボブは決していなくならないので、必要なスキルは、ボブに好きにさせながらも、それに従って行動しないことだ。そうした感情は「正常なものですが、役には立たない」。羅針盤ではないのだ。

彼女は「一晩寝かせろ」というよくあるアドバイスも退ける。彼女の経験では、夜9時に送りたかった怒りのメールは、朝8時になってもやはり送りたいままだ。Facebook時代から使っている彼女の目安は、2週間置くことだ。新しい人の採用、組織再編、自分の上に上司が置かれることへの反応は、波のように押し寄せ、数日のうちに過ぎ去る傾向がある。2週間経ってもまだ残っているものが「本物」であり、上司や友人、コーチに相談すべきものだ。「それ以外はただのボブです」

変化に抵抗すべきときはあるのかと問われ、グラハムは目安となるルールはないと答える。一般的には、変化に抵抗するよりも受け入れる方がずっとよいと考えている。曲がり角の先に何があるかは見えないからだ。彼女は、自分の上にマネージャーが置かれる「レイヤリング」を最もつらい経験のひとつとして挙げる。しかし、その時点では本人には見えなくても、結果的にうまくいったケースも数多く見てきた。ときには去るべきときだと分かったり、これは自分に合ったレゴの山ではないと気づいたりすることもある。しかし彼女の考えでは、しがみつくことは「ほぼ必ず、最悪のバージョンの自分につながる」。レニーはこれを仏教的な考え方だと評し、そもそもレゴは本当の意味で自分のものだったことはなく、CEOと株主のものだとも指摘した。

グラハムは、立場が上がったからこそ得られた視点を付け加える。仕事では、まるで人生がかかっているかのように感じることがある。彼女の友人は「キャリアは長い」と指摘し、誰もそれを教えてくれないと言う。絶望的に感じる瞬間も、ひとつの章、あるいは章の一部にすぎない。レニーが自分は4つ目のキャリアにいると話すと、グラハムは、最も興味深いキャリアは曲がりくねっていて、始まりも中断も失敗も成功もあるものであり、それをうまくいかせているのはコントロールであることはまれだと応じた。

OpenAIのサラ・コールドウェルはレニーに、Jカーブのフレームワークこそが自分のキャリアで最も役に立ったものだと語った。グラハムはこれについてTEDトークも行っているが、今回はより詳しいストーリーを語った。

彼女はFacebookでの最初の2年間を人事部門で過ごし、採用ブランディングとカルチャーに取り組み、IPOまでそこに留まるつもりだった。そんなとき、グロースとモバイルを率いていたチャマス・パリハピティヤが彼女をランチに連れ出し、彼女の言葉を借りれば、君は人事では役に立たないから自分のところで働け、と言った。彼には、同じ一文の中で侮辱と褒め言葉を同時に言う癖があるという。彼が最後に提示した選択肢は、携帯電話を作ることだった。彼女の中には4つの反応が同時に湧き上がった。これは信じられないほど馬鹿げている、これは本当に起きていることなのか、そしてなんだか楽しそうだ。上司のロリ・ゴーラーは、彼がそんな話を持ちかけたことに驚いた。シェリル・サンドバーグは、そのプロジェクトは2か月で消えるだろうが、Facebookでの仕事は残るのだから引き受けてもいいと言った。父親にはやめておけと言われた。ある友人は、自分のスキルが別の分野でも通用するか確かめてみたらどうかと言った。

彼女はその仕事を引き受け、6か月間「まったくの大馬鹿者」のような気分で過ごし、優秀な人々が集まる部屋で人生で最も馬鹿げた質問をし続けた。その終わりに、チャマスは彼女にそれまでで最も低い人事評価をつけた。彼はそれをどこか誇らしげにしていたように見えたという。転機は、ハードウェアの仕事で何度も台湾に足を運んだ後に訪れた。帰国した彼女は、チャマスが望んでいたあることがなぜ不可能なのかを説明するために、ホワイトボードに携帯電話のレイアウトを描いた。そして部屋を出るとき、自分が実際に物事を分かっていることに気づいた。その後の3年間で、彼女はモバイルの専門家になった。携帯電話そのものはFacebookにとって大規模で高くつく失敗だったと、彼女ははっきり言う。しかし彼女にとっては失敗ではなかった。知らないことにも取り組めるのだと分かったからだ。

