エリック・リースが語る、良い企業が悪くなる理由と、ガバナンスが企業を偉大なまま保つ方法

レニーはまず、この本が「正しい」とされ、次に「時代遅れ」とされ、また「正しい」とされるというサイクルを何度も繰り返してきたことを指摘する。そして、今日の主要なAI企業の開発手法は本質的にリーン・スタートアップだと示唆する。例に挙げたのは、最近のゲストだったClaude Codeのプロダクト責任者キャット・ウーだ。彼女のチームは「リサーチプレビュー」、つまり実質的なMVPを出し、人々が関心を持つかを見て、反復している。

リースによれば、新しい波が来るたびに、もはやリーン・スタートアップは不要だという記事が出る。Quibiがそれを証明したと言われたこともあったが、リースの反応は、何を証明するかを決めるのは会社が成功するまで待つべきだ、というものだった。リースは、この手法は「宗教ではない」と強調する。「実用最小限の製品（MVP）」のような用語は顧客向けのものでは決してなく、多くの企業は名前を付けずに社内でこの考え方を使っている。リースが最も正しさが証明されたと感じているのは、「未来は予測できない」という主張だ。リースの見立てでは、AIラボはChatGPT、Claude Code、Coworkといった特定の製品がこれほど人気になるとは明らかに予想していなかった。これらは大きな賭けとして宣言されたものではなく、小さな実験だった。すべてを仮説として扱えば、科学的手法の恩恵を受けられるとリースは言う。

リースは新著が扱う問題を「誰も制御できないが、誰もが従う力」と表現する。この力は組織を凡庸さへと引きずり込み、ついには創業者が組織の制御を失う。創業者が解任されることもある。フランケンシュタインとその怪物のように、組織が官僚的になったり、悪意を持ったり、「率直に言って邪悪」になったりして、誰も止められなくなることもある。

リースが挙げる例は、出張先での夕食だ。友人が何年も前に気に入っていたレストランだった。一口食べたあと、友人はスマートフォンを取り出し、リースがすでに味で察していたことを確認した。そのレストランはプライベート・エクイティに買収されていたのだ。リースはこの話を何度もしてきたが、聞き手はそれぞれ違うレストランの名前を挙げて、そこのことだろうと言う。リースは問う。「会社の所有構造が料理の味でわかる」とは、いったいどういうことなのか。レニーは可能性のある例としてVital Farmsの卵を挙げた。品質の低下や毒素についてネット上で苦情が出ており、調べてみると同社はブラックロックが所有していたという。ただレニーは、毒素の主張が本当かどうかはわからず、詳しくは調べていないと付け加えた。リースはまた、あるインタビューで、創業者の名前を冠した自然食品ブランドについて誰かが話し始めた場面を振り返る。リースは話を聞く前に続きを予測した。取締役会が成長と利益率を追求して彼女を追い出し、品質が落ち、顧客と従業員が怒り、市場シェアが縮小し始めた、と。

リースによれば、このパターンはあまりにありふれているため名前すらないが、私たちの祖父母の世代ならそれを「腐敗」と呼んだだろうという。賄賂や横領のことではない。構造的な劣化に近いものを指している。リースは橋のたとえを使う。橋が崩落し、技術者が「重力のせいだ」と言ったとすれば、技術的には正しいが役に立たない。知りたいのは、なぜこの橋が落ちて他の橋は落ちなかったのかだ。よく調べるとボルトが腐食しており、次はステンレス鋼を使う。強欲や年数や規模のせいにするのは、組織における「重力のせい」に相当する。本書は「二重のミステリー」として構成されている。市場が価値創造を選別するはずなら、なぜ何百年もこれが起き続けてきたのか。そして、それが不可避なら、なぜ例外が存在するのか。

リースは、創業者がガバナンスを正しく設計しなければ、「会社についてあなたが下す他のどんな決定も、長期的には意味を持たない。それを下すのはあなたではなくなるからだ」と言う。リースが引用するのはハーバード・ロースクールの研究で、標準的なベストプラクティスの体制をとるベンチャー支援企業では、上場から3年後もCEOの座にとどまっている創業者は20%にすぎない。誰もが創業者に「あなたは例外だ」と言うが、統計的には80%の側に入る可能性のほうがはるかに高い。

