トニー・ファデルが語る、センス、意見に基づく意思決定、そしてAIに「認知的に降伏」しないこと

レニー氏は映画『ブラックベリー』の話題から切り出した。この映画は、BlackBerryの創業者たちがキーボードのないiPhoneを一蹴する場面で終わる。ファデル氏によれば、Apple社内でキーボード問題は「最も白熱した議論で、最も長引いた」ものだった。

一方の陣営は、BlackBerryユーザーこそ獲得すべき市場だと見ていた。もう一方の陣営は、当時の携帯電話ユーザーのうちBlackBerryを持っている、あるいはそれが何かを知っている人ですら1〜2%にすぎないと指摘し、残りの98%は何を求めるのかと問いかけた。ファデル氏は当初慎重だった。彼は1990年代のGeneral Magic時代から仮想キーボードや手書き入力に取り組んでいた。その取り組みではシングルタッチの抵抗膜式ディスプレイを使っていたため、その限界を知っていたのだ。マルチタッチは当時、テーブルほどの大きさのプロトタイプ(「大きな卓球台」)としてしか存在せず、ユーザーテストができる形にはなっていなかった。

そこでチームはテストを作った。ある文章をハードウェアキーボードではどれだけ速く入力できるか、マルチタッチの仮想キーボードではどうか。速度だけでなくエラー率や、エラーがどう修正されるかも測定した。数か月かけて、仮想キーボードの数値は少しずつ上がっていった。そこに至るには、ハードウェア、ソフトウェア、フィルタリング、画面上のグラフィックスに繰り返し変更を加える必要があった。ファデル氏は最終的に、それは「ハードウェアキーボードほど良く」はないが、「十分に良い」と確信するに至った。ほかにも同じ結論に達した人々がいた。一方で、物理キーボードは必須だと頑なに主張し続ける人もいた。

ファデル氏はこれを、自著『Build』で「データ対意見」の意思決定と呼ぶものの例として用いている。データは双方に長所と短所を示しており、問題に決着をつけるものではなかった。決断を下したのはスティーブ・ジョブズだった。ファデル氏の記憶では、ジョブズは反対し続ける人々に、賛同できないなら部屋を出て別のプロジェクトに取り組んでいい、と告げたという。

レニー氏は、機能する組織と機能不全の組織についての図を取り上げた。「優しくない真実」を繰り返すと機能するシステムが生まれ、「優しい嘘」を繰り返すと機能不全のシステムが生まれる、というものだ。レニー氏はまた、ファデル氏によるマイクロマネジメント擁護論についても触れた。

ファデル氏の主張は、最初のバージョンの性質から始まる。新しいカテゴリーや世界がまだ見たことのないデバイスの場合、データに基づく意思決定の拠り所となる類例はほとんどない。あらゆる段階でデータにこだわると、既存のプロダクトからデータを借りてきて差別化のないものになるか、「単なるデータ」で終わってしまう、と彼は言う。そのため1.0の意思決定の大半は意見に基づくものになる。一人、あるいはごく少人数のグループがそれを引き受け、白紙の状態から実際の仕様へと落とし込まなければならない。彼はこれを「慈悲深い独裁」と呼ぶ。チームは出荷してユーザーの声を聞くまで、自分たちが何を知らないのかすらわからないからだ。

これが最も難しいのはコンシューマー製品だと彼は言う。消費者はプロダクトを、完全な文脈の中でしか評価できない。どうやってそれを知るのか、マーケティングがそれをどう提示するのか、主要な機能は何か、使ってみるとどうなのか。さらに、自分のお金を払っている必要もある。したがって、本当に新しいプロダクトを発売前に消費者に検証してもらうことはできない。エコシステム全体を構築して出荷しなければ、フィードバックは意味を持たない。だからこそ、少人数の意思決定グループはマーケティング、エンジニアリング、営業の観点をまとめて検討しなければならない。そして、チームの他のメンバーがついてこられるよう、自分たちの考えを十分に説明する必要もある。ファデル氏の見方では、リーダーが「情報に裏打ちされた直感」を持ち、それを言語化できれば、たいていチームはまとまる。チームが完全に反対している場合にのみ、「もしかすると」厳しくならざるを得ないかもしれない。

