成長が止まる理由と、ジェイソン・コーエンが原因診断のために投げかける5つの問い

コーエンの答えは、戦術のチェックリストではない。順序立てられた一連の診断的な問いである。顧客が離れていないか、価格設定は適切か、既存顧客は成長しているか、獲得チャネルは飽和していないか、そしてそもそも事業は成長する必要があるのか。コーエンによれば、この順序が重要だという。リストの上位に問題があれば、その下の項目をいくら改善してもほとんど意味がないからだ。ラチツキーが対談の中で指摘しているように、この順序は単にもっと速く成長したい会社にもそのまま当てはまる。

エピソードはコーエンの執筆活動の話から始まる。本人の数え方では、約18年間でおよそ300〜350本の記事を公開しており、そのうち誇れるものは150〜200本だという。期間の長さを考えると多くはないが、それは意図的なものだと本人は言う。コーエンがブログを始めた当時も、そして現在も、定番のアドバイスは「読者が日々の習慣に組み込めるよう、定期的なスケジュールで公開せよ」というものだ。コーエンはそれに従ったことがない。自分のルールは、その時点で自分にできる最高の記事が書けたときにだけ公開し、役に立つかどうかの判断は読者に委ねるというものだった。そのため、年に1〜2本しか書かない年もあれば、40本ほど書いた年もある。その間、コーエンは会社の創業や経営も行っていたため、書ける量にも限りがあった。

ラチツキーは、かつてはオンラインコンテンツで成功するには質と継続性の両方が必要だと人に話していたが、次第に重要なのは質だと考えるようになったと語る。コーエンは同意しつつ、その代償も挙げる。すべてを最高の作品にしたいという思いは基準を高く保ってくれる一方で、身動きが取れなくなることにもつながりうる。コーエン自身、今もその葛藤に苦しんでいるという。

コーエンは、現在成長が止まりうる理由をいくつか挙げる。主要な指標が示すよりも弱いとコーエンが見る経済、AIとそれをめぐる不確実性、そして単純な規模の問題だ。毎年2倍の成長を永遠に続けられる企業はない。アルゴリズムの変更のように、ひとつの出来事が急落を引き起こすこともある。しかしコーエンの経験では、成長は徐々に減速していくことのほうが多い。チームは常に成長を注視しているので不意を突かれることはないが、「泥の中を走っている」ような感覚になる。同じだけ働いても、得られる成果がどんどん小さくなっていくのだ。

コーエンのフレームワークは、マーケティングファネルのように順序立てられている。ある段階ですべてが崩れているなら、別の段階を調整しても十分な効果は得られない。まず最大の問題に取り組むべきだという。

最初の問いは、ロゴチャーン、つまり解約する顧客の数についてだ。コーエンはこれを最悪の問題だと呼び、その理由をいくつか挙げる。顧客がいったん去ってしまえば、もう打つ手はない。引き留めることも、その顧客からの売上を伸ばすこともできない。また、チャーンには否定的なレビューやソーシャルメディア上の不満が伴いがちで、それがさらに成長を抑え込む。

コーエンは感情面からも論じる。顧客が顧客になるまでにくぐり抜けてきた試練を考えてみてほしい。そもそもあなたの存在を知る必要があり、それ自体が起こりにくいことだ。クリックし、ホームページで離脱せず、料金ページにたどり着いても怖気づかず、予算があり、プロダクトを購入し、オンボーディングに時間を費やした。そのすべてを通過する人はほとんどいない。それを通過した人は明らかにプロダクトがうまく機能することを望んでいたのに、それでも去っていった。プロダクトに携わる人間としてのコーエンの受け止め方は、何か根本的なものが壊れているというものだ。会社が自ら掲げた約束、あるいは顧客が約束されたと思ったものを果たせていない。それはプロダクトの失敗かもしれないし、コミュニケーションの失敗かもしれない。

許容できるチャーン率をめぐるネット上の議論は抽象的になりがちだとコーエンは言う。コーエン自身は月次解約率が約3%を超えるとひどいと考えているが、5%、6%、7%でも問題ないと主張する人もいる。コーエンは、何が懸かっているのかを具体的に示せる指標を好む。

その指標は、人々が過小評価しているとコーエンが考えるある考え方に基づいている。会社が成長すると解約は自動的に増えるが、マーケティングはそうはならない、という考え方だ。顧客基盤が、同じような顧客のまま一晩で3倍になったと想像してほしい。翌月、AdWords、SEO、その他のチャネルがもたらす新規リードの数は変わらない。これらのチャネルは既存顧客の数など気にしないからだ。しかし月次解約率が5%なら、解約の絶対数は3倍になる。マーケティングは改善できる速さでしか伸びず、その改善は難しく、おおむね線形の作業だ。チャーンは顧客基盤全体に対する割合なので、指数関数的になる。したがって、チャーンはいずれ必ずマーケティングに追いつく。