リースの例は、IPOの1〜2年前に、長期的に会社をどう構築すべきか相談に来た「非常に勢いのある会社」だ。ガバナンス文書を読んだあと、リースは創業者に、良い知らせはベストプラクティスがすべて揃っていることで、それはつまり「完全に詰んでいる」ということだと伝えた。創業者は対処すると約束した。数か月後、創業者から電話があり、銀行家、弁護士、CFO、法務責任者、VC、グロース段階のVCが口をそろえて、リースは「本当に悲観的すぎる」、本当に自分を信じているなら自分が例外だとわかるはずだと言っていると伝えてきた。会社のIPOは大成功だった。5か月後、競合が買収され、カテゴリー全体がパニックに陥り、株価は暴落し、創業者は追放された。リースは、創業者が間違いを犯したのは確かだろうと認める。しかし、ビジネスモデルに致命的な欠陥があると今言っている人々が、ほんの5か月前に投資していたことを考えれば、その創業者はそこまで猶予を与えられない存在だったのだろうか、と問う。

レニーはもっともな反論を提示する。創業者はまずプロダクトマーケットフィットが必要で、この件はあとで考えればいいのではないか。リースは、タイミングこそ本書で最も重要な考え方の一つだと言う。重要な問いは、会社にどんな保護策が必要かではなく、いつそれを導入するかだ。リースはこれを、木を植える最良の時期は何十年も前で、次に良い時期は今だ、ということわざになぞらえる。

リースは、「何百回も」見てきたという一連の流れを説明する。会社設立時、創業者は弁護士に「ミッション保護条項」について尋ね、軽くあしらわれる。まずはプロダクトマーケットフィットを得なさい、成功があなたの交渉力になる、と。シードやシリーズAの段階では、VCが創業者と目標は同じだが今はそのタイミングではないと言う。グロースラウンドでは、逆張りを標榜する投資家が、変わったことをすると資金調達が難しくなるかもしれないと警告する。IPO準備では、銀行家と弁護士が、あとでIPOとまとめてやればいいと言う。そしてS-1の提出直前、創業者が、IPOへの顧客参加、広く共有される繁栄、従業員福利についての条項はどうなったのかと尋ねる。CFOは「え、あれ本気だったんですか？」と言う。もう手遅れだ。リースの結論は、成功はあなたを守らない、なぜなら「成功こそがあなたを標的にする」からだ、というものだ。リースは5か月で去ったCEOの話に戻る。あのIPOに関わった全員が、上昇局面でも下落局面でも会社の取引から利益を得て、次の案件へと移っていった。顧客と従業員はそうではなかった。

リースは本書の第1部を「深淵の形」と呼び、ホールフーズやVecturaを含むケーススタディが暗い内容であることを認める。例外となる企業についてのリースの公式は「エートス＋インテグリティ」だ。エートスとは内的な整合性、品格、選択を意味する。インテグリティとは、組織を人間の繁栄と整合させ続ける構造を意味する。

その起源の物語は1920年代のデンマークにさかのぼる。デンマークで初期に資格を得た医師の一人であり、女性の医学教育の推進者でもあったマリー・クロッホは、夫のアウグスト・クロッホがノーベル賞を受賞した頃、当時は死の宣告だった糖尿病と診断された。マリーは夫の北米講演旅行に同行した。ある夕食会で、一人の科学者が彼女に、カナダの研究者たちがインスリンの単離に成功したと伝えた。夫妻はカナダへ寄り道し、科学者として即座にその意味を理解した。カナダ側は商業化に前向きだった。しかし関係者全員が、リースの言う「他人が植えたものを刈り取る誘惑」を懸念していた。リースはレニーに、自分がインスリンの唯一の製造者だと想像してほしいと言う。投資家が、あなたに依存している患者に公正な価格を請求する必要はないとささやいてくるのだ。マーティン・シュクレリがそれをビジネス戦略にする何十年も前に、クロッホ夫妻とカナダ人たちは、それが自分たちの会社に起こることを恐れていたとリースは言う。