彼はこれを、大企業で何度も目にしてきたという光景と対比させた。リーダーや取締役会がコンサルタントを雇い、完全な文脈を欠いたままユーザー調査を行ってデータを得る。そして、間違っているかもしれず後で修正が必要になるかもしれない決定への責任を取る代わりに、そのデータを「保身」のために使うのだ。レニー氏がこれを一人のリーダーの直感の力だとまとめると、ファデル氏は但し書きを加えた。リーダーの決定は「周囲のあらゆる専門家からの多くの情報に裏打ちされた判断」に、問いかけ、磨き上げ、プロトタイピングを加えたものに基づいている。「ある朝」ふと降りてくるようなものではないのだ。

ファデル氏はマイクロマネジメントを、選択的に適用する「細部にこだわる」ことと捉え直している。キャリアの初期には何もかもが重要だと思っていた、と彼は言う。自分自身も周囲も「おかしくなる」ほど追い込み、すべてを自分のやり方どおりにやらせたがった。後に彼は、厳しく管理する必要があるのはごく一部だけだと結論づけた。それは主に顧客が体験する部分であり、加えて製造、コスト、あるいは長期的なビジョンに関わるいくつかの問題だ。それ以外はすべて任せられる。

彼がマイクロマネジメントと言うとき、それは意思決定をマイクロマネジメントすることを意味する。キーボードのテストのように、直感に情報を与えるためにどんなデータが必要なのかを正確に指定することだ。また、危機の際や、低レイヤーの変更が複数のレイヤーに波及するシステムレベルの問題にも当てはまるという。そうした場合、各グループは自分たちの担当部分を変えられない理由を見つけるので、誰かが「なぜ」と問い続け、多くの構成要素の「オーケストレーター」として振る舞わなければならない。キーボードでは、ハードウェア、ソフトウェア、フィルタリング、グラフィックスを一緒に変える必要があった。彼はそうした調整こそが、綿密な管理が正当化されるケースだと考えている。

レニー氏は、Nestの煙感知器が販売終了になったのかと尋ねた。ファデル氏はそれを認め、つらいことだと語った。彼はそれを、自分とチームがこれまでに作った中で最も難しいプロダクトのひとつであり、「イノベーションを起こすうえで究極の制約を伴うタイプのプロダクト」だと呼び、10年間にわたってそのカテゴリーで最高の製品だったと述べた。今では人々から、手持ちの機器の期限が切れそうだが何を買えばいいかと尋ねられるが、薦められるより良いものがないという。彼の説明では、それはGoogle内で「孤児」、「継子」になってしまった。多くの愛情と注意を必要としていたのに、誰もその労力をかけたがらなかった。Nestの組織全体が、文化的な、そしておそらくはビジネス上のミスマッチに苦しんだと彼は考えている。レニー氏が、警報が大きく鳴る前に音声で警告する機能に触れると、ファデル氏は、チームはその機能を「ヘッズアップ」と呼んでおり、警報が自己テストをするたびに人々が「PTSD」にならないよう設計したのだと語った。

ファデル氏は、Nestが投資を続けていれば、そのデバイスは今日のAIアシスタントの中核になっていただろうと考えている。彼の理屈はこうだ。AIには文脈が必要であり、家庭においては、適切に配置されたセンサーから最良の文脈が得られる。そうしたセンサーは、侵襲的になることなく、人の出入りや誰が部屋にいるか、音声を拾うことができる。そうすれば「何が起きているかを本当にわかっている」アシスタントが実現できる。これは当初からNestのビジョンだったと彼は言う。Nestのラーニングサーモスタットは実際にはAIサーモスタットだったが、2011年にそう呼んでいたら「人々は動揺していただろう」。AIは2010年から会社の基盤的な要素だった。ただし「もちろんLLMではない」。彼は、そのビジョンは単に15年ほど早すぎたのだと考えている。

新しいNestの余地はあるかと問われると、彼は「間違いなくある」と答えた。「Nest 2.0」として売り込まれる事業計画を受け取っているという。また、Ringも同様のことを試みているが、彼はそれがあまりプライバシーを重視したものではないと考えている、とも触れた。

Acorn Computersの共同創業者でありARMの共同創業者でもあるヘルマン・ハウザー氏が、レニー氏を通じて、ファデル氏は何を作る価値があるかをどう判断するのかと質問した。ファデル氏は、常に痛みから出発すると言う。人々が今抱えている痛み、あるいは彼が先に見通せる痛みだ。そうした痛みはたいてい、元のプロダクトに意図せぬ結果があったり、当時のテクノロジーによって制約されていたりしたために存在する。そしてそのプロダクトは、一度も根本から見直されないまま進化してきた。人々がその痛みに慣れてしまったのは、そのプロダクトがもっとひどい何かを和らげてくれたからだ。