ラチツキーはこれを穴の空いたバケツにたとえる。コーエンは、バケツが満たされるほど穴が自動的に広がっていくのだと付け加える。

この上限は簡単に計算できる。月間の新規顧客数を月次解約率で割ればよい。毎月100社の顧客を獲得し、チャーン率が5%の会社は、顧客数が2,000社を超えることは決してない。その数に近づくにつれ、毎月入ってくるのとほぼ同じ数の顧客が去っていくため、成長はゼロに向かって鈍化する。コーエンはこれを、SaaS企業全般で成長が自動的に鈍化する理由の説明として提示している。同じ計算は売上ベースでも成り立つ。それでもコーエンが顧客数を好むのは、「顧客数が2,000社を超えることは決してない」という言い方のほうが強く響くからだ。

チャーンが問題だと特定できたら、人々が解約する理由を知る必要がある。だが、すでに去ろうとしている顧客は説明に時間を割きたがらない。コーエンは、以前の会社であるSmart Bearでの話を紹介する。解約フォームには理由のドロップダウン(「高すぎる」「プロジェクトが終了した」など)があり、ある理由が他よりも多く選ばれていた。それはリストの一番上にある項目だった。選択肢の順番をランダムにしたところ、どの選択肢もほぼ均等に選ばれるようになった。データはノイズだったのだ。他の会社でも同じことが起きているとコーエンは言う。

コーエンの最初の推奨は、自由回答形式の質問を使うことだ。ほとんどの人は回答しないが、得られた回答は顧客自身の言葉によるものになる。質問の言い回しも重要だ。「なぜ解約したのですか?」ではなく、「何が解約のきっかけになりましたか?」と尋ねる。こうすることで、プロダクトや状況の何が原因だったのかに顧客の意識が向く。コーエンはこれをGrooveから学んだ。Grooveが公開したケーススタディによれば、解約メールで「なぜ」と尋ねたときに使える回答が得られたのは10%だったが、「何が解約のきっかけになりましたか」に変えたあとは20%になったという。

コーエンによれば、解約データでは「高すぎる」がたいてい上位の理由に入るが、それが本当の理由であることは決してないと考えている。顧客はすでにホームページを見て、約束された価値を理解し、料金ページを確認したうえで購入している。その行動は、自分が得られると思ったものに対して価格が許容範囲だったことを示している。何か別のことが起きたのだ。プロダクトが期待どおりの価値を提供しなかったか、何かがうまく機能しなかった。予算を失った可能性もあるが、それはプロダクトが高すぎるというのとは別の理由だ。

コーエンはこれを医療になぞらえる。死亡診断書には直接の死因が記録されるが、医師はその根底にある原因も把握しようとする。「呼吸が止まった」は「高すぎる」に相当する。さらに掘り下げると、車が電柱に衝突したことがわかり、次に運転者がハンドルを握ったまま意識を失ったことがわかり、さらに未診断の糖尿病があったことがわかる。こちらのほうがはるかに有用だ。ここでコーエンは話を止め、単一の「根本原因」という考え方は好きではないと述べる。複雑なシステムには相互に絡み合う多くの要因があり、そのそれぞれをより早く検知したり、変えたりすることができる。医療の例で言えば、予防的でない医療制度や、医者にかからなかった患者も一因となっている。優れた分析からは、寄与する原因の一覧が得られるはずだ。コーエンはこれを冗談めかして「もっと根本的な原因(rooter causes)」と呼ぶ。同じ理由で、根底にひとつの原因があることを前提とする「なぜなぜ5回」の手法にも慎重だという。

ソフトウェアの例で言えば、本当の理由は、プロダクトがJiraとは連携しているのに顧客はLinearを使っている、ということかもしれない。その連携を作るかどうかは別の判断だが、理由はそれであって価格ではない。

「プロジェクトが終了した」も同じように扱われる。コーエンは、起業家向けフォーラムである創業者が、この理由を挙げる顧客が増えているが打つ手がないと書いていたのを見たという。コーエンはこれに異を唱える。プロダクトがもっと役に立っていたら、プロジェクトは続いていたのではないか。また、その会社が選んだのは、中小企業や個人消費者のように、小さな主体ゆえにばらつきが大きくプロジェクトが頻繁に終わるセグメントではなかったか。それは理想的な顧客像の選び方の誤りかもしれない。コーエンは、これらのいずれも市場を変えるべきだという証明にはならないと付け加えつつ、打つ手がないと言ってしまえば正しいかもしれない選択肢への扉を閉ざすことになり、選んだセグメントは継続率に大きく関わっていると述べる。

コーエンは、問題を抱えているがまだ解約していない顧客と話すことも勧めている。そうした顧客は引き留められることもあり、まだ話に応じてくれる。警告サインはプロダクトによって異なる。データを一度もアップロードしていない、サポートへの問い合わせが多すぎる、サポートに一度も問い合わせていない、しばらくログインしていない、といったものだ。十分なデータがあれば、行動と解約の相関を統計的に調べられる。データがなければ、仮説を立てて行動し、データが集まるにつれて修正していけばよい。

