ソフトウェアが堀にならない時代の勝ち方：エヴァン・スピーゲルが語るディストリビューション、デザインの速度、そしてSnapの「試練」の年

ラチツキーはまず、自身の見る歴史的経緯から話を始める。Snapchatのローンチ以降、匹敵する成功例はTikTokとThreadsだけだという。ただしTikTokはソーシャルというよりメディアプラットフォームに近く、ThreadsはInstagramの上に乗っているので「ズル」だとラチツキーは言う。誰もがソーシャルアプリを作りたがるが、ほぼ全員が失敗している。

スピーゲルは、どちらの例も実のところディストリビューションの問題を解決した話であり、それは今日のコンシューマーテクノロジーにおける最も難しい問題の一つだと応じる。スピーゲルによれば、Snapchatはタイミングに恵まれた。携帯電話とApp Storeが新しく、人々はたくさんのアプリをダウンロードしており、新しいサービスを試したいという強い欲求があった。Instagramもそのわずか1年ほど前にローンチしたばかりだった。そうした欲求は今では同じ形では存在せず、人々がダウンロードするアプリの数ははるかに少なくなっている。

スピーゲルの見立てでは、TikTokはディストリビューションをお金で解決した。スピーゲルはこれを本当に革新的なアプローチだと評する。同社は数十億ドルを投じて動画マーケットプレイスの両側、つまり視聴者の獲得とクリエイターへの支払いに補助金を出し、エコシステムを立ち上げた。Threadsは、Metaが他のプロダクトで持つ既存のディストリビューションを活用することで解決した。スピーゲルが言いたいのは、コンシューマーテクノロジーの世界ではプロダクトが正しいか、プロダクトマーケットフィットがあるかに大きな関心が向けられる一方、創業者はディストリビューションを考えることにあまりにも時間を割いていないということだ。そこが大きな差別化要因になるとスピーゲルは見ている。

続いてスピーゲルは、Snapchatが独自のディストリビューションの道をどう見つけたかを説明する。当時は、ソーシャルネットワークにはネットワーク効果があり、最大のネットワークが最も粘着性が高く価値があるため、誰も勝てないというのが通説だった。

スピーゲルの説明によれば、Snapchatの異なる洞察は、重要なのは誰かを最も多くの人とつなぐことではなく、適切な人とつなぐことだという点にあった。親友、恋人、配偶者など、その人が最も大切にしている一握りの人々だ。ネットワークの価値の大部分はそこにある、とスピーゲルは主張する。SnapchatはApp Storeとモバイルのディストリビューションという追い風に乗って成長した面もあるが、友人の数ではなく親しい友人を軸にした成長モデルによっても成長した。

ラチツキーはこれを、自身が温めている仮説に結びつける。AIはプロダクト開発の真ん中、つまりコードの自動補完から入り込み、その後コードの記述、レビュー、テスト、さらにはアイデア出しの支援へと広がってきた。ラチツキーは、AIは今後も戦略やアイデア創出へと外側に広がっていくと予想しており、AIがあまり役に立たないディストリビューションこそが新たな堀となり、最大の課題になるのではないかと考えている。

スピーゲルは同意したうえで、一つ補足を加える。テクノロジーで最もエキサイティングな時期は新しいプラットフォームが登場するときであり、価値の多くはそうした転換から生まれる傾向がある。UberやSnapchatなど、今日の大手コンシューマー企業の多くはモバイルで生まれた。スピーゲルは、グラスのような次世代のフォームファクターが、世代を代表するコンシューマー企業を築ける新たな場を生み出すと見ている。一方ラチツキーは、スタートアップについてはより懸念を抱いたままで、毎日あまりにも多くのものがローンチされるため、既存企業を相手に注目を集めるのは非常に難しく感じると話す。

ラチツキーは、広く模倣されたと考えるSnapの発明を挙げていく。ストーリーズ、初期のARグラス（MetaよりもSpectaclesの方が先だった）、スワイプによるナビゲーション、長押しで撮影する動画などだ。次に模倣されるものは何かと問われ、スピーゲルはローンチされたばかりのInstagram Plusを挙げる。Snapは最近、Snapchat+の加入者数が2,500万人に達し、年間収益ランレートが10億ドルを超えた。おそらくそれがMetaの注意を引くには十分だったのだろう、とスピーゲルは示唆する。ラチツキーは、名前までも模倣されたと指摘する。