そこで彼らは、外部投資家を持つ営利企業としてノルディスク・インスリン研究所を設立し、それを非営利財団が所有・統治する形にした。文献ではこの二層構造を「産業財団」と呼ぶ。この会社がのちのノボ ノルディスクである。リースは、この構造が100年以上にわたって同社の科学的誠実さというエートスを守ってきたと論じる。一方、今日創業者に押し付けられる多くの「ベストプラクティス」は「近所の公園の木よりも若い」。誰かがそうしたプラクティスを押し付けてきたら、その人は本当にノーベル賞受賞者より賢いのかと問えばいい、とリースは言う。リースによれば、財団の理事たちはかつて、営利企業を売り渡そうとする動きを阻止するために法的権限を行使しなければならなかったことがあり、この介入が最終的に5,000億ドル以上の株主価値を生み出したという。リースは、効果を狙ってゼロを1つ増やしているわけではないと強調する。また、ドイツの光学企業ツァイスが1885年にこの構造を採用していたことにも触れる。リースが引用する学術研究によれば、この構造を持つ企業は、従来型の同業他社に比べて創業50年目を迎える可能性が6倍高く、投下資本利益率も優れている。リースの結論は、これは本業の上に乗せる「あればいいもの」ではなく、「世界で最も強力な価値創造エンジンの一つ」だというものだ。クロッホ夫妻もかつては小さなスタートアップだったのだ、とリースは付け加える。

何が懸かっているかを示すため、リースはリーダーたちと行うあるエクササイズを紹介する。世界で最も邪悪な企業、どんな報酬でも働きたくない企業の名前を挙げてもらうのだ。答えにはハリバートン、モンサント、プライベート・エクイティ・ファンド、そして最近ではテック企業が増えている。リースの父親は呼吸器内科医だったため、リースはフィリップ モリスこそがその答えだと思って育った。次にリースは、自分の会社を実際の価値より1株あたり1ドル高くフィリップ モリスに売るか、たとえそれが子どもにタバコを売るために使われるとしても、と問う。人々は憤慨する。するとリースは、あなたの会社の定款はすでにイエスと答えることを義務付けていると告げる。彼らが弁護士に電話すると、弁護士はそれを認め、標準的な書類は資金調達を容易にするための配慮だったと説明する。

誇張だと言われると、リースはVecturaを挙げる。バース大学からスピンアウトした英国企業で、喘息やCOPDなどの疾患向けの吸入治療薬を製造し、ロンドン証券取引所に上場していた。リースは、フィリップ モリスに実際に買収された会社があるかClaudeに尋ねてこの会社を知ったという。フィリップ モリスはニコチン以外への多角化を望んでいると述べ、1株165ペンスで買収を提案した。アメリカのプライベート・エクイティ会社は155ペンスを提示した。3つ目の選択肢は独立を維持することで、会社の経営は順調だった。英国の世論は激怒し、英国胸部学会は取締役会に拒否するよう懇願した。リースの記憶では2回の会議を経て、取締役会は、最高額の入札を受け入れる受託者責任によって手を縛られていると述べた。つまり自分は誇張していたのだ、とリースは言う。差は1株1ドルではなく、15セントに近かった。リースの説明によれば、フィリップ モリスは11億ポンドを支払い、3年以内に約9億ドルの減損を計上し、会社を切り売りした。リースは、デラウェア州の定款は公文書なので、誰でも会社がこのようなリスクにさらされているか確認できると指摘する。

リースが最初に示す原則は、少しでも影響力を持つ人なら誰でも採用できるという「難しいほうが簡単」だ。人々はリースに、ビジネスはすでに十分難しく、余計な義務を負う余裕はないと言う。リースは、ビジネスが難しいのは、誰もあなたを信頼していないことも一因ではないかと問う。信頼される企業は社内コミュニケーションにかけるコストが少なく、整合性が高く、顧客獲得コストが低く、ミスに対してより寛容に扱われ、新製品も試してもらいやすいという十分な証拠があるとリースは言う。品質、デザイン、倫理、安全性に最初からコミットすれば予期せぬ報酬が得られるが、「報酬のためにやったのでは、うまくいかない」。リースの考えでは、信頼に足ることはビジネスで最も過小評価されている資産であり、それを生み出す行動はROIの考え方のもとでは常に最下位に置かれる。正しいことをする報酬は無形で、コストは有形だからだ。

Cloudflareはリースの主要な事例だ。マシュー・プリンスと共同創業者たちはハーバード・ビジネス・スクール出身で、ミッションステートメントの話にアレルギーがあり、何年もそれを持たなかった。リースは「ミッションステートメントはミッションではない」と強調する。ミッションは組織の創発的な性質であり、1940年代にデミングが品質について説いたように、組み込まなければならないものだ。リースによれば、Cloudflareにはそれでもミッションがあった。国家支援のハッカーから攻撃を受けていた民主化運動の抗議者たちが、Googleを含む大手テック企業に断られたとき、この小さなスタートアップは彼らの無料プランのウェブサイトを守った。その後、昼食の席で、あるエンジニアが、ここで働くのが好きなのは「より良いインターネットをつくろうとしている」からだと言った。プリンスは当初、それがミッションステートメントであることを否定したが、従業員たちはその言葉を使い続け、ついに創業者たちもそれを採用した。正式な価値観の筆頭は「原則を持て」になった。