ラチツキーは、指標を監視して解約しそうな顧客にフラグを立てるという、長らく求められてきたプロダクトについて触れる。コーエンは2つのことを区別する。苦戦している顧客と話すのに規模は必要ないが、予測に使える行動を統計的に特定するには規模が必要だ。また、コーエンはよくあるアドバイスに修正を加える。優良顧客の共通点を見つけよと言われるが、その多くは単にすべての顧客がやっていることであり、悪い顧客とも共通している。重要なのは、優良顧客と悪い顧客を分けるものは何か、そしてチャーン分析においては、実際に解約する顧客を分けるものは何かだ。

どこから手をつけるべきかわからないときのコーエンのデフォルトはオンボーディングだ。ほとんどの会社では、最初の1日、30日、あるいは90日の解約が、顧客ライフタイムの残りの期間よりもはるかに多く、オンボーディングの小さな変更が大きな効果をもたらしうる。コーエンは自身のYouTube動画をたとえに使う。視聴者の約50%は最初の30秒で離脱し、長めの動画では最後まで残るのはおよそ20%だ。動画の後半を改善しても、最終的な数字はほとんど変わらない。序盤の維持率を50%から55%に上げれば、最後まで残る割合を20%から約25%に引き上げられる可能性があり、最終的な成果は20〜30%向上する。SaaSでは、初期のチャーンは最も採算の悪いチャーンでもある。会社はその顧客の獲得にコストをかけたのに、顧客はそれを回収できるほど長く留まらなかったからだ。他に取り組むべきことがわかっている場合でも、自分ならやはりオンボーディングに賭けるとコーエンは言う。

またコーエンは、この最初の問いを磨き続けるべきものではなく、ひとつの閾値として扱っている。中小企業向けであれば、月次チャーン率2%は良好だという。チャーンを合理的に下げられる下限は存在し、その近くにいるのであれば、成長を妨げているのはおそらくチャーンではない。

AIで解約フィードバックを要約できるかと問われ、コーエンは慎重に答える。コーエンの経験では、LLMはテーマの特定は得意だが、具体的で行動につながる細部を浮かび上がらせるのは苦手だという。その説明として、LLMは最も可能性の高い出力を予測するものであり、いわば平均化マシンのようなものだからだと述べる。平均を知りたいときには役立つが、珍しいものを見つけるのは苦手だ。そもそもテーマはたいてい予測可能で、「この連携の使い方がわからなかった」といったものだ。人に「待てよ、ということはこうすべきだ」と思わせるのは、具体的な細部のほうだ。

コーエンの回避策は、まずモデルにテーマを挙げさせ、次に各テーマの下にある具体的な細部をすべて、どの顧客が言ったかとソースへのリンク付きで列挙させ、人間がその具体的な内容を読めるようにすることだ。AIは文法の乱れを整えることもできる。しかしコーエンは、考えること自体をAIに任せるつもりはなく、フィードバックはそのまま読むよう勧めている。ラチツキーは、大規模なコンシューマー向けアプリ以外では、解約時の回答の量はたいてい直接読める程度に少ないと付け加える。

2つ目の問いは、価格設定が正しいかどうかだ。コーエンは、4,200社のスタートアップのデータを持っていると紹介するパトリック・キャンベルの言葉を引用する。「あなたの価格は低すぎる。当て推量で決めて、そのまま変えていないからだ」。コーエンによれば、多くの会社は競合をまねたか、曖昧な理由で数字を調整しただけだという。

人々が値上げを恐れる理由のひとつは、教科書的な需要曲線、つまり価格が上がれば需要が下がるという考え方だ。だがコーエンは、実際にはそうならないことが多いと言う。値上げしても登録数が変わらないか、むしろ増えることがよくある。Twitterで、恐る恐る値上げしたら売上が増えたという個人起業家にさえ、これが起きているという。

コーエンは、名前は伏せたある創業者の話をする。その創業者は大企業や政府機関の顧客に300ドルで販売していた。コーエンは月額だと思い込んでいたが、実際は年額だった。プロダクトの登録数は週に1〜2件で、大企業向けに販売するスタートアップとしては普通の数字だ。コーエンは、価格を年額から月額に変える、つまり12倍に値上げすることを提案した。創業者がそうしたところ、登録数は週に1〜2件のままだった。

創業者の次の計画は、増えた売上でエンジニアを雇い、マーケティングに投資することだった。コーエンはそれを止めた。次のステップは再び値上げすることだった。12倍の値上げをしても目に見える変化がなかったということは、まだ適正価格を見つけられていないということだ。もう一度10倍にする必要はなく、2倍か50%増かもしれないが、価格設定はまだ終わっていなかった。その時点でもなお、創業者はそのことに思い至っていなかったとコーエンは指摘する。