彼の公式の後半は、新しいテクノロジーが今その痛みを解決できるかどうかだ。Nestの場合、痛みは冷暖房が家庭のエネルギー料金の約50%を占めていることだった。それを制御するデバイスは難解なインターフェースを持ち、人々はそれを無視していた。プログラム可能なサーモスタットは存在し、電力会社のリベートで補助されていることも多かったが、誰もプログラム機能を使わなかった。ファデル氏はそれをビデオデッキの予約設定にたとえる。新しいテクノロジーとは、あなたがいつ家にいて、どんな温度を好むかを学習するAIだった。彼は価格設定を「とんでもない、意見に基づく意思決定」と呼んだ。既存のサーモスタットの5〜6倍にあたる249ドルという価格は、年間800〜1,200ドルと見積もられた節約額によって正当化されていた。

彼は、イノベーションがデバイスにとどまらなかったことを強調する。サーモスタットは第三者の設置業者によって取り付けられ、小売店ではなく彼らを通じて購入されていたため、Nestは設置と購入の仕組みも再発明しなければならなかった。同様に、iPodとはiPodとiTunesとiTunes Music Storeのことであり、iPhoneとはiPhoneとApp Storeのことだった、と彼は言う。

レニー氏は後半部分を「なぜ今なのか」と表現した。ファデル氏は同意し、各プロダクトを支えたテクノロジーを挙げた。iPodについては、ポータブルでバッテリー駆動の大容量ストレージ、デジタル音楽とMP3、初のリチウムプリズマティックポリマー電池、低消費電力のARMプロセッサ。iPhoneについては、マルチタッチ、ぎりぎり十分な速さのプロセッサ、普及したWi-Fi、目前に迫った3G(端末自体はより遅い「2.5G」で発売された)、デジタルカメラとビデオ、そしてYouTubeだ。彼はこれをBlackBerryと対比させ、BlackBerryは「実のところ単なるテキスト入力マシン」だったと言う。

レニー氏は、アイデアが十分に大きくないことをどう見分けるのかと尋ねた。ファデル氏は、iPodも最初は「十分に大きくなかった」と答えた。第1世代は主にMacの熱心なファンに売れたが、それは市場の1%にも満たなかった。発売した四半期ごとに売り切れ、その後は売れ行きが止まった。第2世代も同じだった。軌道に乗ったのは第3世代になってからで、Windowsに対応し、iTunes Music Storeが登場したときだった。

Windows対応そのものも戦いだった。ファデル氏のチームは、最初のiPodを出荷した直後からそれを望んでいた。ジョブズは「私の目の黒いうちは許さない」と応じたという。iPodはMacを売るためのものだったからだ。スカンクワークス・プロジェクトが、裏でWindows対応を進め続けた。ファデル氏が語るチームの主張はこうだ。Windowsに対応しなければ、iPodは349ドルではなく3,000ドルかかることになる。Macを買い、デジタルライフを丸ごと移行しなければならないからだ。そして顧客は、倒産寸前の会社を相手にそんなリスクを取ろうとはしない。349ドルなら、人々はブランドを試してみることができた。ファデル氏は、iPodがなければ「iPhoneは存在しなかった」し、2001年に倒産寸前だったことを考えれば、おそらくAppleも存在しなかっただろうと考えている。当時のAppleには直営店がなかったことも彼は指摘する。

彼はもうひとつのスカンクワークスの例としてスタイラスを挙げた。ジョブズはiPhoneやiPadにスタイラスを決して付けたがらなかったという。WindowsのペンコンピューティングのようなPen主体のインターフェースになることを恐れていたのだ。ファデル氏は、フォーム入力のようなビジネス用途には必要になると主張した。それは別のスカンクワークスの取り組みによって追加され、今ではプロフェッショナル、アーティスト、趣味の人々にとって重要な機能になっている。彼の教訓は、先行きが見えているなら、意見に基づいて決めるリーダーが反対していても続けるべき仕事がある、ということだ。

iPhoneもすぐにヒットしたわけではなかった、とファデル氏は言う。AT&T専用で、2.5Gで、米国のみだった。彼の著書にあるルールは、あらゆるものに3世代が必要だというものだ。プロダクトを作り、顧客のフィードバックを受けてプロダクトを直し、それからビジネス、つまり利益率、販売量、信頼性を直す。Appleは最初のiPodでも最初のiPhoneでも利益を上げていなかったと彼は言う。Nestは、事業が成り立つまでに煙感知器で2世代、サーモスタットで数世代を要した。ジョブズはどのくらいの頻度で間違えていたかと問われると、ファデル氏は、誰もが時には間違えていたし、大ヒットが失敗を覆い隠しているのだと答えた。彼はジェフ・ベゾスの同様の見方を引用した。やめたときにだけ失敗となり、そうでなければ「それは学習と呼ばれる」。