何度も模倣されるのはどんな気分かと問われ、スピーゲルは、誰も模倣したがらないものを作るよりは確実にましだと答える。ただし、それによってSnapは戦略について非常に慎重にならざるを得ない。過去15年間を振り返り、スピーゲルは、Snapは当時すでに「ソフトウェアは堀ではない」ということを実質的に学んでいたと語る。そして今、誰もがAIによってそれに気づきつつあると考えている。Snapのソフトウェア機能はあまりにも簡単に複製されたため、同社はより持続的な優位性を探し始めた。

最初に見出したのは、エコシステムとプラットフォームだった。クリエイターとSnapchatユーザーとの関係、そして開発者が何百万ものレンズを作ってきた拡張現実（AR）プラットフォームだ。個々のソフトウェア機能は簡単に模倣できるが、エコシステムやプラットフォーム全体を再現するのは非常に難しい、とスピーゲルは主張する。同じ論理がSnapのハードウェアへの投資も形づくった。完全に垂直統合されたARスタックを模倣するのは極めて困難だとスピーゲルは言う。

ラチツキーは、それでは古典的な堀であるネットワーク効果だけでは不十分なのかと尋ねる。スピーゲルは、ネットワーク効果はパズルの重要なピースだが、ソフトウェアの複製に対しては十分ではないと答える。Snapは多くの特許を持ち、アイデアを守ろうとしてきたが、ソフトウェアの世界では他社がそれを模倣したり改良したりするのは簡単だ。Snapが模倣されにくいと感じてきたのは、クリエイター、開発者、コミュニティの間の関係を支えるプラットフォームだという。

ラチツキーは、Snapがコンシューマー向けソーシャルとハードウェアという、最も難しい部類の事業2つに取り組んでいることを指摘し、Spectaclesやカメラドローンといったこれまでの取り組みを振り返る。スピーゲルは、次のプロダクトであるSpecsが今年ローンチされることを認める。

スピーゲルの説明は、個人的な経験から始まる。コンピューターに囲まれて育ち、中学時代には自分でコンピューターを組み立て、昼休みはコンピュータールームでグラフィックデザインをして過ごした。そこで気づいたのは、コンピューター、そして今ではスマートフォンが、しばしば人を孤立させるということだった。コンピューターはスピーゲルを校庭から遠ざけた。そして今日、スピーゲルは15歳の息子とその友人たちが一緒に過ごしながらも、それぞれスマートフォンを見下ろしている姿を目にしている。人々を結びつけ、現実世界に根ざした状態を保たせるテクノロジーには大きな機会があるとスピーゲルは考えている。

Snapchatでは、人々が小さなスマートフォンの画面でARを使い、親指で操作しているのをチームが目にしてきた、とスピーゲルは言う。スピーゲルはそれを鍵穴から世界を覗くようなものだと例える。スピーゲルの推定では人々は今や1日7〜8時間を画面の前で過ごしており、コンピューティングは人々の生活によりよく溶け込むよう変わらなければならないと考えている。人々はコンピューターから莫大な価値を得ているが、その代償も小さくないとスピーゲルは考える。

スピーゲルは複数年にわたるロードマップを説明する。スピーゲルが「2014年かそのくらい」とする最初のSpectaclesは、単にカメラをスマートフォンから切り離し、ポケットから出すことを目的としていた。その後のバージョンでは奥行きを捉えるための2つ目のカメラが追加され、さらに世界にデジタルオブジェクトを重ねるディスプレイが加わった。2024年の世代ではSnapのオペレーティングシステムが導入され、コンシューマー向けローンチに先立って開発者がSpecs向けのフル機能のソフトウェアを開発できるようになった。スピーゲルは、人々は「グレムリンのように背を丸めて」スマートフォンを見ることにうんざりしており、Snapは人々を外に連れ出し、友人とつなげ、両手を自由にする新しいコンピューターを作ったと主張する。iPhoneの登場からおよそ20年が経ち、何か新しいものが必要な時期だとスピーゲルは言う。

Specsの初期バージョンを試したことがあるラチツキーは、空気を操るエアベンディング、自宅のあちこちにバーチャルな植物を置くこと、空間にお絵かきすること、マルチプレイヤー機能などについて語る。そして、一緒にいる相手の横に表示されるコンテンツに人々が絶えず気を取られないようにするにはどうすればよいのかと尋ねる。