試練が訪れたのは、ある若手エンジニアが、顧客が無料から有料へアップグレードする主な理由であるSSL暗号化には、証明書と計算資源に実際のコストがかかると指摘したときだった。より良いインターネットが暗号化されたインターネットを意味するなら、なぜそれにお金を取るのか。リースによれば、普通の中間管理職ならそのエンジニアを戦略の話に追い返しただろう。プリンスは「解決策を考えよう」と言った。リースはこの「考えよう」という反応を重要なリーダーシップの行動と見なす。そうしたジレンマの一つひとつが、自分たちが何を大切にしているかを教える機会になるからだ。プリンスは、会社を破産させてはミッションを達成できないとして、解決策は持続可能でなければならないと主張した。チームはアセンブリ言語でソフトウェアを手作業で書き、認証局と交渉してコストを削減した。リースは、彼らはどの時点でもやめられたし、削減分を利益率として懐に入れることもできたと指摘する。無料の暗号化を開始すると有料プランへのコンバージョン率は低下し、彼らはそれを取締役会に報告しなければならなかった。それでも彼らはやり通した。リースによれば、ファネルの入口は桁違いに成長し、人々は今でも暗号化されたインターネットをCloudflareの功績と認めており、そこで得た信頼こそが、同社が今日700億ドルの企業である理由だという。

対照例として、リースはGroupon創業者のアンドリュー・メイソンから聞いた話を紹介する。Grouponの前提は1日1通のお得情報メールであり、そのモデルで上場した。上場後、幹部たちは四半期の目標達成のために2通目のメールを送るよう繰り返し求め、「なんだかリーン・スタートアップっぽく聞こえる」言葉を使った。実験をしよう、データを見よう、ROIを考えよう、と。メイソンがテストすると、2通のほうが儲かり、メイソンはノーと言えなかった。数か月後には誰かが3通を提案し、最終的には8通送るようになった。リースによれば、多くのCEOがメールの頻度についてほぼ同じ話をしてきたという。リースはこれを、企業が正しい選択を守る術を持たない「槍の穂先」と呼ぶ。リースの語るところでは、それは短期的には儲けを生みながら会社を破壊した。「難しいほうが簡単」を守り抜くことが第一の防衛線だとリースは言う。

最初のステップはミッションや価値観のステートメントを書くことかと問われ、リースは、ステートメントそれ自体に価値はないと答える。リースは本書で「ステークホルダー」や「カルチャー」といったコンサルタント用語を意図的に避け、「エートス」や「受託者」のような古い言葉を好んで使った。すべてのリーダーと製品が答えなければならない問いは、「その目的は何か。死んでも裏切りたくないのは誰か」だ。リースは、顧客が開けることを想定していないコンピュータの内部配線のレイアウトをめぐって争ったスティーブ・ジョブズや、パタゴニアのイヴォン・シュイナードを挙げる。リースはシュイナードを、あらゆる製品にはふさわしい品質水準があると信じていた「品質の狂信者」と呼ぶ。リースは、ほとんどの人が正気でないと思うその信念こそが、パタゴニアが成功した理由だと論じる。リースは、ユニリーバが「ヘルマンズのマヨネーズの目的」について議論していることを嘲笑したウォール街の投資家に言及する。リースによれば答えは明白だ。それは食品であり、コンサルタントが発がん性のあるものにして3セント節約しようと提案したとき、そのプロダクトマネージャーが目的を品質と考えるか搾取と考えるかが重要になる。実際の事例として、リースは、ジョンソン・エンド・ジョンソンのプロダクトマネージャーがベビーパウダーにアスベストを混入させ、それを隠蔽したと述べる。表向きのミッションは患者の健康だったが、実際のミッションは成長と四半期目標になっていたからだ。