チャマスはその仕事を持ちかけたとき、ホワイトボードにこのフレームワークを描いた。ほとんどの人はキャリアを階段のように捉えている。2年ごとに昇進し、マネージャーからシニアマネージャー、そしてディレクターへ。彼はそれを退屈だと言った。もっと楽しいキャリアは、崖から飛び降りるようなものだ。確かに落ちる。グラハムの見積もりでは6〜9か月ほどだ。しかしその後、Jカーブを描いて這い上がり、階段では到達できなかったはるか先まで行ける。グラハムは、それが自分の経験だったと言う。彼女は、急成長している企業は飛び降りるのに特に適した場所だと考えている。そこでは、いったん能力があると信じてもらえれば、「まったく力不足な」機会を与えてもらえる。彼女はビジネス開発やハードウェアも経験した後、Facebookでの最後をプロダクト部門で過ごした。最初の段階なら、誰も彼女をそうした役割に採用しなかっただろう。それらの役割を得られたのは、イエスと言い続けたからだと彼女は言う。

レニーは、価値あるJカーブと、終わりのない転落とをどう見分けるのかと尋ねた。グラハムは恐れを種類によって分ける。耳を傾けるべき恐れの具体例が、経済的な恐れだ。彼女は計算してみるよう勧める。常に怯えずに済むためには毎月いくら必要か、それをコンサルティングやほかの仕事でまかなえるか。その金額は、生い立ちや状況によって大きく異なる。彼女は、役に立つ「具体的な経済的不安」と「実存的な経済的不安」を区別する。具体的な金額は、脳が思い込んでいるよりも小さいことが多い。彼女は友人たちに、必要な額が月5,000ドルや1万ドルなら、問題はそれだけ稼げるコンサルティングの仕事を得られると思えるかどうかだと伝えているという。思えるか、思えないかのどちらかだ。レニーは、1年間の休みを取る前に自分なりに同じことをしたと話した。6〜12か月分の無収入期間を想定して予算を組み、その分を使うことに納得していると事前に決めておいたのだ。

もう一方の恐れ、「自分にはできないのではないか、失敗するのではないか」という恐れを、グラハムは点滅する青信号として捉える。リスクを取れば、自分にできると証明されるか、自分について何かを学べるかのどちらかだ。彼女自身の例は、Facebookでの最後の章となったプロダクトの役割だ。彼女は、自分は優れたプロダクトマネージャーではないと言う。強いプロダクト思考は持っているし、プロダクトの人たちとも渡り合えるが、「ボタンにこだわるタイプではない」。それは試してみなければ分からなかった。彼女の考えでは、最大の恩恵は自己理解だ。やり方を知らず、怖いと感じることに挑戦するほど、自己理解を加速させるものはない。レニーが「あなたが恐れる洞窟の中に、あなたが探し求める宝がある」という言葉を引用すると、グラハムは同意した。

Jカーブの底、特に這い上がる前にプロジェクトが失敗するかもしれない状況をどう乗り越えるかについて、グラハムは、落ちている間に最も価値があるのは学びであり、たとえプロジェクトが失敗しても誰にもそれを奪うことはできないと言う。彼女が勧めるのは「プロの大馬鹿者」になることだ。会議で、みんなは何の話をしているのか、その言葉はどういう意味なのかと尋ねる人になる。馬鹿げていると思った質問が、実は誰もが抱いていたのに誰も聞く勇気がなかったものだった、ということはよくある。彼女はこれを自分の超能力だと呼ぶ。彼女は、目標はあるのか、なぜこの会議を開いているのかと尋ねる人であり、それこそがたいてい自分が採用された理由、つまり明確さをもたらすことなのだと言う。