コーエンの説明では、価格はどの市場にいるかを決める。最下層にいるのは予算が小さく、得られる価値も限られた顧客で、彼らは確かに教科書の曲線どおりに振る舞う。値上げすれば去っていく。しかし、従業員1,000人、売上4億ドルの会社は、月額2ドル、あるいは100ドルのプロダクトを見て、それで十分なはずがないと判断する。提供元は未成熟で、サポートは弱く、ガバナンスのポリシーも整っていないに違いない、と。それが事実かどうかにかかわらず、プロダクトは低品質で中小企業向けに見えるため、こうした会社は購入しない。

こうした買い手にとって、需要は価格が自分たちのニーズに見合う範囲に入ったところで上昇し、その範囲内では高い水準を保ち、ある高い価格を超えると再び下がる。年間1,000万ドルを払う人はいない。コーエンは、こうしてできる形は、教科書にある右下がりの直線というよりメサ(台地)に近いと説明する。ミクロ経済学の曲線が予測するとおりに振る舞うのは、市場の最下層、つまりほとんどの指標で最も悪い部分だけだ。値上げをすると別の市場に移ることになり、だからこそ登録数が増えることがある。そして、より多く支払う顧客は継続率が高く、他の指標も改善する傾向があるとコーエンは言う。

コーエンはさらに、価格設定は科学であると同時にアートでもあり、いったん正しく設定できても市場は年月とともに変化すると付け加える。価格には体系も含まれる。サイト単位、利用量単位、シート単位などだ。同じプロダクトを同じ価格で提供しても、体系の組み方次第で公正にも不公正にも感じられる。

コーエンの主な例は、エピソードの説明文にもある、プロダクトのポジショニングを変えて8倍の価格を請求するという事例だ。これは自身に実際に起きたことに基づいているが、実際の詳細は複雑で面白みがないため単純化しているという。

架空の会社Double Downは、AdWordsの広告費をより効率的にするプロダクトを提供しており、「AdWordsのコストを半分に」と宣伝している。AdWordsに月4万ドルを費やしている顧客は2万ドルを節約できるが、その2万ドルを丸ごとDouble Downに支払うことはない。そうすれば何も節約できないからだ。節約額の4分の1、月5,000ドルを支払い、差し引き1万5,000ドルを得るとしよう。誰もがそれなりに満足しており、事業として何の問題もない。

コーエンはここで、CMOか最高プロダクト責任者が年末にCEOへ報告する場面を想像する。「コストを削減しました」は歓迎される。しかしCEOが聞きたいのは成長の話だ。コーエンは、成長のほうが会社にとって健全で、競争上も有利で、価値も高いと言う。そこで売り込み方を変える。その会社は現在、リード1件あたり200ドルを払っている。Double Downがリード単価を半分にすれば、同じ予算で2倍のリードを獲得できる。売り文句は「リードを2倍に」になる。その会社はすでに現在のリードのために月4万ドルを喜んで払っているのだから、リードを2倍にするためにさらに4万ドルを払う意欲もあるはずだ。こうしてDouble Downは、同じプロダクトで5,000ドルではなく4万ドルを得ることになる。顧客獲得コストを変えずにリードが2倍になったと聞いたCEOは、どうすればもっと増やせるのかと尋ねる。

コーエンは、論点を伝えるために誇張していることを認めている。プロダクトマネージャーにとっての教訓は、コストや時間の節約ではなく、成長、顧客維持、競争力など、顧客企業がすでに価値を置いているものをより多く売ることだ。節約も実際の価値ではあるが、顧客が認識するあなたの価値に上限をつけてしまう。顧客が価値を置くものをより多く提供すれば、その上限は、コーエンの見積もりではおそらく1桁引き上げられる。

ラチツキーは、以前のエピソードでのジェン・エイベルの見解、つまり大企業は一般にSaaS契約を7万5,000ドルから15万ドルの範囲で購入し、プロダクトがその範囲に収まれば販売が容易になるという話に触れる。

コーエンは、価格を独立したつまみのように扱うことに警鐘を鳴らす。新しい市場には新しい要件が伴う。SOC 2、ガバナンス機能、存在すら知らなかったシステムとの連携、プロフェッショナルサービスなどだ。あなたの競争優位は、現在の市場の中にしか存在しないかもしれない。理由は文化的なものかもしれない。コーエンの例はBufferで、Bufferは上位市場に移ることもできたが、自分たちは小規模ユーザーのための会社であり、大企業向けに開発したくはなく、今の仕事にやりがいを感じていると判断したのだという。価格の変更は、単なる数字ではなく、戦略全体についての決断なのだ。