実践的なステップは、目的を書き出すことだ。できれば一文で。例としては、Cloudflareの「より良いインターネットをつくる」や、すべての顧客を自分の親のように扱えというDevoted Healthの指針がある。次に優先順位をつける。コストコでソル・プライスが行ったように（顧客が第一、従業員が第二、株主が最後）、あるいはピーター・ドラッカーが主張したように（従業員が第一）。リースは順序を指定しない。次に来るのが、リースが「ミッション・ドライブ」と呼ぶものだ。ミッション・ドリブンを自称する企業のほとんどは「ミッション・ホープフル」、つまり「搾取的なエンジンにかぶせた砂糖のコーティング」にすぎない。真にミッション・ドリブンであるためには、ミッションを達成する以外に利益を得られないことを示さなければならない。そのためには監査が必要だ。原則を裏切ることで誰かのボーナスやOKRが達成されうるか。リースは、安全性、パフォーマンス、品質、デザイン、イノベーションを「五騎士」と呼ぶ。信頼の裏切りはすぐには気づかれないため、真っ先に削られるものだ。形式的には、自社の受託者としてのコミットメントを特定し、それぞれに指標を設定し、そのコミットメントを金儲けと同じくらい重要にする説明責任の仕組みを構築すること、とリースは説明する。リースは監査ツールとして自動テスト、そして今ではAIを挙げるが、企業はそれをそのように使うことを選ばなければならないと言う。

リースはGoogleの「邪悪になるな」を例に挙げる。リースは長年勤めたGoogle社員の退職ブログ記事を約50本調べたが、どれも郷愁を帯びていた。リースは、このフレーズがウェブサイトから従業員ハンドブックへと移り、やがて消えたことを指摘し、Googleはこの誓約を破ったとして2度訴えられ、2度とも和解したと言う。リースは13年勤めた元Google社員に、Googleが次の四半期報告書を期限通りに提出する確率を尋ねた。答えは「100.0」だった。Googleが誤って誰かを死なせ、それを隠蔽することが決してない確率を尋ねると、その元社員は早くも自動運転車の事故を想像して、90〜95%と言葉を濁した。リースによれば、その違いは、四半期報告にはそれを保証する高価な仕組みがあるのに対し、「邪悪になるな」は単なるスローガンだったことにある。誰かが何かに本気だと主張するなら、その仕組みを見せてもらえばいい。

リースは「インテグリティ」を2つの意味で使う。約束を守る個人の能力と、構造的な堅牢性だ。組織においては両者が融合するとリースは言う。約束した人がいなくなれば、脆弱な組織は約束を守れないからだ。Vecturaの創業者たちは、子どもにタバコを決して売らないと約束することはできなかった。構造的なインテグリティとは、内部からの誘惑、取締役会レベルでの裏切り、外部からの圧力に抗うことを意味する。リースはコストコの「ガバナンスの要塞」と、コストコは「本来株主に帰属すべきお金を取って、それを顧客体験の改善に投資している」というある批判者の不満を引用する。リースによれば、コストコの取締役会は自らを、金融の重力を増幅する存在ではなく、それに対する防波堤と見なしている。

リースは創業者たちに自社の定款を読むよう促し、HBOの『シリコンバレー』が、創業者が自分の会社の仕組みを知らないことをネタにしていたと指摘する。典型的な条項である「あらゆる合法的な行為または活動を遂行するため」の設立という文言は、自由度が高いように聞こえるが、株主至上主義のもとでは実質的に株主リターンの最大化を意味する。リースは、この教義は1980年代にさかのぼるわずか40年ほどのものにすぎないと論じる。ただし今では一世代がそれを自然法則のように扱っている。それ以前は、アダム・スミスの時代から、企業が特定の有益な目的のために存在することは誰にとっても自明だったとリースは言う。19世紀には目的を州議会に申告しなければならず、取締役会は敵対的買収者と「死ぬまで」戦うことができ、鉄道会社の目的を「株主価値の最大化」に変更すれば定款が無効にされかねなかった。

リースによれば、「コーポレートガバナンスの反逆者集団」が15〜20年かけて代替案を構築してきた。最も簡単なのがパブリック・ベネフィット・コーポレーション（PBC）であり、リースはこれを、ファーマーズマーケットで見かける「B」認証のロゴとは区別する。リースはPBCを、「あらゆる合法的な行為」の代わりに会社の目的を記載する、デラウェア州への2ページの届出だと説明する。主要なAIラボはすべてPBCであり、最も有名なのがAnthropicだとリースは言う。PBCになったからといって善玉になるわけではないが、特定の問題は解決する。投資家に対する受託者責任違反で訴えられた場合、投資家が同意した目的を示すことができるのだ。リースはこれを、Anthropicの鎧を構成する、互いに連動するいくつかの部品の一つであり、「最低限のもの」と呼ぶ。