スピーゲルは、社会的な規範が大きな役割を果たすだろうとしつつ、Specsとヘッドアップディスプレイ型のグラスを区別する。Specsは、テキストの通知を表示する小さな画面を顔に取り付けるのではなく、コンテンツを世界の中、視界の真正面に固定するのだという。スピーゲルは通知のユースケースに魅力を感じておらず、ほとんどの人はスマートフォンの通知を顔の前に表示したいとは思っていないと考えているため、その懸念はそれほど差し迫ったものではないと見ている。スピーゲルにとって重要なのは、Specsを着けて友人と過ごす新しい方法を人々に示すことだ。スピーゲルはヘッドアップディスプレイの配置も批判する。誰かと話しながら隅にあるディスプレイにちらっと目をやると、相手の股間を見ることになってしまう。そうした振る舞いが顧客に受け入れられたり、広く普及したりするとは思えないという。

Snapが規模の割にイノベーションを続けられている理由について、スピーゲルはサフィ・バーコールの著書『LOONSHOTS』を挙げ、これを読んでSnapがすでに考えていたことの多くが説明されたと語る。スピーゲルによるバーコールの主張の要約はこうだ。大規模にプロダクトを届けるには、通常、階層、構造、運用上の厳密さを備えた大きな組織が必要になる。そうした組織では、人々は昇進や階層の次の段に意識を向けるため、リスクを避け、新しいことに挑戦しなくなる。対照的に、イノベーションは非常にフラットな構造の中で育つ。そこには大層な肩書きもなく、何かを試し、素早く失敗し、突飛なアイデアを持ち出す自由がある。

この説明によれば、成功する企業は両方の種類の組織を持ち、リーダーシップの仕事は両者の間に健全な関係を築くことだ。そうでなければ、小さな革新的チームは大きな組織を官僚的で遅いと切り捨て、大きな組織はイノベーターたちをビジネスを動かしもせず顧客にも貢献しない「おふざけ集団」と見なしてしまう。リーダーはその溝を越えて、相互の尊重と対話を築かなければならない。

スピーゲルは、これがSnapにも当てはまると言う。Snapは、10億人近い顧客にサービスを提供し、高い信頼性のサービスと効果的なオペレーションを持つ大きな上場企業として運営されなければならない。同時に、人数が9人から12人の間で推移する、階層のない非常に小さなデザインチームがあり、絶えず新しいものを生み出している。スピーゲルによれば、Snapのイノベーションの多くはこの2つの間の対話から生まれている。信頼性や顧客対応に取り組むエンジニアたちも素晴らしいアイデアを持っているからだ。ラチツキーはこれを、カーネマンのシステム1とシステム2、つまり速い思考と遅い思考に例える。スピーゲルは、新しいアイデアはどこからでも生まれうるが、デザインチームがフラットであり続けることが決定的に重要だと強調する。

スピーゲルによれば、Snapの作り方の多くは、共同創業者ボビー・マーフィーとの当初の協働関係をモデルにしている。マーフィーはコンピューターサイエンスと統計学の深いバックグラウンドを持ちながら、デザインや顧客への共感も好んでいた。スピーゲルはスタンフォード大学でプロダクトデザインを学び（当時は機械工学の中に置かれていたプログラムだった）、コンピューターサイエンスの授業もいくつか取った。互いへの尊重と、プロダクトについて語り合うことを楽しむ姿勢が、Snapの初期のイノベーションの多くを生み出した。会社は、人々が突飛なアイデアを気軽に出せる環境を保ちながら、このエンジニアとデザイナーの対話を拡大しようとしてきた。

スピーゲルによれば、デザインチームにとって最も重要なのは速度だ。スピーゲルは毎週数時間デザイナーたちと会って新しい作品を見ており、その数は毎週数百のアイデアに上るだろうと推測する。このアプローチは、スピーゲルの受けた教育の2つの側面を融合したものだ。スタンフォードのプロダクトデザインプログラムは、共感と人間中心の反復的なプロトタイピングを重視していた。スピーゲルはロサンゼルスのアートセンターとオーティスでも学んでおり、そこでは絶えず新しい作品を生み出し、「容赦ない」講評プロセスに臨むことが求められた。スピーゲルは両方を求めた。人々が何を求めているかへの深い共感と、毎週ものを作りチームで議論するという高速の仕事倫理だ。講評の場でこそ多くの学びが生まれるからだ。チームのお気に入りの格言は、良いアイデアを得たければたくさんのアイデアを持たなければならない、というものだという。