レニーはこれを、Wixの若手PMであるゼヴィ・アルノヴィッツになぞらえた。ゼヴィは最初「10倍のPM」になろうとして初期の会議で失敗したが、その後の成長の速さで周囲を感心させた。ゼヴィは、人々が自分に求めていたのは10倍速で学ぶ人であることだったと結論づけた。グラハムはこれを、高校3年生の子どもを持つ友人との会話に結びつけた。AIをめぐる状況を踏まえると、二人は結局ソフトスキルに立ち返ることになった。やり抜く力、勤勉さ、そして学び方を学ぶことだ。企業の中では、「今日知っていることは、明日までに学べることよりもはるかに価値が低い」と彼女は言う。彼女は、Googleは8年ごとにコードベース全体を書き直していた、今ではおそらくもっと速いだろうと聞いたことを挙げ、進化をやめた人は時代遅れになることの例として示す。彼女は、進化こそがレゴという考え方の根底にあるポイントだと言う。

グラハムは、ウォーターラインモデルは自分が考えたものではないとはっきり述べる。「どこかのビジネス書」から来たものだという。彼女はこれを、大学卒業後の最初の仕事で学んだ。遠征を通じてリーダーシップとコミュニケーションを教える全米アウトドア・リーダーシップ・スクール（NOLS）で、パタゴニアとアラスカでの75日間の大自然遠征を率いていたときのことだ。現在はGlue Clubで、うまく機能していないチームを診断する方法としてこれを教えている。

このモデルでは、チームは目的地を目指すボートであり、目的地はチームの目標を表す。そこにたどり着くのがどれほど難しいかは、水面下で何が起きているかによって決まる。水面から下に向かって4つの層がある。

1. 構造： 目標、ビジョン、役割、期待値など、チームの全メンバーに関わる仕組み。
2. ダイナミクス： カルチャー、意思決定、対立の解決を含む、チームとしての協働のあり方。
3. 対人関係： 二人の人間の間の関係。
4. 個人内： 一人の人間の内面にある問題。

人はたいてい、まず一番底まで潜って個人を責める。ルールは「スキューバの前にシュノーケルを」だ。グラハムによれば、チームの問題の約80%は構造かダイナミクスに関するものなので、上から始めるべきだ。Glue Clubで彼女が最も繰り返すアドバイスは、マネージャーがほかに何もしないとしても、唯一の目標は明確な役割と明確な期待値であるべきだ、というものだ。彼女がチームを引き継いだときには、ほぼ必ず、誰も自分の仕事が何なのか、成功とはどういう状態なのかを分かっていなかったという。この二つを正すと、ほかの問題の多くが解決する。人が問題を引き起こすこともあると彼女は認めるが、多くの場合、それは分かりにくい構造の中で働いているからだ。

彼女が創業者に目標を尋ねると、答えが不明確なことがよくあり、彼女はそれ自体を構造上の問題だと考えている。優先順位、自分の役割、自分が動かすために採用された数字、そしてその数字が会社の目標とどうつながっているかを知らなければ、人は毎日何をすべきか決められない。パフォーマンスの問題については、彼女はまず、その人が自分に何が期待されているかを本当に分かっているかを問う。彼女のアプローチは双方向の対話だ。自分に見えていることを伝え、相手に何が起きているのかを尋ねる。リスニングツアーでは、自分の仕事は何だと思うか、何の数字を動かすために採用されたのかを尋ねる。本人のイメージがマネージャーのそれと食い違っていることがよくあるからだ。「あなたは象を描写したのに、相手からはトラが出てきた」。明確にすることでパフォーマンスが劇的に変わることもあれば、変わらないこともあるが、彼女は必ずそこから始める。壊れたレコードのような気分になるだろうと彼女は警告する。何かを45回言ったとしても、最初の43回は誰も聞いていなかった、ということもあるのだ。