ファデル氏は、顧客体験の全行程に繰り返し立ち返る。作り手は自分のプロダクトの文脈の中で生きており、シングルマザー、子どものいない共働き夫婦、高齢者といったペルソナまで採り入れている、と彼は主張する。しかし実際の顧客は、自分の生活の中にそのプロダクトがあることを意識していない。マーケティングは、顧客がプロダクトに触れる前に、ビジュアルと言葉でプロダクトを彼らの文脈に置き、「ああ、この人たちはわかってくれている」と感じさせなければならない。彼は、信頼されているアーリーアダプターからの口コミを最良の原動力だと考えている。そうしたアーリーアダプターとは、何でも試す「変わり者のジョージ」ではなく、他の人が耳を傾ける人々だ。彼の本は『キャズム』のフレームワークをアップデートしている、と彼は言う。プロダクトがより後期の採用者に届くにつれて、バージョンごとにメッセージは変わり、ラガードに向けた言葉はまったく違うものになるかもしれない。

彼の主な例は欧州でのiPodだ。Appleは当初、主に米国、カナダの一部、そして日本で販売していた。第4世代iPodの頃までには、米国でのメッセージはレイトアダプター向けに洗練されていた。Appleが欧州に進出したとき、同じマーケティングを展開したが、売上は反応しなかった。欧州の人々はアーリーアダプターの段階を経ておらず、ファデル氏によれば、テクノロジーの採用もより遅い。チームはマーケティングをやり直し、口コミをゼロから広めなければならなかった。彼の結論は、グローバルな流通が速くなっても、認知と理解は速まらないということだ。新しく来た人々に、3年間そのプロダクトを知っている人々の言葉で語りかけることはできない。

「ポケットに1,000曲」について、ファデル氏はその裏話は知らないと言った。Appleの各部門は分かれていて、ジョブズがハブだった。エンジニアリングチームはそのフレーズを完成したタグラインとして初めて聞き、「天才的」だと思ったという。最初のiPodは4月から10月末までのおよそ5〜6か月の短期決戦だった。iPhoneは2年半にわたる賭けで、議論も多かった。たとえば、CiscoがiPhoneの商標を持っていたため、チームは「iPod phone」か「iPhone」かを議論した。

ファデル氏はマーケティングの議論をAI企業にも当てはめた。彼の見方では、OpenAIは「日々の自分にとって何をしてくれるのか」に対する明確な答えのない、バイラルな技術デモとして始まった。その後Codex、Sora、そして「セックスチャット」の計画へと手を広げ、ついにはユーザーが「あなたは何なのか?」と問えるほどになった。彼はこれをNetscape Navigatorにたとえる。誰もがツールを手にしたが、その目的は後から形づくられなければならなかった。AnthropicはClaude Codeでより明確な答えを持っていたと彼は言い、Anthropicは今やより多くの収益を上げ、より高く評価されていると主張する。彼は、OpenAIがプロダクト思考を取り入れたのは「遅すぎた」と考えている。根底にある彼の主張は、マーケティングを早い段階で考えることが、プロダクトについて考えることを強いる、というものだ。

だからこそ彼は、プロジェクトを始める前にプレスリリースを書くことを勧める。レニー氏はこれをAmazonの「ワーキング・バックワーズ(逆算)」になぞらえた。ファデル氏はその呼び方に異を唱えた。映画は脚本、トリートメント、キャラクター造形から始まるが、誰もそれを逆算とは呼ばない。それが逆に聞こえるのは、テック業界がテクノロジー主導だからにすぎず、自分も20歳の頃はそう考えていた、と彼は言う。プレスリリースは制約も課す。顧客が理解できる主要機能は3つか4つで、それを超えると「ちんぷんかんぷん」になる。それは、さらに5つの機能を追加するのを断るとか、3つの目玉機能のうち2つを削ると売るものが何も残らないと気づく、といった判断に影響する。「テクノロジーは顧客に奉仕するもの」であって、「顧客の喉に無理やり押し込む」ものではない、と彼は言う。彼は反例としてGeneral Magicを挙げる。「私たちは15年早くiPhoneを作ってしまった」のであり、誰も必要としないクールなものを作っていた。