ラチツキーは、以前のエピソードでキース・ラボイスが語った、コンシューマー領域の創業者は顧客とまったく話すべきではないという逆張りの見解を持ち出す。スピーゲルはこれに同意しない。顧客とは話さなければならず、自分のアイデアをできるだけ早く、できるだけ頻繁に共有すべきだという。ただし、それは顧客のアドバイスに従うことを意味しない。スピーゲルの考えでは、アンケートはあまり役に立たない。人々がテクノロジーをどう使い、それについてどう感じているかについて1〜2時間じっくり話すことから多くを学べる。スピーゲルは顧客を尽きることのないインスピレーションの源と呼ぶ。

その例がストーリーズだ。ユーザーたちは、すべての友人に一斉にスナップを送れる「全員に送信」ボタンを何度も求めていた。同時に、ソーシャルメディアについての会話から、投稿が永続的に残り、いいねやコメントが付くことに人々がプレッシャーを感じており、そのため洗練された完璧なものしか共有していないことが明らかになった。人々は、Snapchatならそうした評価を気にせず自分を表現できる点を気に入っていた。さらに掘り下げると、人々が新しい順のフィードを奇妙だと感じていることもわかった。誕生日パーティーの終わりが最初に表示され、次に中盤、そして最後に始まりが表示されるからだ。

Snapはこれらすべてに耳を傾けたが、作ったのは別のものだった。ストーリーズでは、スパムのようにならずにすべての友人と共有でき、プレッシャーを減らすためにいいねやコメントといった公開の指標をなくし、24時間後に消えることで誰もが新たな気持ちで始められるようにした。そしてスピーゲルの見方ではおそらく最も重要な点として、人々が昔から物語を語ってきたのと同じように、時系列順に表示されるようにした。フィードバックはデザインを形づくったが、チームはユーザーが求めたものをそのまま作ったわけではなかった。

スピーゲルは、このプロセスが反復的だったと付け加える。初期のコンセプトは、スナップをやり取りしていないときでも友人が何をしているかを示すステータス更新のようなものだった。さらなる対話と反復を重ねて、それがストーリーズへと進化し、前後へのタップ操作や全画面の縦型コンテンツなど、今では当たり前になっているジェスチャーも生まれた。スピーゲルによれば、これらは当時は新しいものだった。

スピーゲルが語るもう一つのエピソードは、消える写真という前提を、誰でもスクリーンショットを撮れるのだからと人々が一蹴していた初期の頃の話だ。その夏、父親の家を拠点に作業していたスピーゲルとマーフィーは、自分たちではプロダクトを楽しんで使っていたが、意味がないと言われ続けていた。

2人の解決策は、ある技術的な癖を利用したものだった。ユーザーはスナップを開くために長押ししなければならなかったため、チームは、画面に指を置いたままスクリーンショットを撮ると、実質的に指が画面から離れたことを伝えるイベントが発生することに気づいた。当時Appleはスクリーンショット検知のためのAPIを提供していなかったが、このタッチイベントによって、Snapchatはスクリーンショットが撮られたことを推測し、送信者に通知できた。スピーゲルによれば、コミュニティは誰かがスナップを保存すること自体は気にしておらず、ただそれを知りたかっただけだった。スピーゲルは、この発明が本当の意味で支持を集め、新しいコミュニケーション手段としてSnapchatが広まる助けとなった最初のものの一つだったと評価している。

ラチツキーは、Snapが最初のPMを採用する前に約200人の従業員を抱えていたという自身の調査を引き合いに出し、それは間違いだったのかと尋ねる。スピーゲルは、プロダクトマネジメントに対する自分の考え方は、デザイナーに対する考え方から生まれたものだと言う。スピーゲルの主張では、従来のテック企業の組織構造では、デザイナーはプロダクトの方向性、戦略、ビジョン、新たなイノベーションを形づくるのではなく、主にPMの要望に応じてビジュアルを作るだけになっている。スピーゲルはSnapにそのような文化を望まなかった。Snapは、マーフィーとの間にあったデザインとエンジニアリングのパートナーシップをモデルにしていたからだ。