3つ目の問いは、チャーンの計算に立ち返る。マーケティングは顧客基盤に比例して伸びないため、解約のペースに追いつけない。比例して伸びるのは、既存顧客からの売上だ。顧客の2%が去っても、残りの98%の一部がアップグレードしたり、利用量に応じてより多く支払ったり、その他の形で拡大したりすれば、その成長は規模に比例し、顧客基盤が3倍になれば3倍になる。

その指標が売上継続率(NRR)だ。既存顧客からの現在の売上を取り、新規顧客を除外して、1年後にそれがいくらになったかを見る。解約やダウングレードはNRRを下げ、アップグレードは上げる。最終的に100%を超えることもある。

コーエンは、NRRだけでは不十分な理由と、それでもロゴチャーンを最優先にする理由を説明する。NRRが健全に見えても、去っていく顧客が多すぎれば、アップグレードしてくれる顧客が十分に残らない。コーエンは投資のたとえも使う。100ドルの株が20%下落すれば80ドルになる。そこから20%上昇しても100ドルではなく96ドルにしかならない。20%の損失を取り戻すには25%の上昇が必要だ。NRRは、解約による20%の減少がアップグレードによる20%の増加で相殺されたものとして扱うが、コーエンはそれでは状況を過大評価していると言う。両方の指標を追跡しつつ、NRRは見た目よりやや不利なものだと覚えておくよう勧めている。

NRRが規模拡大に不可欠であることの根拠として、コーエンは次のように述べる。チャーンが本当に成長の上限を決めるのなら、大手の上場SaaS企業はほぼすべてNRRが100%を超えているはずだ。コーエンによれば、100社を超える上場SaaS企業のうち、NRRが100%を下回るのは2社ほどで、それらの企業は財務状況も評価額も芳しくない。コーエンは、IPO時点のSaaS企業のNRRの中央値として119%という数字を挙げている。

NRRを高めるための戦術(新機能、プランの階層化、利用量やシート数に基づく価格設定)は、コーエンにとってはかなり自明なものだ。コーエンが強調する原則は、顧客がより多く支払うときには、より多くの価値を得ていると顧客自身が納得していなければならず、理想的にははるかに多くの価値を得ていると感じているべきだというものだ。価格が2倍になるなら、5倍の価値を得ていると感じるべきだ。したがって会社は、収集しやすい利用統計だけでなく、顧客が受け取る価値を測定すべきだ。その価値をひとつの数字で表せるなら、それがノーススターメトリックになるかもしれない。表せないなら、代理指標と定性的な対話を使う。重要なことの多くは数字ではないとコーエンは言い、市場での差別化をその例に挙げる。ほとんどの人は、気に入っていたプロダクトの価格が、自分が感じる価値よりも速いペースで上がったために、そのプロダクトから離れた経験があるはずだとコーエンは指摘する。

コーエンはこれを、顧客のためにより多くの価値を生み出し、それを顧客と分け合うことだとまとめる。会社は慈善団体ではないので取り分を得る権利はあるが、まずは価値を生み出さなければならない。

ラチツキーは、ランド・アンド・エクスパンドと、ジェン・エイベルの指摘、つまり最初の低価格が基準点となって、そこから動かしにくくなるという話を持ち出す。1万ドルから始めた顧客は、10万ドルへの引き上げに抵抗する。コーエンは同意し、そもそもあなたにはその値上げに値する価値がないかもしれないと付け加える。投資家など顧客以外の力が、会社を顧客にとって不利な方針へと押しやることがある。社内のあらゆる提案に対するコーエンの試金石は、それが本当に顧客にとって良いことか、そして顧客自身もそう言うかどうかだ。提案はしばしば顧客のためであるかのように装われるが、実際には会社の利益にしかなっていない。コーエンの基準は、変更は会社と顧客の双方にとって良いものでなければならないというものだ。この基準を守らない会社も短期的には成功するかもしれないが、長期的な戦略としては良くないとコーエンは言う。

ラチツキーは、コンシューマー向けプロダクトでは拡張売上を得るのが難しいのではないかと尋ねる。コーエンは難しいことには同意しつつも、これらのルールはあらゆるビジネスの財務的な仕組みから導かれるものなので、やはり当てはまると言う。拡張のためのレバーが見つからないなら次の問いに進めばよいが、それを見つけたプロダクトマネージャーははるかに大きな価値を生み出す。消費者としてのラチツキーは、これ以上の価値を提供しないAT&Tにもっと払いたいとは思わないが、コーエンはそれを実現している会社としてAmazonを挙げる。同じ顧客に2つ目のプロダクトを売るのも別のルートで、消費財では一般的だ。ラチツキーは、AG1が睡眠サプリメントを追加した例や、Duolingoの数多くの小さな有料アップグレードに触れる。