プロダクトマネジメント、デザイン、エンジニアリングが単一の「ビルダー」という役割に統合されつつあるのかと問われると、ファデル氏はプロダクトマネジメントを、マーケティング、営業、流通、時には製造、エンジニアリング、カスタマーサポートの間に位置し、それらをつなぎ合わせる職能だと説明した。AIにプロンプトを入力して出力を得ても、そうした機能がなくなるわけではない。それぞれが顧客に対する異なる視点を代表しているのだ。

彼はAIが書いたソフトウェアとの類推を示し、約1か月前に流出したClaudeのソースコードを例に挙げた。ファデル氏によれば、ダリオ・アモデイ氏はAnthropicのコードの90〜100%がClaudeによって書かれていると述べていた。そのコードが流出したとき、それを見た経験豊富なソフトウェアアーキテクトたちは「吐き気をもよおした」と彼は言う。メインループは脆く読みにくく、「12から15の異なるサブ関数」に階層化されるべきものだった。人々は「AIはわかっている」と応じた。ファデル氏は、そのようなコードは安全なのか、保守可能なのか、何かが壊れたときにロールバックして理解できるのかと問う。良いコードには、アーキテクト、最適化の専門家、一般的なコーダー、セキュリティレビュー担当者といった専門知識の組み合わせが必要だと彼は主張する。その構造がなければ、「非常に、非常に長期的な損失と引き換えの短期的な利益」、つまり技術的負債を抱えることになる。

同じことがプロダクトの仕事にも当てはまると彼は言う。マーケティング、コミュニケーション、アーキテクチャ、製造についての確かな専門知識なしに、プロンプトで結果を求めるプロダクトマネージャーは、「本当にもろい基盤」の上に構築していることになる。AIが賢くなってそれを直してくれるという主張は「証明されていない」。彼の見方で有効なのは、人間が設計して構造を固め、その後Claude Codeのようなツールに、限定されて範囲が明確な部分の中で作業させることだ。彼はその反対のやり方を、ファストファッション対ラグジュアリー品になぞらえ、その結果を「ファストソフトウェア」と呼ぶ。本物の会社を作るなら、それは「使い捨てであってはならない」と彼は言う。彼は、プロトタイプにはAIコーディングエージェントを大いに使って情報に裏打ちされた直感を育て、その後に意図的に設計することを勧める。

レニー氏は、ものづくりが容易になるにつれて、プロダクトの判断力がより重要になると示唆した。ファデル氏は同意した。人間に売るのであれば、やはりプロダクトを相手が理解できる3つの機能にまで煮詰めなければならない。彼の例はフライト追跡アプリのFlightyで、彼はこれを「ラグジュアリーソフトウェア」と呼ぶ。バージョン2なら、AIにFlightyを参照させればバイブコーディングできるかもしれない。しかしオリジナルはできなかった、と彼は主張する。高度に差別化された最初のバージョンには、学習データの中に手本がないからだ。いくつかのサブ機能は生成できるかもしれないが、「全体とアーキテクチャは……無理だと思う」。彼はこれを「ある年寄りの意見」だと言った。

ファデル氏は、ストーリーテリングは人間にとって根源的なものだと言う。それは私たちが情報を伝え、人々にコミットしてもらう方法だ。彼は、デイヴ・シャペルが20分かけてストーリーを組み立ててオチに至る例や、なぜその科目が重要なのかを説明する最高の教師たちの例を挙げた。優れたマーケティングや営業はそこから生まれる。最良の形は、豚に香水をかけるのではなく、Nestのデバイスに込められた愛情や配慮のように、ストーリーがプロダクトそのものを通じて表現されている場合だ。