そのため、スピーゲルの初期の立場は、SnapにPMの仕事が不要だというものではなく、その仕事はデザイナーがやるべきだというものだった。デザイナーがPMのサポートを必要とするなら、実質的には自分でやれというのがメッセージだった。スピーゲルは、それがデザイナーがプロダクト開発においてより積極的な役割を担う助けになったと考えている。

現在のSnapの規模では、法的要件や信頼と安全（トラスト＆セーフティ）への配慮もあり、プロダクトを世に出すには「本当に村全体の力が必要」だとスピーゲルは言う。今ではPMが重要な調整役を担い、データサイエンスの分析などのインプットを統合し、ワーキンググループを招集している。会社が初期には持っていなかった機能を獲得するにつれ、そうした人々をまとめ、適切なものを適切なタイミングで届けるうえでPMが重要になった。

ラチツキーは、PM、デザイナー、エンジニアの三者がそれぞれAIによって他の二者が不要になると信じている、三つ巴のにらみ合いというマーク・アンドリーセンの表現に触れる。スピーゲルは、にらみ合いというのは機能不全のように聞こえるとしつつも、人々が仕事の進め方を再考していることは好ましく思っており、変化の速さが並外れている以上、それは不可欠だと考えている。スピーゲルは、何年も親から「なぜコンピューターサイエンスを勉強しないのか」と言われ続けてきたデザイナーたちは、今報われたと感じているだろうと考える。Snapの多くのデザイナーは今やコードを出荷しており、スピーゲルはこれを大きく意味のある変化だと言う。10億人近いユーザー規模で、アイデアとインパクトの間の摩擦を取り除くことは、こうしたツールがクリエイティブな人々にとってある程度公平な競争の場をもたらすかもしれないと感じているデザイナーたちに力を与えるものだ、とスピーゲルは考えている。

ラチツキーは、作ることが容易になったことで、そこそこの出来のプロダクトが大量に生まれているように見えると指摘し、デザインが差別化要因として脚光を浴びるのはいつになるのかと問う。スピーゲルは、Snapではデザインが常に意図的なボトルネックとして機能してきたと言う。出荷するにはデザインの承認が必要なのだ。スピーゲルは、これが時に人々を苛立たせ、出荷を遅らせること、そしてPMやエンジニアの良いアイデアも、その発案者がデザインとうまく協働できなければ本来より遅れて出荷されうることを認める。しかし、一貫性のある顧客体験のためにはこのボトルネックが不可欠だと考えている。一貫した軸がないまま、アプリの各ページを別々のチームが担当していると、それはわかるものだとスピーゲルは言う。

細部に直接関与していることについて問われ、スピーゲルは、ものを作ることこそ自分が愛していることであり、朝「スキップしながら出勤する」理由だと語る。一方で、あらゆる分野にもっと才能ある専門家がいることも認める。スピーゲルは、これが創業者だけに当てはまることだとは考えていない。どんな会社、どんな役割であっても、顧客の近くにいて、プロダクトが顧客にどう役立っているかを把握し続けることが、リーダーにできる最も重要なことだと考えている。スピーゲルは、現場を歩き回り顧客と話すという「昔ながらの」やり方を支持している。それは特にコンシューマー向けプロダクトにとって重要なのかと問われると、スピーゲルはそうではないと答える。プロダクト体験で差別化したいあらゆる企業にとって重要だという。

スピーゲルによれば、Snapはデザイナーをポートフォリオだけで採用している。どこで働いていたかや経験のレベルは気にせず、ほとんどのデザイナーは大手テック企業からではなく学校を出てすぐに入社してくる。スピーゲルが見るのは2つの点だ。

1つ目は幅であり、スピーゲルはこれをアートとデザインの境界線として捉えている。強く個性的な独自のスタイルを持つ人は自分自身の視点を表現しており、それは美しいこともあるが、アートだ。スピーゲルの定義では、デザインとは受け手に共感し、その人々に響くものを作ることであり、そのためにはまったく異なる見た目のものを作れる能力が必要になる。すべてが同じように見えるポートフォリオは、デザイナーではなくアーティストであることを示している。

2つ目は作品の背後にあるストーリーだ。スピーゲルは入社するすべてのデザイナーと面接しており、たいていの場合、好きでも嫌いでもいいので強い思い入れのある作品を一つ選んでもらい、なぜそれを作ったのか、そこから何を学んだのかを説明してもらう。そこからその人のプロセスが見えてくる。スピーゲルは、メンバーそれぞれが異なる方法で発明に取り組むチームを求めている。3Dアニメーションや電気工学といった多様なバックグラウンドは大きな強みだとスピーゲルは考えている。

