デザインプロセスは死んだ:ジェニー・ウェンが語る、Anthropicにおけるデザインの今

ウェンは9月、ベルリンのカンファレンスで、おおよそ「デザインプロセスを信頼するな」という題の講演を行った。その主張は、デザイナーが「福音」のように扱い、懸命に守ろうとしてきた正統的なデザインプロセスは「ほぼ死んでいる」というものだった。ウェンは、このプロセスはAIが登場する前からすでに死にかけていたと考えている。今、決定的な要因となっているのは、エンジニアが多数のコーディングエージェントを同時並行で立ち上げられるようになったことだ。ウェンはエンジニアが「7つのClaude」を動かしている、と冗談めかして言う。デザイナーは古い手順を手放さなければならない、というのがウェンの考えだ。

ウェンは、収録時点でわずか3〜4か月前のその講演が、すでに「少し恥ずかしい」ほど古く感じられると付け加える。変化への圧力を加速させたものとして、Opus 4.6のリリースと、年末年始の休暇中に多くの人がClaude Codeに出会ったことを挙げる。また、自分の現在の意見も3か月以内にまた変わるかもしれないと注意を促している。

ウェンはこの変化を波及効果として捉えている。ここ最近、エンジニアリングはデザインよりはるかに大きく変化しており、デザインはその後を追っている状態だ。ウェンは今後1年ほどでデザインツールが変わると予想している。同時に、この変化は力を与えてくれるものだとも語る。デザイナーも今や同じコーディングツールを使えるので、実際のコードでプロトタイプを作り、「ラストマイル」の実装や仕上げを、どちらもエンジニアに頼ることなく自分で行えるのだ。

ウェンは、デザインの仕事が2つのタイプに「階層化」しつつあると見ている。

1つ目は、実装と遂行を支える仕事だ。誰でもアイデアを出すことができ、誰か(エンジニアはまだデザイナーより実装に長けているため、たいていはエンジニア)が、人々が試せる粗削りなバージョンを作る。このモードでは、デザイナーは「もはや美しいモックを作る時間も実際にはない」し、かつてのようにデザイナーが主導する時間もない、とウェンは言う。

2つ目は、ビジョンと方向性を定める仕事だ。これは以前からデザイナーが担ってきたものだが、ウェンはその形が変わったと考えている。かつてチームは2年、5年、あるいは10年先のビジョンを作り、それを丁寧にストーリー仕立てにしたスライド資料にまとめることが多かった。しかし技術の進歩がこれほど速い中で、2年後に何が起きるかは誰にもわからない、とウェンは言う。今のビジョンは3〜6か月先を見据えたものになる傾向があり、人々を正しい方向に向かわせる1つのプロトタイプにすぎないこともある。ウェンは、この仕事に時間を割くのは以前より難しいが、かつてないほど重要だと考えている。誰もがあらゆる方向に機能を作れるようになった今、個々の成果が全体として意味をなし、仕事が効率的に進むよう、誰かが取り組みを共通の目標に向ける必要があるからだ。

レニーは、これはフロンティアAI企業にだけ当てはまる話なのか、SalesforceやServiceNowのような企業がいつかこのように働くことはあるのかと尋ねる。ウェンは、ベルリンでの講演がこれまでで最も反響の大きい講演になったことに触れる。ウェンはそれを、業界全体で人々が古いプロセスの崩壊を感じている兆候だと受け止めている。デザイナーやPMがClaude Codeやv0といったツールでプロトタイプを作っているのだ。一方で、講演には「それなりの」反発もあった。安定したプロセスを学び、教えることでキャリアを築いてきた人々が、ディスカバリーなどのステップは省けないと主張したのだ。ウェンは、業界の一部は「まだそこまで至っていない」と結論づけている。