彼は、リーバイスのセールスマンだった父親から学んだ。父親は関係を築くために、時には客に購入を思いとどまらせ、競合店を紹介することさえあった。ファデル氏はこれを、「最高のマーケティングはただ真実を語る」というジョブズの考え方と結びつける。iPhoneの2年半の開発期間中、ジョブズは毎日そのストーリーを磨いていたとファデル氏は言う。彼はそれをマーケティング部門から遠ざけ、主要な機能に絞り込み、聡明な外部の人々に繰り返し売り込んだ。そのため、ステージに立つ頃には少なくとも「1万回」は語っていた。ファデル氏はNestでも同じことをしたと言い、「疑念のウイルス」から始めた。自分の家の冷暖房にいくら使っているか知っていますか? 彼のまとめはこうだ。テクノロジー主導のチームは「何を」について語るが、ストーリーは「なぜ」の中にある。

彼はまた、本には書いていないというレンズも紹介した。深夜のインフォマーシャルを研究することだ。インフォマーシャルは痛み(指の関節を血だらけにするチーズおろし器)を誇張し、それから使いやすさ、購入、返品の容易さを見せる。彼は、その誇大な期待を真似することは勧めない。しかし、その心理的・感情的なテクニックを研究し、それを「真実とともに」応用することを提案する。レニー氏はインフォマーシャルを先に書くことについて冗談を言った。ファデル氏は、それはやるべきではないことだと言ったが、レニー氏はそれを、極端まで振り切ってから誠実なところまで引き戻す方法として提案した。

iPhoneの次に来るAIデバイスは何かについて、ファデル氏は長期と短期を分けて考えた。長期的には、ブレイン・コンピュータ・インターフェースや網膜投影でもない限り、やはりディスプレイが必要であり、おそらくスマートフォンのような板状のもので、折りたたみ式かもしれないと彼は考えている。彼は、画面のない小型デバイスに対する反証としてHumaneを挙げる。手のひらへの投影は「違うだけで、より良いわけではない」と彼は言い、それでも投影する面が必要だ。音声だけではナビゲーションはできない。「100フィート先を左折」と言われた後は、ただ地図をちらっと見たいものだ。映画『her/世界でひとつの彼女』にもガラスの画面が登場すると彼は指摘した。

変わるべきなのは入力の優先順位だ。現在のスマートフォンは、タッチが第一、キーボードが第二、音声が第三になっている。ファデル氏はそれを逆転させ、音声を主とし、すべてをそれを中心に構築し、次にキーボード、そしてタッチとしたいと考えている。Nestでは常にディスプレイをなくしたかったと彼は言う。音声が遅れをとってきたのは、車のように後付けされ、初期のAlexaやSiriのようなガジェットになってしまったからだ。Whisper Flowのような優れた文字起こしだけでは十分ではなく、音声の背後には知性と記憶が必要だ。音声は「これまで期待に応えられたことがない」ため、ほかの入力手段は補助として残るだろう。

短期的には、人々がまだAIをそこまで信頼していないため、デバイスはアプリのインターフェースを備えた今日のスマートフォンとほぼ同じ見た目になると彼は予想している。彼はこの信頼のギャップをGeneral Magicになぞらえ、コーディングエージェントがソースコードを削除したという話を挙げる。また、AIが驚異的なものにならない限り、消費者が月20ドルや200ドルを払い続けるかどうかにも疑問を抱いている。多くの人は「Siri 1.0」の体験をしている。彼はそれを、完全自動運転に料金を払ったのに15年経ってもまだ待っている状況になぞらえる。社会的な普及と信頼には、多くの反復が必要になるだろう。

ファデル氏は、ハードウェアへの熱狂が再燃していることを面白がっている。シリコンバレーが「すべてはインターネットだ」と言っていた1995〜96年に彼はハードウェアを作っており、1999〜2000年にはハードウェア事業を売り込んで「史上最も愚かなアイデア」と言われ、iPodの後にはソフトウェアだけを重視する考え方が戻ってくるのを見たという。彼の見方では、ソフトウェアが新たな段階に進むたびに新しいハードウェアが必要になる。モバイルネットワークとモバイルソフトウェア、MP3プレーヤーとMP3フォーマット、そして今はAIとデータセンターやエッジコンピューティングだ。投資家たちが今、バイブコーディングによってソフトウェアだけの会社は無価値になると言い、「アトムを扱う」事業にしか資金を出さなくなったことに対する彼の反応は「当たり前だろう」だ。フルシステムのプロダクトはコストが高く、スケールも遅いが、持続力があり、ソフトウェアにはできない機能を可能にすると彼は言う。彼は、他の用途を載せるハードウェアプラットフォームになるものとしてWaymoを挙げる。レニー氏は、エヴァン・シュピーゲル氏もSnapのSpecsについてほぼ同じことを言っていたと指摘した。