コーエンは、顧客基盤に比例して伸びるもうひとつのレバーを付け加える。紹介や口コミによって、既存顧客が新規顧客を連れてくることだ。これはコンシューマー向けプロダクトでは一般的だが、B2Bでは難しい。「中規模企業」が友人を紹介するのと同じようにはいかないからだ。既存の顧客基盤がどう成長を牽引できるかという問いは同じであり、その答えはセグメントによって異なる。

4つ目の問いは、マーケティングチャネルが限界に達していないかどうかだ。コーエンによれば、成長が止まったときの典型的な反応は、AdWordsチームにもっとリードを、SEOチームにもっと検索流入をと迫ることだ。しかしチャネルには現実的な限界がある。雑誌広告の世界ではこれを「在庫」と呼んでいた。あなたのカテゴリーでの検索数には限りがあり、ひとつのキーワードにつき表示されるのは1回だけだ。理論上の上限があり、実際の上限はそれより低い。そしてあなたはその上限に近づいているかもしれない。

さらに悪いことに、チャネルは衰退する。チャネルの成長は、上昇したあと横ばいになり、その後に最適化が続くS字カーブとして語られる。しかしコーエンによれば、実際の曲線は横ばいのあとに垂れ下がる。コーエンはこれを「エレファントカーブ」と名付けた。鼻が持ち上がり、そこから背中が下り坂になる形だ。マーケターなら誰しもこれにまつわるエピソードを持っているとコーエンは言う。

コーエンはいくつかの理由を挙げる。オーディエンスは飽和する。すでに何度もあなたのメッセージを目にしながら行動しなかった人は、その後もほとんど行動しない。チャネル自体も、そうとは告げずに衰退していく。コーエンが雑誌広告を買っていた頃、出版社は廃刊になるまで毎年発行部数が伸びていると報告していた。カンファレンスは、廃業するまで参加者数は好調だと報告していた。同じ衰退がAdWords、Facebook広告、SEO、アフィリエイトプログラムでも起きているとコーエンは言う。AIがチャネルに与える影響については、今あるいは2年後にどうなるかはわからないが、すべてのチャネルを成長させることはないだろうということだけはわかると述べる。

コーエンにとって、これは最初の論点を裏づけるものだ。会社はいつまでもマーケティングに頼り続けることはできない。顧客が使うチャネルの数には限りがあり、それらは時間とともに垂れ下がっていく。

コーエンは聞き手に、自社のチャネルのうちどれが飽和しているかを今わかっているかと問いかける。わからないなら、答えは「すべて」かもしれない。その場合、小さな機能を追加してマーケティングを強化しても、その機能がどれほど優れていようとうまくいかない。それでも多くの会社がまさにそうしているとコーエンは言う。だから問われているのは、これを知っているかどうかだけでなく、それに基づいて行動しているかどうかなのだ。

直接チャネルに間接チャネルを加えたり、その逆を行ったりするのもひとつの選択肢だが、コーエンは、データはないと断ったうえで、直接広告でよく売れるプロダクトはソーシャルやSEOではうまくいかないことが多く、SEOで伸びるプロダクトは広告が高くつき効果も薄いと感じることが多いと言う。ラチツキーの見解は、ほとんどの会社は多くのチャネルからそれなりの成果を得ているが、通常はひとつのチャネル(営業、口コミ、または広告)が成長の大部分を牽引している、というものだ。

コーエンは、何をチャネルとみなすかについて、もっと創造的になることを提案する。現代的なツールが登場する以前から中小企業向けにメールマーケティングを販売していたConstant Contactは、各都市で対面のワークショップを開き、レストランのオーナーや歯科医にConstant Contactを使ったメールマーケティングを教えることで、停滞していた成長を再び動かした。月額約20ドルのプロダクトで対面イベントの元が取れるとは到底思えなかったが、うまくいったとコーエンは言う。その一因は、代理店でもあるパワーユーザーを集めてワークショップを運営させたことにあった。HubSpotは直販だけでなく代理店経由での販売を試し、コーエンによれば、4〜5年後にはそれが売上の50%を占めるようになった。WP Engineでは、WordPressサイトを構築する代理店を通じて多くのサイトが販売された。

もうひとつの選択肢は、新しいプロダクトや新しい市場だ。コーエンは、こうした拡大の意思決定について書いたことのあるフレームワークに触れる。その考え方は、片足を既存の強みや資産にしっかりと置いたまま、もう片方の足を、よりリスクは高いがアップサイドの大きい領域に踏み出すというものだ。獲得チャネルが埋まっているときには、マーケティングを強化するという選択肢がないため、こうした大きな賭けが必要になるとコーエンは言う。

ラチツキーは、新しい成長チャネルについて近々公開予定の、あるいはすでに公開した記事に触れる。その中には、エコシステムをチャネルとして扱うエミリー・クレイマーの記事があり、そこではゼロからではなく1万人の既存オーディエンスから始めることについてのWizのグロース責任者の言葉が引用されている。また、ChatGPTのアプリストアをチャネルの候補として取り上げた記事もある。