ルールを挙げる前に、グラハムは「OKRには文句がある」と言う。目標について尋ねると、創業者たちはしばしば、まるでギリシャ語のように読める100行のスプレッドシートで答える。彼女の主張では、目標とはコミュニケーションのツールであり、毎朝席に着いたときに何に取り組むべきかを人々に伝えるものだ。巨大なスプレッドシートではそれができない。目標は会社のステージにも合ったものであるべきだ。シード段階では、彼女は2か月ごとに目標を設定して改善を繰り返す。明確なGo-to-Marketの仕組みを持つ成熟したビジネスなら年間目標を設定してもよいが、アーリーステージの企業にとって年間目標は時間の無駄だと彼女は言う。彼女のルールのほとんどは、この点に非常に長けていたと彼女が考えるFacebookから来ている。

1. どんな会社にも、3つを超える目標は必要ない。 Facebookでは、彼女が在籍した5年間、同じ3つの目標が掲げられていた。月間アクティブユーザー数で測る成長、人々がどれだけ頻繁に戻ってくるかを意味するエンゲージメント、そして売上だ。目標はおよそ6か月ごとに設定された。Facebookを3つの目標で運営できたのなら、どんなビジネスでもできる、というのが彼女の主張だ。

2. ぶつかったときに勝つ目標をひとつ決める。 人々は何が最も重要なのかを知る必要がある。彼女の例はこうだ。インドネシアでボットを買えば月間アクティブユーザーを増やせる。MAUは上がるが、エンゲージメントは上がらない。Facebookでは、エンゲージメントが勝つことが常に明確だった。エンゲージしたユーザーが売上を生み、サイトの「心臓部」だったからだ。

3. 5歳児にも分かるように説明する。 月曜日に入ったばかりのインターンが目標を読んで理解できるべきだ。つまり、略語は省略せずに書き、普通の人にも意味が分かる数字を使うということだ。

4. 戦略は痛みを伴うべきだ。 彼女は以前これを「やらないことを目標に設定する」と表現していたが、今は『Scaling People』のクレア・ヒューズ・ジョンソンの言葉の方を好んでいる。痛みを伴うトレードオフをしていないなら、人々の優先順位づけを助けていないということだ。人は毎日何かしらに取り組む。あなたが優先順位を選ぶか、相手が自分で選ぶかのどちらかだ。創業者が10個の目標にこだわると、彼女は、そのうち6つは達成されないから、自分で4つを選ぶか、ほかの人に選ばせるかだと伝える。

5. ひとつの目標に、ひとりのオーナー。 すべての数字の横には一人の名前があり、その人はCEOではない。「二人が目標を持つということは、誰も目標を持っていないということです」。彼女はこれを、痛みを伴う組織上の作業だと言う。レニーは、Airbnbでは誰かの首がかかっている必要があると表現していたと話し、単独のオーナーシップは非常に大きな動機づけになると述べた。グラハムは、それはオーナーから下へと流れる「明確さの洪水」を生み出すと語った。

6. 目標だけでは不十分だ。 彼女は、勝者も敗者も同じ目標を持っているというジェームズ・クリアの見解を引用する。創業者たちは、目標を設定したのに何も起きなかったと彼女に言う。その後何をしたのかと尋ねると、彼らは分からない。フォローアップし、人々に責任を持たせ、学ぶためのプロセスが必要だ。特に初期段階では、目標を設定することは、ある数字を動かすのがどれほど難しいかを知るための手段でもある。

実際には、彼女は目標を科学的に監査しているわけではないと言う。創業者たちが、伝えようとしているひとつの文とひとつの数字を言えるようになるまで、「本当に馬鹿げた質問」をたくさんする。そして、ビジネスの本当の推進要因3つを挙げるよりも、100行のスプレッドシートを書く方が簡単なのだと指摘する。レニーは、ソーシャルネットワーク、マーケットプレイス、広告を抱えるFacebookのビジネスは、ほとんどの企業と少なくとも同程度には複雑であり、それが3つの目標で十分だという主張を補強していると付け加えた。

グラハムは、良い1on1の進め方といったマネジメントの基本については自分は適任ではないと言う。彼女が焦点を当てているのは変化の中でのリーダーシップであり、4つのルールを挙げた。