若いデザイナーの育成について、スピーゲルの主な方法は、たくさんのものを作り、顧客、チームメイト、そしてスピーゲル自身から直接たくさんのフィードバックを得られるよう支援することだ。デザインチームでの初日に、新しいデザイナーは作品を発表する。それがチームの流儀を示すことになる。スピーゲルによれば、その速度に慣れてくると、エゴは消えていく。1,000のアイデアを生み出しているなら、その大半が素晴らしいものでなくても問題ではない。目指しているのは、一つのアイデアへの「執着」をなくすことだ。Snapはまた、新鮮な視点をもたらし退屈を避けるために、デザイナーを一つの領域に長く留めるのではなく、プロダクト間でローテーションさせている。スピーゲルは、Snapが世界最大級の地図と最大のARプラットフォームを持っていることに触れ、それらをデザイナーにとってエキサイティングな機会だと表現する。

ラチツキーは、デザインリーダーからAnthropicの個人貢献者（IC）へと転じたジェニー・ウェンが、絶え間ない講評に適応するのが最も大変だったと語っていたことを紹介する。スピーゲルはそれに対するバランスとなる点を付け加える。スピーゲルに作品を見せることに関門はない。他の人がそれをどれほど良いと思うかに関係なく、誰でもどんなアイデアでも週次ミーティングのリストに載せることができる。講評に頼りすぎると、素晴らしいアイデアがふるい落とされてしまうことがあるからだ。

ラチツキーは、デザイナーに一定数のPRを出荷するノルマを課している大手テック企業の話に触れる。スピーゲルは、Snapではコードの出荷は必須ではないと言う。デザインチームには昔から「とにかく何とかする」という姿勢がある。スピーゲルは、3Dグラフィックスをやったことがなかったチームメンバーがオンラインのチュートリアルを見て取り組み始めたことを思い出す。だから、新しいツールを使うよう人々を後押しする必要はないとスピーゲルは考えている。

より大きな問題は、ほぼ誰でもPRを提出できる状況で、10億人近いユーザー規模で物事を壊さないためにはどうするかだ、とスピーゲルは言う。Snapは、より多くの人がコードに貢献できるようにすることと、バグを減らすことの両方のために、AIツールとガードレールを構築してきた。現在では自動コードレビューが導入されており、スピーゲルはそれが1万件近いバグを検出したと考えている。アプリの社内版では、従業員がスマートフォンを振って問題を報告でき、今ではエージェントが何が起きたのかをデバッグし、修正案を提示できる。スピーゲルは、近いうちにエージェントが修正の実装まで行うようになると予想している。

「その混沌に秩序をもたらす」ために、Snapはコミュニティと広告主にとっての「片付けるべきジョブ（jobs to be done）」から出発した。Snapchatユーザーにとっては、アプリのダウンロード、親しい友人の追加、レンズの利用などがそれに当たり、広告主にとっては、広告プラットフォームへの参加やキャンペーンの設定などがそれに当たる。これらのジョブを列挙することで、エージェントがどこで役立つか、AIツールに支えられた部門横断チームをどこに作るべきかが明確になった。また、ジョブごとにビジネス成果に対する進捗を追跡する方法も得られた。スピーゲルは、エージェントによる実験で百花繚乱となることを望みつつ、コミュニティと広告主にとって重要なことに焦点を保ちたいと考えている。

15年間を振り返り、スピーゲルは、最も理解しにくいのは仕事がどれほど変わるかだと言う。初期には、プロダクトのデザインを手伝いながら、カスタマーサポートのメールに返信し、法的な書類を整え、資金調達も行っていた。時が経つにつれ、仕事はリーダーシップへと変わっていった。人を選び育てること、文化づくりに真剣に取り組みそれを維持する仕組みを作ること、戦略を立てること、そしてパンデミック、広告プラットフォームの再構築、そして現在のAIといった大きな変化を乗り切ることだ。スピーゲルは、こうなることはまったく予想できなかったが、それが活力になっていると語る。