最後の問いは、それまでの4つに満足のいく答えが出たことを前提とする。本当に成長する必要があるのか、という問いだ。この市場のこのプロダクトは成長する必要がなく、会社に必要なのは新しいプロダクトか新しい市場だ、という答えになることもある。あるいは、目標を売上から利益に切り替えることもできる。コーエンは、37signalsや多くのブートストラップ企業を挙げる。これらの会社は限界に達し、それを受け入れ、創業者は年に数百万ドルの配当を得ている。さらに大きくなるということは、好きになれない組織を運営したり、相手にしたくない顧客に対応したりすることを意味するかもしれない。

コーエンは次に、「成長していないなら、死につつある」という格言を取り上げ、それが真実なのか、それとも成長すべきでない創業者に成長を迫るために投資家が言っているだけなのかを問う。コーエンの見解は、何がなんでも成長という考え方を拒むブートストラップ企業にとっても、この格言はかなり当てはまるというものだ。何年も停滞している会社で、創業者は毎日同じことをしていて満たされているだろうか。社員はキャリアを積み、学び、革新する機会を得ているだろうか。安定した顧客基盤を持つ公認会計士のように、安定こそが望みだという人もいるかもしれない。しかし、プロダクトを作ったり会社を立ち上げたりすることに惹かれる人の多くは、20年間同じ仕事を繰り返したいとは思っていないとコーエンは考えている。

コーエンは、この格言を会社だけでなく、その人自身についてのものとして読むことを提案する。多くの人は、それが自分を幸せにするのかを問うことなく、人生のすべてを「成長し、昇進し、もっとやる」というモードで過ごしてきたか、一歩引いて考えることなく成長を追い求めて行き詰まっているとコーエンは言う。仕事が嫌いだと言いながら、引退して目的を失うと衰えていく人々をコーエンは例に挙げる。他のあらゆることを試したうえで事業が本当に停滞しているなら、何か抜本的な変化が必要かもしれない。去る、組織を再編する、売却する、仕事を変える、といったことだ。コーエンはこの問いを、もうひとつの指標ではなく実存的な問いだと呼び、この一連の流れの最後だけでなく、少なくとも年に一度は問うべきだと言う。そしてこれはあらゆる規模に当てはまると付け加える。成長していない上場企業もたくさんあるのだ。

ラチツキーはこれを自身のニュースレターに引きつけて語る。成長が止まったら悲しいだろうが、ニュースレターはすでに素晴らしい人生を与えてくれた、と。コーエンはこの論点を、どのように成長するかにまで広げる。ラチツキーが誇りに思えないような方法でニュースレターを成長させる方法もおそらくあり、成功していればそれを断ることができる。初期のうちは、たとえば他のブロガーの文体をまねるなど、より緩い基準で取り組むこともあるだろうし、始めたばかりの段階ではそれでかまわないとコーエンは言う。しかし20年経っても自分自身の声を持っていないなら、それは問題だ。コーエンの結論は、「成長していないなら、死につつある」は妥当だが、そこには限度が伴わなければならず、成功すればするほど、その限度をより真剣に守ることができる、というものだ。

ラチツキーは、Ripplingのマット・マキニスによる、スタートアップが4〜5年経ってもうまくいかないなら次に進む時期かもしれないというアドバイスに触れる。コーエンは、次の本は不確実性の下での意思決定についてのものになると言う。やめるべきか、別の都市に移るべきか、誰かと結婚すべきか、会社を立ち上げるべきか。定番のアドバイスは確率と期待値を使えというものだが、コーエンは、私たちは確率もその分布も知らないので、期待値は実際には計算できないと主張する。仮に計算できたとしても、個人は会社を売るか売らないかのどちらかであり、多くの事例についての統計はひとつの人生には当てはまらない。確率はこうした意思決定に適した道具ではないとコーエンは言うが、何が適しているのかはまだ明かさない。ラチツキーが、答えよりも多くの疑問が生まれると指摘すると、コーエンは同意する。

コーエンの最初の著書『Hidden Multipliers』は、収録時点で予約受付中だった。タイトルは、解約率を5%から4%に下げることや、後半の段階ではなくオンボーディングに注力することのように、売上や利益に大きな影響を与える小さな行動や決断を指している。目標は、事例や具体的なステップを十分に深く掘り下げ、こうした考え方をすでに「知っている」読者が実際に行動に移せるようにすることだとコーエンは言う。コーエンはこの本を自身の最高傑作と呼んでいる。