素早くリリースすることが実際により良いプロダクトにつながるのかという点について、ウェンは、いつリリースするかについては依然として判断が必要だと言う。それでも、実データと実ユーザーの視点で遂行し検証することがより良いプロダクトにつながると考えており、非決定的なAIモデルについては特にそうだという。こうしたモデルでは、あらゆる状態をモックアップすることも、理論だけで答えにたどり着くことも、意味のあるクリック可能なプロトタイプを作ることさえもできない。実際のモデルを裏側で使い、人々が自分自身のユースケースを持ち込む様子を観察する必要がある。ユースケースは事前に設計されるのではなく、使われる中で発見されるものだからだ。レニーはこれをCoworkに結びつける。そしておそらくClaude Codeも、人々が実際にプロダクトをどう使っているかを見る中から生まれたものだという。

ウェンの時間の意外なほど多くが、社内で起きていることを把握するために使われている。ウェンは同規模の企業で働いた経験があるが、すべてを追いかけずにはいられないと感じたのはここが初めてだという。リサーチ側でのモデルの進展、さまざまなコードネームでプロトタイプを作っている多数のチーム、リサーチに近いところで働くラボチーム、好奇心から試してみたくなる社内のプロトタイプやプロダクト、そして業界や会社がどこへ向かっているかについての社内のエッセイや議論がある。一般的な企業であれば、こうしたことの多くは自分の手の届かないものとして扱っていただろう、とウェンは言う。しかしここでは、仕事の量と種類の両方に引き込まれる。自分の領域に何がやってくるのかを見つけるためでもある。「うちのSlackは宝の山です」とウェンは言い、AIに関する最良のニュースはおそらくラボのSlackチャンネルの中にあると示唆する。

それ以外に、ウェンは3つの主なモードを挙げる。1つ目は、従来型の先を見据えたデザインの仕事だ。収録した週、ウェンは、チームがしばらく遂行モードで過ごしてきたことを踏まえ、今後3か月でCoworkがどこへ向かいうるかを考え、それをチームのために可視化する時間を確保していた。2つ目は、エンジニアとのセッションだ。会話をしたり、ホワイトボードを使ったり、エンジニアが作ったものをレビューしてフィードバックしたりと、一種のコンサルタントとして働く。3つ目は、コードに向き合う時間だ。多くの場合、一緒に練り上げたものの最初のバージョンをエンジニアが実装し、その後ウェンが入ってエンジニアと一緒に仕上げを行う。ウェンは、これは数か月前にはほとんど存在しなかった、仕事の楽しい部分だと言う。

従来の手法がなくなったわけではない。チームには従来型の調査やアンケートを行うユーザーリサーチャーがいて、チーム全員がその結果を読む。ウェンも今なおプロトタイプやモックを作っている。変わったのはツールの組み合わせと比率だ。ウェンの見積もりでは、数年前は時間の60〜70%がモック作成とプロトタイピングに、約20%がエンジニアとのセッションや相談に、約10%が調整のための会議に使われていた。現在は、モック作成が30〜40%、エンジニアとの直接のペアワークがさらに30〜40%を占め、新たに実際の実装とリリースに充てる時間が加わっている。

ウェンは自分の環境を「完全にClaudeの家」と呼ぶ。以前はClaudeのチャットを使っていたが、チャットのユースケースは実質的にすべてCoworkに移した。どのみち主に頼んでいたのは長時間かかるタスクであり、Coworkの方がそれに向いていると感じているからだ。Claude Codeは主にVS Code内で使っている。たいていフロントエンドのコードを微調整しており、Claudeと話しながらコードを見たいからだ。最近はClaude Codeをモバイルやスラックからリモートで使うことも始めた。誰かがおかしなアイコンを指摘し、チームメイトがClaudeを@メンションすれば、すぐに取り込めるPRができあがる。