すべての答えを持っている必要はない。 新任のリーダーは、自分が答えを知っているべきだと感じる。グラハムによれば、特に急速な変化の中でのリーダーの仕事は、答えを見つけることに長け、人々を集めて一緒に答えを見つけることだ。つまり「分からない、一緒に調べよう」と頻繁に言うことであり、それは怖く感じられる。彼女の見るところ、最も経験豊富なリーダーほど、それをいつも口にしている。レニーはこれを、自分を偽物だと責める声であるボブに結びつけた。グラハムは、それにうまく対処するのは筋肉のようなものだと言い、これほど速く変化する世界では「探索し、答えを見つけ出すのが得意な人々が戦いに勝つ」と語った。

自分がコントロールできないことを約束しない。 採用の場面では、スムーズなオンボーディングや明確なビジョン、あるいはずっとCMOでいられることなどを約束したくなる。彼女は、安定性や肩書き、その人の上に誰かを採用しないといった約束は、点滅する赤信号であるべきだと言う。約束を反故にすることは、ハイパフォーマーの士気を下げる最も手っ取り早い方法だからだ。何を約束できるかについて正直になり、それで構わないという人を採用する方がよい。彼女はGlue Clubで講演したクレア・ヒューズ・ジョンソンの別の言葉も借りる。そうした約束は「自分宛てに郵送する手紙爆弾」で、約1年後に爆発するというのだ。レニーはキャリア初期の話をした。プロジェクトの遅れに怒っていたリーダーに、二度とこんなことは起こさないと約束したところ、保証できないのだからそんな約束はするなと言われたという。

解雇は採用と同じくらい重要だ。 企業は採用には多くの時間をかけるが、誰かがうまくいっていないと見極めることにはほとんど時間をかけない。合わない人は「船に付着したフジツボ」となり、チームの足を引っ張る。グラハムによれば、最も優れた採用担当マネージャーでさえ正しいのは約半分であり、つまり採用者の約半分は手放す必要が出てくるということだ。彼女はそれを、変化の時期における極めて重要なスキルだと言う。

人ではなく、ビジネスに仕えよ。 好かれたいと思うリーダー、彼女は特にエニアグラムのタイプ2を挙げるが、そうしたリーダーは解雇や組織再編、レイヤリングの場面で人に絡め取られてしまう。彼女のマントラは、会社が大成功すれば全員にとってよりよい、だからビジネスにとって正しいことが正しい決断だ、というものだ。これは誰かの「ボブが会社中で暴れ回っている」ときにも役立つと彼女は言う。可能な限り大きなビジネスを築くという目標を、公式には全員が共有しているからだ。レニーは、かつての上司から教わったツールを紹介した。相手がまったくネガティブな反応をしないとしたら自分はどうするかを考え、それを実行し、そのうえでできるだけ優しく伝える方法を考える、というものだ。グラハムはそれを「率直さは優しさ」とまとめた。こうした決断が簡単になることは決してないが、より早く見極められるようにはなると彼女は言う。

グラハムの主張によれば、マネージャーは苦戦している人にエネルギーを注ぎがちで、ハイパフォーマーはうまくやっているからと放っておく傾向がある。彼女はそれが逆だと考えている。ハイパフォーマーは会社の未来であり、「10倍のリターン」の源泉だ。一方、ローパフォーマーに費やす時間はほとんどが無駄になる。これは解雇についての彼女の主張にもつながる。

彼女の方法は、実験をすることだ。ある人に何ができるかについて仮説を立て、それを一歩ずつ検証し、磨いていく。ガイダンスを減らしたり、より大きなプロジェクトを任せたり、より注目される場を与えたり、監督を緩めたりする。その過程で、その人について分かったことと会社が必要としていることを照らし合わせようとする。「この人はシマウマの飼育が得意だ。どこでシマウマの飼育が必要だろう？」。彼女の言葉を借りれば、こうしてプロジェクトマネージャーが一つの部門全体を率いるようになることもある。Facebookでは周囲の人々が自分にこれをしてくれた、可能性を見出してプロジェクトに引き入れてくれた、そしてそれが自分にとって大きな扉を開いたと彼女は言う。