創業者でない人は、単に尋ねればいい。リースはかつて、前もって自分は「勇気がない」と断ってきた人にアドバイスしたことがある。リースの提案は、面接の最後に、この会社はミッション・ドリブンかと尋ね、答えを聞き、そのミッションは定款に書かれているかと尋ねることだった。面接官はおそらく知らない。しかし採用チームは候補者からの質問に対する回答文書を保管しているので、その質問は組織の上へと伝わっていく。それがこのアイデアを検討していたCEOに、取締役会に提起するきっかけを与えることさえあるかもしれない。リースは、AI企業の苦闘についての記録を見ると、従業員を満足させておくことが経営陣にとって驚くほど大きな動機になっていると指摘する。

デメリットを問われ、リースは、これは「本当にトレードオフのない」唯一のステップだと答える。投資家が疑念を抱くかもしれないが、それが問題になるのは、創業者が望まない売却を投資家が強制したい場合だけだ。創業者はその投資家に、それがあなたの立場なのかと直接尋ねればいい。本書のあらゆる手法の主なコストは、人々があなたを思いとどまらせようとして時間を無駄にさせることだ、とリースは言う。本書には投資家や弁護士との話し方についてのセクションがあり、リースが長年集めてきた反論をもとに構成されている。「選択肢を残しておけ」と言う弁護士に対して、リースは、顧客をソイレント・グリーンに変える選択肢も残しておく必要があるのかと問い返す。

レニーは、自らが史上最速で成長している企業と呼ぶAnthropicを、PBCが成長を制限しない証拠として挙げる。リースは、人々がいまだに資金調達を心配していることに触れ、「Anthropicはいくらかお金を調達できている」と言う。リースによれば、人々はAnthropicの成功を、推論コストの低さ、製品開発のスピード、優れた集中力といった表面的な特徴で説明する。しかし「なぜ」と問い続ければ、より優れたインフラ、社内のブレークスルー、最高の人材、「善玉」のために働きたいと考える人々、そして最終的にはインテグリティと組み合わさったエートスにたどり着く、とリースは論じる。レニーは、キャット・ウーがClaude Codeのリリース速度を、主に強いミッションとの整合のおかげだとしていたと付け加える。それによって何をすべきかの判断が容易になるのだという。

リースは、ミッションと整合した会社で働くことを「組織版のフロー状態」と呼ぶ。リースは「トーチベアラー（たいまつを掲げる人）」について語る。ただ正しいことをする人々のことだ。粗悪なものを出荷しないデザイナー、品質を犠牲にしないエンジニア。リースによれば、スティーブ・ジョブズはまさにそうした人々を見つけるためにスキップレベル・ミーティングを開いていた。従来型の会社では、トーチベアラーは正しいことをするROIを絶えず問われる。ミッションと整合した会社では、2つの「抗体」が彼らを守る。第一に、誰もわざわざスプレッドシートを作らない。リースは、正しいことを98%の時間行うより100%の時間行うほうが簡単だというクレイトン・クリステンセンの言葉を引用する。第二が「カルチャー・バンク」だ。コストを払って価値観を守る行動は預け入れであり、強欲な行動は引き出しである。リースの例はテキサスのH-E-Bだ。氷雨の嵐でPOSシステムが停止した際、ある店長が客に食料品を無料で持ち帰らせた。リースは、それは個人の勇気ではなく訓練の成果だったと言う。リースは、Devoted Healthの創業者から「トッド・パーク・ルール」を学んだ。その創業者自身はハワード・シュルツから学んだという。預け入れだけを行い、引き出しは決してしない。意図しない引き出しは起こるだろうが、意図的な引き出しは決してしない。人々はいつもリースに、それは不可能だと言う。リースはこれを、マネージャーがいないときに人々が従う共通の目的、というメアリー・パーカー・フォレットの「見えざるリーダー」の考え方と結びつける。

リースによれば、OpenAIはイーロン・マスクやサム・アルトマンのような強烈な個性の持ち主であふれているため、教訓を引き出しにくい事例だという。リースはAnthropicの物語で端役を演じたが、功績はダリオ・アモデイとダニエラ・アモデイ、そしてチームにあるとする。彼らが「OpenAIの危機を2つか3つさかのぼる頃」にOpenAIを去ったとき、ダリオは初めての創業者だった。支援者は効果的利他主義の「真の信奉者」たちで、トップのベンチャーファンドはどこも参加したがらず、ChatGPTも生成AIブームもまだ起きていなかった。ある投資家が、代替的なガバナンスのアイデアの「風変わりな収集家」として知られるリースと話すよう勧めた。リースは彼らにも同じ恐ろしい話を聞かせた。彼らは最初から会社をPBCにし、さらなる改革を実施する権利を定款に書き込んだ。そしてその権利を約2年間守り抜いたうえで、シリーズCの際にLong-Term Benefit Trust（長期利益信託）を導入した。リースの説明によれば、今日Anthropicの営利部門の取締役会には、株式を持たないAI安全性の専門家である外部の受託者によって任命され、彼らに対して説明責任を負う取締役が含まれている。