ウェンは今もFigmaを使っており、元「Figmate」として偏りがあるかもしれないと言う。ウェンの見方では、Figmaは2つの隙間を埋めている。1つ目は、多くの選択肢を探ることだ。良いデザインは8〜10の方向性を壁に投げつけてキュレーションすることから生まれる、とウェンは考えている。一方、今日のコーディングツールは「非常に直線的」で、Claudeとともに1つの方向性を反復する方向に引き込まれてしまう。2つ目は、細かな視覚やインタラクションのディテールだ。たとえば、キャンバス上でさまざまなタイポグラフィやスタイルを並べて試すことである。ウェンはこれを「マイクロな方向性」と呼び、そうしたものについては必ずしもいきなりコードに進みたくはないと言う。

レニーは、エンジニアがIDEからターミナルやエージェントへと移行している一方で、デザイナーがIDEを取り入れているという皮肉を指摘する。ウェンは、クラスを直接変更する方がエージェントに頼むより簡単だと同意し、IDEは最終的にデザイナーやPMにとって最も役立つものになるかもしれないと認める。

エンジニアが今リリースする量に圧倒されているデザイナーに対し、ウェンのアプローチは、各フィードバックの背後にある理由を説明することだ。そうすればエンジニアは判定を受け取るのではなく、原則を引き出すことができる。たとえば「プロンプトでこれができることを誰もが気づくわけではないから、ここにボタンを置くべきだ」と伝え、それを裏付けるリサーチも示す。また、エンジニアにコード上のデザインシステムを参照するよう促す。コードの多くはClaudeが書いており、Claudeは必ずしもデザインシステムのコンポーネントを拾ってくれるわけではないからだ。目指すのは、ウェンがその場にいなくてもエンジニアが良い判断を下せるようにすることだ。

どうすれば正気を保てるかについて、ウェンは今はそれが難しいと認める。デザイナーもエンジニアも今やこれほど多くのことができるため、もっと多くのことをしたくなってしまう。エンジニアに追いつこうと苦労しているのはデザイナーだけではない、とウェンは指摘する。エンジニアも、自分自身にどう追いつけばいいのかと問うているのだ。

プロダクトが絶えずリリースされる中でクラフトと品質をどう保つかと問われ、ウェンはまず前提を訂正する。デザイナーが関わっていないわけではない。1人のデザイナーが扱うには量が多すぎるのだ。ウェンのアプローチは、プロダクトが普及サイクルのどこにあるかによって変わる。リサーチプレビューと明示し、多くの但し書きを付けてローンチするものもある。ウェンが例に挙げるのがCoworkだ。チームは、それが最も使いやすいものでも最も品質が高いものでもないかもしれず、問題も出るだろうとわかっていた。社内で広く使い込み、そこに強力な何かがあると確信していたため、利点が欠点を上回ると判断した。モデルと同じく「今が最悪の状態」なのだ、とウェンは言う。

ウェンの考えでは、その条件となるのはユーザーへの約束だ。フィードバックを受け止め、反復し、目に見える形で改善をリリースし続けることである。信頼を損ない、ブランドを劣化させるのは、早期にリリースしたまま二度と手を付けないことだ。ウェンはレニーの「スピードによって信頼を築く」という表現に同意し、さらに、人々に自分の声が届いていると感じてもらうこと、つまり修正が自分のやろうとしていたことに応えていると実感してもらうことも目標だと付け加える。レニーは、ラボのチームがこれを公の場で行っていると指摘する。投稿に返信し、翌日には修正を発表するのだ。ウェンは、すぐに次に何をすべきかがわかるので、速いフィードバックループはデザイナーにとって楽しいと語る。

レニーは、ボリス・チェルニーがポッドキャストで、今ではClaude Codeがアイデアを生み出し、何を作るかを決める手助けをしてくれると語ったことを引き合いに出し、人間の判断が今後も価値を持ち続けるのはどこかと尋ねる。ウェンは、AIはセンスや判断力、デザインの面で向上していくだろうと予想する。デザイナーは、リリースすべき最善のものは常に人間がわかっているはずだと思い込み、「その考えに少ししがみつきすぎている」のかもしれないとウェンは考えている。