ファデル氏はポートフォリオ企業の中から、小売店の在庫管理ロボットを運用するSimbe Roboticsを取り上げた。同社は7〜8年これに取り組んできて、「ようやく軌道に乗りつつある」という。GreyparrotはAIとカメラを使ってリサイクル品を選別している。別の会社はAIとカメラを使って繊維の織りや色の欠陥を検出しており、これがなければ完成品が焼却処分されることになる。彼は、Recursionが約10年にわたってAIによる創薬に取り組んでいることにも触れた。また、中米各地の農場をクリーンにしていると彼が言う、クリーンな農業用燃料・オイルの企業や、GrokとCerebrasへの初期の投資にも言及した。彼は「夢物語のAGI」よりも、実際の問題に範囲を絞った「信頼できる本当に良いAI」を好む。また、現在のベンチャーの価格設定も批判した。9桁や10桁の評価額で投資しても、ベンチャーとしてのリターンは生まれない。レニー氏はエステル記4章14節(「この時のために」)を引用した。ファデル氏はそれをGeneral Magicと結びつけた。アイデアを貫け、何かが流行る頃には「もう手遅れ」だからだ。

彼はBuild Collectiveについて、機能で競争するのではなく根本的に異なることで「既存企業を王座から引きずり下ろす」ことができるディープテクノロジーに投資しており、環境、社会、健康へのメリットに重点を置いていると説明した。ポートフォリオは時期によっては200社を超えたこともあるという。同社はまた、プロダクトマネジメント、オペレーション、資金調達、組織開発、そして特にマーケティングとコミュニケーションについても助言しており、技術系の創業者がバージョン4ではなく、バージョン1か2に近い段階で実用的なプロダクトにたどり着けるようにしている。彼はまた、MITのデザイナー・イン・レジデンスとしての最初の1年を終えたばかりで、学生たちに、誰のために、なぜ作るのかを問うことを教えている。

ファデル氏は自ら倫理の話題を持ち出した。彼はプロダクトの作り手たちに、優れたインターフェースデザインにこだわるのと同じくらい強く、本当の原則を持つよう求めた。ユーザーを依存させようとしてはならず、もし雇用主がそうしているなら「ほかにも仕事はいつだってある」。ユーザーはそれを感じ取り、報いてくれると彼は信じており、Appleのプライバシーに対する姿勢を「諸刃の剣」として挙げる。彼は、iTunes Storeが動画に拡大しようとしていた頃の会議について語った。ある人が「もちろんポルノも扱うべきだ」と言うと、ジョブズはそれが自分たちの子どもに育ってほしい世界なのかと問いかけて、その話を打ち切ったという。ファデル氏はこれを、「すべての人にセックスチャットボットを」提供する企業と対比させた。彼は、AIによるコンパニオンシップが人とのつながりを商品に変え、面倒な人間同士の関わりの代わりに「完璧なやりとり」を提供することで、「私たちは人間性を失いつつある」ことを懸念している。彼は、説教をしたいわけではないと念を押し、「私はMAGAではない」とも述べた。

iPhone自体が依存性を持ちすぎているかどうかについて、彼はそのように設計されたわけではないと言った。ソーシャルメディアは意図せぬ結果だったが、アプリを配信しているのはAppleだ。彼はそれをジャンクフードにたとえた。物理的な食べ物には栄養表示、警告、年齢制限があるが、「デジタルフード」には何もない。AppleとGoogleは、消費を管理するツールや情報についてもっと多くのことができるはずだと彼は考えている。彼のたとえでは、スマートフォンは冷蔵庫だ。良い食べ物を入れることも悪い食べ物を入れることもできるし、それでも5秒ごとに開けることもできる。人々には習慣、規制、ツールが必要だ。顧客を不健康にすれば、最終的には顧客がいなくなってしまうからだ。

リスナーがどう彼の力になれるかと尋ねられると、ファデル氏はbuildc.comと、ポートフォリオ企業が生み出したマーケティングを例として挙げた。彼の主な願いは、人々が本を読み、技を磨き、より良いプロダクトを作ることだった。「世界は私たちが作るものによってのみ良くなるのだから」。AIについては、助けになることには使えばいいが、「機械に降伏してはいけない。機械を使うことはできるが、認知的に降伏してはいけない」と語った。より良いツールが手に入る今、作り手たちが自分や自分のチームが作ってきたものより良いものを作ってくれることを、彼は願っている。