Anthropicが危険すぎると考えるモデルのリリースを見送るとき、リースは聴き手に、そのコストを考えてみてほしいと言う。誰もが料金を払わなければならないトップモデルを持つことは、宣伝効果よりはるかに大きな価値があるからだ。Anthropicと国防総省の対立について、リースはそれを主として政府の行き過ぎの物語であり、不可能な「コバヤシ・マル」的状況だと呼ぶ。それでもAnthropicは2億ドルの契約を断り、世界最大の軍の怒りを買った、とリースは言う。リースはその勇気の一部を、投資家がダリオを即座に追放できない構造のおかげだとし、それは創業者による支配よりも優れていると考える。ダリオはマーク・ザッカーバーグやラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリンのような種類株を持っていないからだ。

一般的な概念は「ミッション・ガーディアン」、つまり会社をミッションに固定しておくことを役割とする人物または存在だ。AnthropicにとってはそれがLTBTである。OpenAIはPBC構造に転換する前は非営利法人がその役割だった。GoogleとFacebookでは創業者がそれにあたる。リースは、AIガバナンスに関するバチカンの会議で、Anthropic、OpenAI、Google、Cohere、Palantirとともにパネルに登壇し、どの企業も標準的なガバナンスを採用していないことに気づいたと振り返る。これほど価値のある技術を株主に運営させれば、「最も多くのお金を借りられる者」がそれを支配することになり、それは「正気の沙汰ではない」とリースは言う。

最初の決定は、ガーディアンを人物にするか組織にするかだ。リースは、創業者支配は初期の企業にとって許容できる一時的な橋渡しだと考えるが、それを持つ創業者の多くは結局惨めになり、ソーシャルメディア上で目に見えて崩れていく、と言う。肩をすくめることのできない「アトラスのように」。コストコのように保護を単一の構造に組み込むやり方は機能するが、攻撃を受けるたびに何かが削られ、それを再生する手段がない。リースが読み解く証拠によれば、再生可能なスチュワード（管理者）を持つほうがよい。選択肢としては、従業員所有信託（ジョン・ルイス・パートナーシップ）、協同組合（スペインのモンドラゴン、従業員約8万人）、従業員議決権信託（従業員が取締役を選出するアリババ）、ESOP、そしてリースがTugboatと結びつける、投資家を持たない「エバーグリーン」型のアプローチがある。リースが最も簡単だと考えるのは、ノボ ノルディスクのような非営利財団（リースはその財団を世界最大の慈善財団と呼ぶ）、あるいはAnthropicのLTBTやパタゴニアが用いる永続的目的信託だ。目的信託は経済的な役割を持たず、逸脱した受託者を訴えることのできる「目的保護者」を加えることで、チェック・アンド・バランスを生み出す。リースはこれらすべてを包括する言葉として「スピリチュアル・ホールディングカンパニー」を使う。バークシャー・ハサウェイのようだが、保有するのは「全体の精神、生命の本質」だ。リースによれば、証拠はこうした構造がより持続性が高く、品質と研究開発により多く投資し、株主にとってもより良い結果をもたらすことを示している。

これを面倒だと感じる人のために、リースは、投資家によって追放された友人のためのパーティーに出席した話をする。元従業員を含む約1,000人が集まっていた。ある若い創業者は、それは自分がつくりたい種類の会社のようだと思った。リースは彼を正した。「これはパーティーじゃない。通夜だ」。会社は順調で、新しいCEOも友人だった。問題は、「いつでも首をはねられる」会社はもはや信頼できないということだった。0.5%を保有するアクティビストが新しいCEOも追放できるからだ。リースは、私たちは「信頼に値しないことを旨とするリーダーシップ哲学」を教えておきながら、なぜ組織への信頼が崩壊しているのかと首をかしげている、と言う。その創業者は投資家のために何十億ドルも稼いだが、「それでも足りなかった」とリースは付け加える。