それでも、何を作り、何が重要なのかを誰かが決めなければならない、とウェンは主張する。ソフトウェア開発で最も難しい部分の多くは、作ること自体ではないと指摘する。仕事で最悪の瞬間は、たいていある機能に何を含めるべきかで誰かと意見が対立するときだ。AIは意見を述べることはできるが、その対立を解決できるとは限らない。ウェンはこれを一種のセンスと呼ぶが、美的なセンスというよりは次に何をすべきかについての判断に近いものだという。また、説明責任も強調する。今日ではClaudeがコードの多くを書いているが、それが動作し、プロダクトの中で意味をなすかについては、依然としてエンジニアが責任を負っている。プロダクトに関する意思決定も同じだろう。「いつか」はそうでなくなるかもしれないが、今のところ責任は人間にある。

レニーはさらに踏み込む。1〜2年前に大方が予想したよりも速くAIがコーディングを担うようになり、トップエンジニアがもはやコードを読まないほどになったのを目の当たりにして、私たちはAIがプロダクトの判断においてもどれほど優れたものになるかを過小評価しているのではないかと考えている。AIがあらゆるデータと推奨案を並べ、人間はただ「1を押す」だけになる姿を思い描く。そして人間の役割を放射線診断になぞらえる。そこでは、誰かが責任を負わなければならないために、主に承認役として人間が必要とされているのだ。

ウェンはまた、Claudeはまだ自分が採用したいと思うデザイナーではないと考えている。優れたジェネラリストでも、深いスペシャリストでも、際立った新卒でもない(これは後述する3つの人材像だ)。最初のたたき台を作ったり、多くのアイデアを提示したりするのは得意だと感じるが、「特別で採用したい」と思えるものはまだない。ただし、この1年で大きく進歩したとも述べている。

レニーは、チャットボット、そして今ではターミナルがAIとの永続的なインターフェースになると予想した人はほとんどいなかったと指摘する。ウェンは、組み合わせになると予想している。AnthropicはClaudeにウィジェットをリリースしており、モデルがインタラクティブに質問したり、天気や株価などを表示したりできるようになっている。人々はインターフェースを見て、触れて、クリックするのが好きであり、特定のタスクではタイピングするよりも効率的なため、これらは好評だとウェンは言う。一方で、チャットのパラダイムに寄り添ったことで、固定されたUIでは決して得られなかった柔軟性が生まれた。モデルとの関わり方が事実上無限にあるのだ。ウェンは、チャットも、さらにはターミナルとの対話もなくならないと考えている。ウェンの予測では、個別のUIはケースごとに手作業でコーディングされるのではなく、ますますモデルによって生成されるようになる。

レニーは、OpenClawの大きなイノベーションの1つは、WhatsAppやTelegram、SMSを通じてエージェントとチャットできるようにしたことに尽きると指摘する。ウェンはそれを裏付けと受け止める。話すことは人間が豊かにやり取りする方法であり、今やコンピューターと話すための新たな媒体が生まれたのだ。レニーは、以前のエピソードでケビン・ワイルが語った、会話はあらゆるレベルの知能にわたってスケールするので、モデルが賢くなっても持続するインターフェースになるという指摘を付け加える。

ウェンはICとしてAnthropicに入社し、組織構造上の必要から数か月間チームをマネジメントした後、現在はフルタイムのICの仕事に戻っている。Figmaでは、ピーク時に数名のマネージャーを含むおよそ12〜15人のデザイナーをマネジメントしていた。AnthropicでICの仕事を選んだのは、仕事そのものに心を躍らせたことが理由の1つだ。さらに上を目指す前に、重要なこの時期にクラフトの近くにいたいという思いもあり、中間管理職が将来安泰な仕事であるかどうかにも疑問を抱いていた。ウェンは両方の役割を同じくらい愛していると言い、どちらかといえば消極的なマネージャーだったとも語る。