スピーゲルが最も成長した分野はコミュニケーションだ。スピーゲルは早い時期にビル・クリントン元大統領と会ったことを振り返る。クリントン氏は大統領職を本質的に「説明責任者のトップ（explainer in chief）」だと表現した。スピーゲルは、仕事の多くが従業員、株主、そして世界に向けて、筋が通り人を奮い立たせる形で物事を説明することであるため、その考えにしばしば立ち返るという。スピーゲルは、初期にはコミュニケーションを「必要以上に軽視していた」と認める。

上達する唯一の方法は、実際にやることだったとスピーゲルは言う。スピーゲルは全社ミーティングやQ&Aを開くことに消極的で、メールを送る方を好んでいたが、ある取締役から、それこそがあなたの仕事だという趣旨のことを言われた。スピーゲルはそれを好きになることを学ぼうと決め、今では厳しい質問を心から楽しみ、そこから学んでいると語る。

ラチツキーは、自分が好まない業務から手を引き、好きなことに集中するようになったSuperhumanのラフル・ヴォーラの例を挙げる。スピーゲルは、CEOにとってそれは部分的にしか可能ではないと言う。この役職には、必ずしも楽しくも華やかでもない責任と運用上の厳密さが伴う。もしプロダクトだけに取り組みたいなら、Snapで別の仕事に就くだろう。スピーゲルがこの役職に留まるのは、会社の方向性を導くことを楽しんでおり、SnapchatとSpecsを通じて人々のコンピューティングの使い方を変える大きな機会を見ているからだ。別の役職であれば、おそらく家族との時間がもっと増え、日によってはもっと楽しく過ごせるだろうと認めつつも、スピーゲルはこれを一生に一度の機会だと呼ぶ。

ラチツキーは、今年を試練の時と表現したスピーゲルの年末の書簡に触れ、Snapの規模と、株価が振るわず投資家が変革を迫っている状況との対比を指摘する。スピーゲルはその位置づけを説明する。Snapはフォーチュン500入りが目前の規模に達し、月間アクティブユーザーは10億人に迫り、12年間の投資を経てSpecsのローンチを控えている。一方で、未来に大きく投資することを選んだため、純利益ベースではまだ黒字化していない。

今年Snapは、リーチとエンゲージメントの成長を続けながら、強く収益性のある事業になれることを証明しなければならない、とスピーゲルは言う。スピーゲルは、トピックチャットやSpotlightといった新しいプロダクト、そして毎月約2億人がSnapchatでゲームをプレイしていることを挙げる。スピーゲルの位置づけでは、これが重要な理由は、強固な基盤がなければSpecsで長期的に勝つのは非常に難しいからだ。広告プラットフォームと市場開拓の取り組みを再構築してきた数年間を経て、中小規模の広告主が急速に増加する中、スピーゲルは次の章に向けて基盤が十分に強固であることを示したいと考えている。スピーゲルはこれを転換点であり、「総力戦」の時だと呼ぶ。

スピーゲルはまた、Snapを「真ん中の子」だと表現する。PinterestやRedditよりはるかに大きく、MetaやGoogleよりはるかに小さい。その立ち位置は、面白いことができるだけの規模をもたらす一方で、年上のきょうだいの陰に隠れ、年下のきょうだいが注目を集めるというリスクも伴う。真ん中の子は自分自身を定義しなければならない、とスピーゲルは言う。Specsを消費者の手に届けることはその一環だ。これほど長くSpecsについて語ってきた以上、実際に使えるものがなければ、人々がSnapの次の章を理解するのは難しいからだ。

スピーゲルには2歳、6歳、7歳、15歳の4人の息子がおり、それぞれに対してスクリーンへの向き合い方を変えている。2歳の子は、苦手な散髪のとき以外はスクリーンを見る時間がなく、散髪中にはBobcatのトラクターのYouTube動画を見ている。6歳と7歳の子はときどき映画を見るがスマートフォンは持っていない。クリスマスには、TBPNのホストたちからの贈り物として、パーマー・ラッキーのスタートアップが作ったModRetroの携帯ゲーム機をもらった。15歳の子は、学校、友人、Snapchatのためにテクノロジーを「全面的に」使っている。