最後に伝えたいことを問われ、コーエンは、共通する筋道は顧客価値だと答える。プロダクトが正しいことを約束し、それを実現し、顧客がオンボーディングを経て使いこなせ、顧客がその価値を認識し、会社がそれを測定していること。顧客が理解する形で、顧客の言葉で価値を生み出すことをノーススターにすれば、良い価格設定と良い継続率ははるかに実現しやすくなる。ただし自動的にそうなるわけではない。コーエンは、これが決まり文句のように聞こえること、そして決まり文句はあまり行動につながらないことを認めつつも、これだけ詳細に話してきたことを踏まえれば妥当なまとめだと言う。ラチツキーは、価値はすでに存在しているのに、間違った顧客に向けられていたり、ポジショニングがまずかったりする場合もあると付け加える。コーエンは同意する。訪問者がホームページで理解できるほど明確に価値を伝えることも含め、これらすべてが正しくなければならない。

執筆にあたってコーエンは本物のデータを求めているが、インターネット上のデータの多くは画像としてしか存在しない。コーエンは、AI、特にGeminiが、グラフ画像をGoogleスプレッドシートにそのまま貼り付けられる表に変換するのが得意だと気づいた。これにより、以前は手間がかかりすぎていた、ある仮説を検証するための10件の事例集めができるようになった。

コーエンの逆張りの見解は、A/Bテストはあまりうまく機能せず、ほとんどのことには適用できないというものだ。A/Bテストでは戦略、ビジョン、洞察を検証できないが、コーエンはそれらこそが最も重要だと考えている。「Uberが良いアイデアかどうかをA/Bテストする人はいない」。チームが細部をテストする場合、動詞を次々に試し、広告を次々に試し、7つ目か8つ目の「勝者」を採用し、それを繰り返す。1年後、積み重なった勝利によって50〜100%改善しているはずなのに、コンバージョン率は変わっていない。コーエンの説明では、ツールが統計的に正確でないことが多く、たとえ正確なツールであっても、本当の効果がまれな状況では偽陽性が大量に生じる。典型的なA/Bテストでは本当の効果はまれなので、「勝利」のほとんどは偽陽性だとコーエンは言う。チームが非常に高度でない限り、コーエンはこれを大きな時間の無駄だと考えている。コーエンはポーカーの格言を引く。テーブルの誰がカモかわからないなら、カモはあなただ。

ラチツキーは、数パーセントの改善が数百万ドルを意味する規模では、自身のキャリアにおいてA/Bテストが役に立ってきたと述べつつ、ほとんどの人はそうした規模では働いていないことに同意する。コーエンはこれに対し、ShopifyのCTOが出演した以前のエピソードを挙げる。そこでは、約100人のチームがホールドアウトグループを維持し、測定された効果の約3分の1が追跡調査で消えたことを確認したと語られていた。コーエンの言いたいことは、そのレベルで取り組んでいるならそれは素晴らしいが、そうでないなら懐疑的だということだ。

コーエンが勧めるのは、ウィリアム・ジンサーの『On Writing Well』(「最高に調子のいい日には、自分もあんなふうに書ける」)と、ジェフリー・ムーアの『キャズム』だ。後者について、多くの人は図だけで知っていて、実際には読んでいないとコーエンは言う。コーエンは、市場に属する人々は互いの意見を尊重し合う、という要素を含むムーアによる市場の定義を高く評価している。新しい市場に移るのが難しい理由はそれで説明がつく。それまでの導入事例が通用しなくなるのだ。ラチツキーはジンサーの教えを「削れ」とまとめ、二人は、ジンサーがあるパネルでアマチュアの書き手と同席した際のエピソードを思い出す。そのアマチュアは書くことが難しいなんて知らなかったと言い、ジンサーは書くことが簡単だなんて知らなかったと返したという。

コーエンのお気に入りの番組は『ER緊急救命室』で、16歳の娘と一緒に観ており、現在シーズン13あたりだという。娘の見方にならい、今観ても色あせないことが良い作品である証拠だとしている。お気に入りのプロダクトは、音声入力のWispr FlowとAnkerの充電器だ。モットーは「自分らしくあれ。他の人の席はもう埋まっている」。一般にオスカー・ワイルドの言葉とされているが、本の引用を確認する過程で、ワイルドがそう言った証拠は見つからず、誰が言ったのかの証拠も見つからなかったという。コーエンは、あなたの作品を好きな人は、あなたにあなたらしくあってほしいと思っている、なぜならそれこそが彼らの好きなものだからだ、と付け加える。

デスクにある賞は、2017年のアーンスト・アンド・ヤング・アントレプレナー・オブ・ザ・イヤー(セントラル・テキサス地区)で、WP EngineのCEOであるヘザー・ブルナーと共同受賞したものだ。コーエンは、CEOとしての11年間の影響力を踏まえ、リード・ホフマンがLinkedInのジェフ・ウェイナーを評した言い方を借りて、ブルナーを「後から加わった共同創業者」と呼ぶ。共同受賞はきわめて珍しく、他の例は思い浮かばないとコーエンは言う。

コーエンは最後に、A Smart Bearの記事はすべて無料で、広告も講座もなく、お金を取ったのはこの本だけだと述べて締めくくる。