ウェンによれば、最大の収穫は、マネジメントをしていたら得られなかったであろうスキルだという。デザインプロセスは1年でこれほど大きく変わったため、マネジメントをしていたら時間を取れなかったはずのハードスキルを多く身につけた。再びマネジメントをすることになれば、この経験が、チームが今どう働いているかへの共感をもたらしてくれる。自分でこのように働き、ツールを試していなければ、そうした共感を持つのは難しいとウェンは考えている。ウェンはこれを、エンジニアリング組織で新任のエンジニアリングマネージャー、時にはディレクターでさえ、フルタイムでマネジメントを始める前に数か月間タスクを担当して技術を学ぶことがあるのになぞらえる。歴史的にピープルマネジメントに重きを置いてきたデザインも、おそらく同様のことをすべきだと考えている。

ICの仕事に戻って最も鈍っていると感じたのは、批評を受けることだった。作品を発表し、批判的なフィードバックを何度も聞くのは無防備さをさらす行為であり、再び慣れるのに時間がかかった。

デザインマネジメントが今後も残るかどうかについて、ウェンは、チームがある限りマネージャーは真の価値をもたらすと考えている。薄れていくと見ているのは、純粋なピープルマネジメントだ。キャリアの枠組みづくり、1on1、メンバーが職場で気持ちよく過ごせるようにすることなどである。今の時代に合うマネージャーは、ピープルマネジメントと、仕事そのものについてチームに方向性を示すことを組み合わせ、チームが最高の仕事をできる環境を作る人だ。ウェンは再びマネジメントをするつもりであり、自身のモットーを「必要なことは何でもやる」と表現する。チームが必要とするなら方向性を定め、チームが必要とするなら遂行する。

レニーは、Coworkは10日間で作られたという、広く繰り返されている主張を持ち出す。ウェンは、10日間というのは社内に存在していたものからリリースできる状態に仕上げるまでにかかった期間だと説明する。プロダクト自体はもっと長い間開発されていた。さまざまなエージェントハーネスの上に作られた社内プロトタイプが多数あり、チームはのちにCoworkとなるものの個々の要素のプロトタイプを作っていた。Claudeがto-doリストをどう提示するか、選択式の質問をどう尋ねるか、ユーザーにユースケースをどう伝えるかについて、複数の形態を試した。チームが最善の形にたどり着いたかどうかはわからないとウェンは言うが、それらの要素は社内ですでに機能し、人々に好まれていたものであり、リリースすればさらに多くのシグナルが得られる。10日間という期限を課したことで、手元にあるものをリリースし、そこから反復することになった。ウェンによれば、「10日間」という数字がバイラルな要点になったが、実際にはアイデアがさまざまな形で何度も浮上し、多くの人が貢献し、やがて「突然ちょうどいいタイミングになって」、後から振り返ると当然のことに見えるようになったのだという。

最も誇りに思っていることを問われ、ウェンはただ、チームがそれをリリースしたことだと答える。何かに長く取り組んでいると、デザイナーには主に欠点ばかりが目につくからだ。ウェンは、Claudeに任せられるタスクとClaudeが取り組んでいるタスクを提示することを目的とした、ホームページに関する現在進行中の取り組みに期待している。レニーは、アイデアを提案してくれるランダマイザーに言及する。ウェンは、この体験がユーザーとClaudeの共有to-doリストのように感じられるものにしたいと考えており、Claudeが何をしているか、何にユーザーの注意が必要かを示したいという。また、Coworkの「本当の形態」についても考えている。常に1つの画面の中にあるべきか、それとも連携する他のサーフェスへと広がっていくべきか、ということだ。

ウェンは、Coworkを「手を持ったClaude」とするレニーの表現を気に入っており、自身の表現として、「あらゆるガラクタ」を受け取って素敵なものに変えるのが得意なClaude、と付け加える。お気に入りの使い方の1つは、雑多な資料の入ったフォルダを渡して、そこから良いものを引き出すことだ。

現在の環境を踏まえ、ウェンがまず求めるのはレジリエンスだ。古いプロセスにしがみつくのではなく、「流れに乗り」、適応し、新しい手法やツールを試そうとする姿勢である。それに加えて、以前から関心を持っていたものの、今は特に重要に感じられる3つの人材像を挙げる。