グラハムは自分のリストから3つの教訓を選んだ。

カルチャーの大部分は創業者が決める。 彼女はカルチャーを「ここでの物事のやり方」と定義する。レニーは、セス・ゴーディンも同じ表現を使っていると指摘した。彼女はかつて、Facebookでの自分の仕事はカルチャーを形作ることだと思っていた。彼女の話によれば、身の引き締まる教訓は、企業のカルチャーの約80%は創業者の人柄から来ているということだ。彼女がいた頃のGoogleは大学のように感じられた。アイデアが出荷と同じくらい重視され、キャンパスで暮らすことが奨励される「二人の博士課程の学生の楽園」だった。Facebookは「19歳のハッカーの寮の部屋」のようで、何よりも出荷に集中していた。彼女は長い時間をかけて変化を推し進めようとしたが、マークが全社会議で一言言うと、それは池に投げ込まれた巨石のように響いた。創業者の周りのオペレーターは、そのカルチャーを言語化し、広げる手助けをすべきだ。彼女にとってのファウンダーモードとは、創業者がその場にいないときでも、創業者と同じように意思決定する会社を作ることだ。それはマークについてもブレットについても当てはまったと彼女は言う。

彼女は、創業者の弱点と食い違う価値観の宣言について警告する。素早く動くと宣言しておきながら、創業者が曖昧さを好み意思決定を避けるタイプだと、カルチャーの不協和が生じる。カルチャーは、何をするか、つまりどう採用し、どう解雇し、どう意思決定するかに宿る。彼女はFacebook以来、価値観を定めるワークショップは行っておらず、「壁に貼るピカピカの言葉」ではなく、プロセスや仕組みに集中していると言う。共同創業者がいる場合について問われると、場合によると答えた。Stripeはパトリックとジョンの両方を反映していると推測するが、すべての共同創業者がそれほどの影響力を持つわけではないという。

エスカレーションはツールである。 彼女はこれを、ザッカーバーグがFacebookで、そしてCZIでも再び推し進めた、ザッカーバーグの定番だと言う。彼は、人々は十分にエスカレーションしていないと強く感じていた。同等の権限を持つ二人の同僚は、言い争いに多くの時間を無駄にしかねない。人々はエスカレーションを、先生に告げ口するようなものだと捉えている。彼女が学んだのは、どちらにも決める権限や文脈がないときは、一緒に上に行き、それを持っている人に自分たちの主張を伝えるということだ。マネジメントはそのためにある。これは、彼女が一緒に働く多くのリーダーにとって、今でも居心地の悪い習慣だという。

人員を年に100%以上増やさない。 彼女はこれをシェリル・サンドバーグの教えだとしている。サンドバーグからはビジネススクールで学ぶのと同じくらい多くを学んだという。彼女の指針は、年50%の成長が最も健全で、100%なら何とか管理でき、倍以上になると「自ら地獄に飛び込む」ことになる、というものだ。5年前は、これをもっと強く主張しなければならなかったという。2021年のブームとその後のレイオフ、そしてAIを経て、人々はユニットエコノミクスやツールによるスケーリングについて以前より語るようになったが、それでも50人から150人に増やそうと計画している創業者に出会い、100人ではだめなのかと尋ねるという。彼女が説明するメカニズムはこうだ。倍以上のペースで成長すると、重複に気づけないほど速く成長してしまう。二つのチームが本質的に同じ仕事のために人を採用し、両者とも自分がその仕事のオーナーだと思って入社してきて、その整理に時間とお金がかかる。「営業モデルがはじき出した数字」ではなく、質と本当の必要性に基づいてゆっくり採用すれば、人もチームも、さらには部門すらも不要だった場所が見えてくる。どうしてもより速く成長しなければならないなら、ポジションを新設するたびに多くの質問をすべきだと彼女は言う。彼女の結論は「人を増やしても、実際には速くならない」だ。人を増やすことを答えとして扱うのではなく、むしろ警戒すべきなのだ。レニーはこれを、チームの人員をあえて少なくすべきだというマット・マキニスの主張に結びつけた。