リースは、リーン・スタートアップも最初はもっと奇妙だと思われていたと指摘する。リースが本を書くのはまれで、書くのは自分が関わった何百もの企業で検証されたことだけであり、「あなたに売りつけるものは何もない」と言う。

アーリーステージの創業者、特にまだ資金調達をしていないか、SAFEでしか調達していない創業者にとって、今は完全な自由がある貴重な瞬間だとリースは言う。第一に、PBCとして届け出て、心から納得できるミッションを書くこと。共同創業者と1時間かけて「敵対的プロンプティング」でそれを試すこと。それに違反しながら儲けることはできるか、もしそうしたら悲しいか。もしそうなら、それをミッションに書き込む。第二に、取締役就任の条件として、定款に「取締役の宣誓」を導入すること。リースは、この話題がAnthropicとFigmaの対立のなかで持ち上がったこと、そして企業が今では取締役会にAI関係者がいることは危険かと尋ねてくることに触れ、それに対して自分は、いないことのほうが危険だと答えると言う。リースは、なぜ看護師が取締役よりも高い基準を課されているのかと問う。第三に、創業者がすでに創業者優先株を持っていると仮定して（リースは、それがいつか「さらに10億ドル」の価値を持ちうる理由をLLMに尋ねてみるよう勧める）、それを追加の議決権や取締役会の支配権といったミッション保護条項の器として使うこと。リースは、時間単位で請求しない法律事務所Virgilの設立を手伝ったことに触れる。ただし同事務所が主に行っているのはAIを活用したバックオフィス業務だという。

そのうえでリースは、「終身皇帝」になりたいのだという非難を見越して、投資家支配か創業者支配かという二択を超え、「ミッション支配」の会社へ移行することを提案する。初期段階では非営利法人を設立する必要はない。Anthropicがしたように、たとえば株式の10%と将来の収益の1%を、取締役の議席を持つ将来の財団に拠出すると定款に書き込み、「撃ちっぱなし」にして、あとで設立すればいい。

レニーがこれをAIアライメントになぞらえると、リースはそれは偶然ではないと言う。簡単に言えば「調整者を誰が調整するのか」ということだ。リースは人間のアライメントをAIにおける最大の未解決問題と呼び、技術的なアライメントに比べてほとんど進展がないと言う。コンウェイの法則を引き、価値観は作り手から作られるものへと流れるため、組織図はアーキテクチャ図に現れるとリースは言う。人間の価値観について合意できないなら、「もう終わっている」。より深い論点は、組織は「地球上で最も古い形の人工知能」であり、リースがトランスフォーマーの根底にあると言うのと同じ原理に支配された創発的な知性だということだ。リースは「ピアノ運び屋パズル」の実験を紹介する。1匹のアリはI形鋼の形をした物体を2つの隙間に通すことができないが、コロニーならでき、しかも推論しているように見える。試し、立ち止まり、向きを変える。研究者たちは、アリを増やすと解決が速くなる一方、人間を増やすと悪化することを発見した。「人間が非常に慎重に調整されていない限りは」。組織は創業者が望まない創発的な特性を獲得し、そのDNAに刻まれたものは「どれほどファウンダーモードを発揮しても」修正できない。

リースは、メアリー・パーカー・フォレットの話で締めくくる。フォレットは、1911年の『科学的管理法』で経営ブームを巻き起こしたフレデリック・ウィンズロー・テイラーと同時代の人物だ。フォレットは「支配する力ではなく、共にある力」について、上司と部下がともに「状況の法則」に従うことについて、そしてより多くのリーダーを生み出す能力としてのリーダーシップについて書いた。リースは、彼女の考えはまるで2026年に書かれたかのように読めると言う。フォレットは20世紀の研究からほぼ消し去られ、1990年代に再発見され、ピーター・ドラッカーによって「マネジメントの預言者」と呼ばれた。フォレットの「見えざるリーダー」の概念によれば、ラウントリーのチョコレート工場のリーダーはラウントリー氏ではなかった。彼が植え付けた共通の目的こそがリーダーだった。リースはここから最後の教訓を引き出す。最も重大な決定は、マネージャーが誰もいないところで下される。角の形、スキューモーフィズム、あるいはクリック一つで誰かのハードドライブを消去する前に再確認すべきかといった、何千もの小さなプロダクト上の判断のなかでだ。その場にいるのは見えざるリーダーだけである。その共通の目的を育てなければ、リーダーは何が起きるかを制御できず、「あなたの約束には何の価値もない」とリースは言う。リースからの最後の宿題は、メアリー・パーカー・フォレットを読むことだ。