1つ目は優れたジェネラリストだ。ウェンが言うのは、多くのことがそこそこできる人ではない。「ブロック型」、つまり複数のコアスキルにおいておおよそ上位20%に入る人のことだ。ウェンは、そうした人は稀で採用が難しいと認める。これが重要なのは、デザインの役割がよりPM寄り、よりエンジニアリング寄りへと広がりつつあり、複数の領域で強いスキルを持つ人なら柔軟に対応し、容易に領域を広げられるからだ。レニーはこれを、マーク・アンドリーセンと議論した「横向きのFやE」型に結びつける。

2つ目は深いスペシャリストだ。縦棒がほとんどの人よりもはるかに深い、おそらく業界の上位10%に入るT型人材である。一例は、ソフトウェアエンジニアに近いほど技術に通じたデザイナーで、モデルと直接やり取りする際に役立つ。もう1つの例は、ビジュアルデザインやアイコンデザインに卓越した人だ。誰もが何でも作れる時代には、その深さがプロダクトの差別化に役立つ、とウェンは言う。

3つ目は、ほとんどの企業が見落としているとウェンが考える「とびきり優秀な新卒」だ。キャリアの初期にありながら年齢以上に賢明で、謙虚で、学ぶ意欲にあふれた人である。ほとんどの企業は実績のあるシニア人材を採用するが、役割があまりにも速く変化しているため、ウェンは、ほぼまっさらな状態で素早く学び、染みついたプロセスや慣習を持たない人を高く評価している。

新人デザイナーへのウェンのアドバイスは、実際に何かを作って共有することだ。ウェンは自身が受けたデザイン教育を、大部分が理論的なものだったと振り返る。ウェンが知る最も優秀な新卒は、技術を使い、ものを作り、経験不足に縛られていない。業界に長くいる人々が抱える期待を背負っていない分、むしろ「身軽」なのかもしれないとウェンは示唆する。ウェンは、自分の卒業後に母校で始まったSocraticaを、科学フェアのようにプロジェクトを作って披露する文化の例として挙げる。数年前にClaudeで動くロボットを組み立てた人や、ボストンのバスにギョロ目を付けたいと考えた人を、コミュニティでものを作り共有することと主体性が組み合わさった例として紹介する。

中堅やシニアのデザイナーについては、ゼロからコーディングを学ぶ必要はないとウェンは考えている。ただし、実装はますますデザイナーの語彙の一部になりつつあり、デザイナーは、たとえばReactを学びに出かけるのではなく、コーディングツールを自分の道具箱に取り入れ、その使い方を知っておくべきだという。モデルやプロダクトが向上するにつれ、人々は抽象化のレイヤーを上がり続け、コードの1行1行を理解する必要はなくなるだろう、とウェンは推測する。

マネジメントのキャリアの初期に、ウェンは、2×2のマトリクスで仕事を自分にしかできないことと他の人にできることに分け、「低レバレッジ」な細かい作業は手放すべきだという定番のアドバイスを学んだ。しかし、最も尊敬するリーダーたちを見て、ウェンは彼らが意図的に特定の低レバレッジな作業を選んでいること、そしてリーダーがそれを行うからこそ、その作業が高レバレッジになることに気づいた。

ウェンが挙げる例は、プロダクトを徹底的にテストし、ドッグフーディングし、バグを再現し、ログや細かな指摘をエンジニアと共有するシニアリーダーたちだ。それによってプロダクトを深く理解できるだけでなく、リーダーが気にかけていて、自ら腕まくりしているというシグナルにもなる。ウェンは、マイク・クリーガーが自らPRを提出するのも見てきた。それは、全員が同じチームであり、誰にとっても取るに足らない仕事などないというメッセージを伝える。より文化的な例としては、リーダーがわざわざ誰かのために特別な記念日カードを作る(あるいはバイブコーディングする)ことが挙げられる。カードはアシスタントにも作れるが、リーダー自身が作ることで、どれほど気にかけているかが伝わる。ウェンは、時間をかける価値のある一見低レバレッジな作業を選ぶよう心がけていると言い、そうした選択こそが、チームの人々にとってリーダーのスタイルを特徴的なものに感じさせるのだと考えている。