レニーは、グラハムのFacebook時代の元同僚で現在はOpenAIにいるエリックの見方を伝えた。Facebookを去った後、グラハムはCOOやCEOになることを目指しているように見えたが、その後コミュニティづくりへと舵を切り、大きなCレベルの役職を断るようになった。エリックはこれを、犬から猫になったようなもの、あるいは交流から直流に切り替わったようなものだと表現していた。

グラハムは、まだ完成していないモデルに取り組んでいると話した。彼女の考えでは、誰もが「証明」のフェーズを経験する。自分自身や両親、ほかの人々に、自分は物事が得意だと示し、それが何なのかを見つけ出す時期だ。そのフェーズの多くは、家族の期待やキャリア本、肩書きに導かれて、自分がすべきだと思うことをする時期でもある。どこかの時点で、そのタイミングは人によって大きく異なるが、壁やスピードバンプにぶつかり、自分が証明してきたもので何をしたいのかを問わなければならなくなる。彼女は10〜15年をかけて、優秀な創業者のビジョンを実現する手助けが非常に得意だと証明してきた。そして、自分がもはやそれを愛していないことに気づいた。

そこから離れるのは、たくさんの「べき」のせいで難しかった。彼女は「LinkedInの片思い」について語る。LinkedInに投稿するのはワクワクするが、実際にやるのはワクワクしない仕事のことだ。最終的に断ったあるオファーについて、何度も散歩をしながら「これで、すでに持っていない何が手に入るの？」と自問し続けたことを覚えているという。キャリアの初期に自分を満たしてくれたものは、もう満たしてくれなかったし、そうした仕事はもう怖くなかった。そこから、彼女が言うところの長く曲がりくねった創業者としての旅が始まった。もっとも彼女は「インフルエンサー」という言葉が嫌いなのと同じく、「創業者」という言葉にも居心地の悪さを感じている。3年前に作りたいと言っていたであろうものは、今やっていることとは違う。さまざまな実験を通じて、彼女は自分が愛しているのは、狂っているように感じられる世界の中で、リーダーたちが学び、成長し、正気とつながりを見つけられる安全な場を作ることだと気づいた。彼女はこれを今も続いている取り組みだと言い、その核心は、人々が自分に期待することではなく、自分が何をしたいのかを問うことにあるという。

締めくくりとして、レニーは、サラ・コールドウェルがOpenAIに入社した際にグラハムからもらった3つのアドバイスを書いたステッカーをノートに貼っていると紹介した。顧客を知ること、答えは顧客が持っている。辛抱強くあること、なぜならすべては変わるから。そして、とにかく挑戦し続けること。

グラハムはその理由を説明した。ある週に壁や天井がどう組み替えられようとも、顧客は変わらない。彼女が竜巻にたとえるスケーリング企業、そしてOpenAIはその点で「格別」だと彼女は言うが、そこでは舵取りのための不動の基準点が必要だ。「人ではなく、ビジネスに仕えよ」がひとつの基準点となるのと同じように。人は本来、安定を求める。しかし、これほど急速に成長する企業では、不安定さを想定すべきだ。彼女はOpenAIの人々に、6か月以内に違う仕事と違う上司を持つことになると想定し、それに備えるよう伝えている。目指すべきは、不安定さそのものを安定した事実として捉えることだ。それだけは確実に真実だと言えるのだから。

彼女の最後のポイントは、何が残るかについてだ。会社に何が起ころうとも、あなたは二つのものを手にして去ることになる、と彼女は言う。あなたと働くのが好きで、また一緒に働きたいと思ってくれる人々と、あなたが学んだことだ。お金も手にするかもしれないが、しないかもしれない。「だから、人と、学んだこと。それだけです。そこに集中してください」