AIについてスピーゲルは、最近朝食の席で子どもたちに学校がどう取り組んでいるかを尋ねたところ、今のところ答えは「あまりやっていない」だったと語る。子どもたちは家で実験し、スピーゲルと一緒にSpecsのベータテストをしており、長男のフリンがAIツールを最も使いこなしている。スピーゲルは、子どもは生まれつき想像力豊かであり、AIによってどんなアイデアもほぼ瞬時に形にできると主張する。スピーゲルは子どもたちにその経験をしてほしいと考えており、教育への深い統合が重要になると考えている。

自身の仕事のために、スピーゲルはGleanでエージェントを構築している。これはSnapのダッシュボード、ドキュメント、データを統合したものだ。エージェントは社内全体で起きていることを精査し、スピーゲルが注目すべき点を知らせてくれ、ときにはスピーゲルが気づいていなかったことを捉えることもある。これに加えて、リーダーたちが過去1週間の3つの事項とこの先の3つの事項を挙げる週次メモ、そして利用状況の指標を組み合わせることで、スピーゲルは社内のホットスポットをよく把握できていると感じている。スピーゲルは、AIによって、自分が常に望んできたようなフラットで動きの速いリーダーシップ構造が可能になりつつあると言う。スピーゲルがこれにGleanを使っているのは、Snapにとってそれが社内ドキュメントにアクセスする最も安全な方法だからだという。一方で、Claudeではあらゆるものを作れるとも述べている。

より広くは、Snapはワークフロー全体を処理するエージェントに取り組んでいる。スピーゲルの例は市場開拓（go-to-market）エージェントで、これはプロダクトのアイデアを受け取って仕様書を書き、誰の承認が必要かを特定し、法務や信頼と安全に関するリスク分析を支援し、ブログ記事などの市場開拓用の資料を書く。チームは現在、ビジュアルの生成にも取り組んでおり、これらすべてを一度に行えるようにしている。スピーゲルはこれを「片付けるべきジョブ」の考え方に結びつける。ジョブが十分に明確に定義されていれば、それをこなすエージェントを構築できる。Snapはこうした作業の多くにClaudeを使ってきた。

スピーゲルの逆張りの見解は、業界はテクノロジーに注目しすぎており、本当に重要なのは人間性だというものだ。テクノロジーがどう受け入れられるかを決めるのは人間だからだ。AIの進歩がどう展開されるかを、人間がそれにどれだけ安心感を持てるかが左右する度合いを、人々は大幅に過小評価しているとスピーゲルは考えている。テクノロジーのリーダーたちは人々が新しいテクノロジーを盲目的に受け入れると思い込んでいるが、スピーゲルは、AIがもたらす多くの変化に対して社会的な大きな反発が起きる時期が来ると予想している。スピーゲルは、業界と世界は人間性を第一に考え、ツールがビジネスの目標だけでなく人間の目標を前進させるようにすべきだと主張する。ラチツキーは、AIラボはリスクを警告することと人々を怖がらせることとの間でジレンマに直面していると付け加え、AIの不人気を示す調査を挙げつつ、SnapによるAIの長年にわたる遊び心のある活用は、このテクノロジーの別の側面を示しているのではないかと述べる。

スピーゲルが推薦するのは、デビッド・ポーグの『The First 50 Years of Apple』で、特に初期のAppleチームメンバー約150人へのインタビューに基づく前半部分を勧めている。もう一冊は『The End of the World Is Just the Beginning』で、スピーゲルによれば、世界の海運の脆弱性を扱い、米国が世界の水路を確保するのが難しくなる世界を予測している本だ。スピーゲルは映画『マーティ・シュプリーム』を大いに気に入り、全開の体験だったと評する。子どもたちを通じてポケモンを再発見しており、このフランチャイズにはまだまだ成長の余地があると考えている。スピーゲルのモットーは「耳は2つ、口は1つ。その比率で使いなさい」だ。

スピーゲルが歴代で最も気に入っているレンズは、人々にもたらした喜びゆえに、虹を吐くレンズだ。最も気に入っていないのは、エイジングレンズか顔交換（フェイススワップ）だという。スピーゲルは、顔交換が当時最先端だったリアルタイムのオンデバイス機械学習に依存していたこと、そしてマーフィーが約10年前にSnapの生成AIラボを立ち上げたことにも触れる。

最後にスピーゲルは、AIが社会をどう変えるかについて広く懸念があることを認めつつ、コンピューティングをより人間らしいものにすることについては楽観できる点が多いと語る。それこそが、今年後半にさらなる情報を共有する準備を進めるSnapが注力していることだという。