ウェンのチームは、互いをいじり合いながらも、楽しくハイパフォーマンスであることで知られている。ウェンは、誰かにいじるよう指示しているわけではないと説明する。それをシグナルとして捉えているのだ。友人同士は気兼ねなく安心していられるからこそからかい合うが、同僚同士ではそうでないことが多い。チームメンバーが互いを、そしてリーダーをからかうのは、彼らがリーダーを恐れておらず、発言したらクビになると心配していないことを示している。前のチームでは、批評の場で「じゃあ、次のステップは?」と尋ねるウェンの癖を、みんなが真似していた。

そこにある緊張関係は、マネージャーは部下と友達になるべきではないという、よくある警告だ。ウェンはこれを、心理的安全性という土台と、明確に高い基準を組み合わせることで解決している。両者は互いを強め合うとウェンは主張する。人々が互いを信頼すれば、恐れることなく高い基準を適用できるため、それがより容易になるのだ。ウェンはこれを、少し厳しい親であることになぞらえる。チームは、ウェンが常に自分たちの味方であり、気まぐれでクビにしたりしないことを知っていると同時に、ウェンが自分たちの最善を願い、素晴らしい仕事を期待していることも知っている。レニーはこれを、キム・スコットの『Radical Candor』、すなわち個人として気にかけることと、率直に異を唱えることに結びつける。

ウェンのお気に入りのフレームワークは、VC企業SPCのパートナーであるエヴァン・タナのツイートに由来する。彼の2×2は、創業者がわかりやすいか、わかりにくいか、アイデアがわかりやすいか、わかりにくいかを評価するものだ。創業者とアイデアの両方が非常にわかりやすい場合、そのアイデアはおそらく新規性がなく、他の誰かが作る可能性が高い。興味深いのは、わかりにくいアイデアが関わるケースだ。人々がまだ理解していないフロンティアにあるアイデアや、意味が通じるような形で説明されていないアイデアである。

ウェンは、フロンティアラボにおけるデザイナーの役割の一部は、わかりにくいアイデアを見つけ、その中の価値あるものを見極め、ストーリーテリングやUX、形態を通じてそれを変換することだと考えている。社内プロジェクトを探してSlackを見て回るのは、熱量が集まっているものの、まだうまく意味をなしていないアイデアを探すためでもある。

具体例は、前年の途中に誰かが作った、Claude Studioという社内プロトタイプだ。それはエージェントハーネス(ウェンの記憶では、当時はおそらくClaude Code)の上に作られた、密度が高く強力なインターフェースで、ナレッジ、スキル、Claudeが何をしているか、そして出力のプレビューを表示する画面を備えていた。デザイナーとして、ウェンはそれをわかりにくいと感じた。しかし、研究者や作った人たち、その他の社内の人々の間で大きな熱量が集まっているのを見て、自分がまだ理解していない何かがそこにあると結論づけた。そのプロトタイプに取り組んでいた人々は、そこから、のちにスキルフレームワーク、つまりClaudeに何かのやり方を指示するマークダウンファイルとなるものを抽出した。ウェンはそれには直接関わっていない。その後、Coworkをデザインする際に、ウェンはそのプロトタイプに立ち返り、人々が役立つと感じていた種類の情報を取り出した。Claudeの計画やto-do、Claudeが作業している文脈やファイルなどだ。ウェンの教訓は、デザイナーはプロトタイプを見る際、社内でほとんどVCのように振る舞えるということだ。自分が理解できないものに熱量が集まっているときは、掘り下げるべきだ。初期のアイデアに惹かれる人々は、その理由を言葉にできないことが多いからだ。

レニーはこれを、VCのテレンス・ローハンとともに、Palantir、Stripe、Linear、Notion、OpenAIのような企業に初期に参加した人々について行った調査に関連づける。彼らが見出したパターンのうち2つは、人々が笑うほどクレイジーに聞こえるアイデアであることと、自分には理解できなくても他の人々が何かに非常に興奮していることに気づくことだった。3つ目は、上位1%の創業者だった。

ウェンは、ロバート・カロの『パワー・ブローカー』を薦める。約1,100ページあり、「非常に攻めた推薦」であることは認める。それでも、注意力が短くなっている時代だからこそ、最初から最後まで読む価値があると主張する。物議を醸した人物ロバート・モーゼスを数十年にわたってニュアンス豊かに描き、長い時間軸で考える力を取り戻させ、キャリアは長いものだと思い出させ、人がどのように物事を成し遂げるのかを示してくれる。(レニーは、デザインリーダーのジュリー・ジュオも最近この本を読んでいたと述べる。)2冊目は、ビル・ヘイズの『Insomniac City』だ。オリバー・サックスの晩年と、ヘイズとサックスの愛の物語を描いた回想録である。ポッドキャストのテーマとはほとんど関係ないが、死や愛、人生について考えさせられるとウェンは言う。

映画とテレビでは、ウェンは『わたしは最悪。』の監督によるノルウェー映画『センチメンタル・バリュー』を挙げる。機内で観たという。繊細なペース配分、脚本、登場人物同士の関係、そして家族の家がほとんど1人の登場人物のように機能している点を称賛する。また、『ザ・ピット』のシーズン2も薦める。人は、仕事に非常に有能な人々を見るのが好きだからだ。レニーは、この番組の主演ノア・ワイリーが、若い頃に『ER緊急救命室』に出演していたと指摘する。

お気に入りのプロダクトは、約2年使っているRetroだ。小さなコミュニティで写真を共有するアプリで、その週の写真しか共有できず、数字の表示や広告もない。2年経った今、過去の年の同じ週に自分が何をしていたかを振り返ることができ、それが週ごとに人生を追体験する特別な方法になっている。

モットーは「仕方ない」だ。ウェンは、敗北主義的に聞こえるがそうではないと言う。世界や業界で自分にはコントロールできないことがあまりにも多く起きている中で、進み続けるために必要な軽やかさをもたらしてくれるのだ。

Coworkのお気に入りのユースケースは、内省だ。ウェンは、長年iA Writerで書きためてきたローカルのメモ(1on1のメモ、思いつき、短いメモ書き、面接のメモ)をフォルダにまとめており、Coworkにそれらを分析させて洞察を引き出している。採用に関連した実用的な例として、多くの人が言葉にするのに苦労していると考える、デザインのクラフトにおいて自分が何を重視しているかを言語化したいと考えた。そこでCoworkに面接のメモやクラフトに関する文章を読ませ、面接でクラフトを評価するためのメモとルーブリックの草案作りを手伝ってもらった。ウェンが価値を感じているのは、気づかないうちに暗黙的に表現していた自分自身についての事柄を知ることができる点だという。

ライトニングラウンドの前に、ウェンはAnthropicのデザインチームに感謝を述べる。ウェンはチームを、謙虚で、ソーシャルメディアで常に目立っているわけではなく、仕事が劇的に変化した時期を乗り越えてきたレジリエンスのある人々だと表現する。チームには、非常に技術的でプロトタイプ志向のデザイナーから、洗練された仕事をリリースするハイクラフトなデザイナーまでが揃っている。ウェンによれば、チームは年間を通じて採用を行っており、特に優れたジェネラリストと深いスペシャリスト、そして技術に興奮し、たくさんのものを作ってきた人を求めている。ただし、チームの働き方が「恐ろしいというより、ワクワクする」と感じられることが条件だ。ウェンはXで@jenny_wenとして見つけることができる。リスナーへの唯一のお願いは、Coworkや、Claudeに関するあらゆることについてのプロダクトフィードバックだ。