「探索」と「活用」の両立は日本の製造業を立て直せるか：長内厚教授の見方

ここからは特集です。CEATECでも注目される日本の製造業。しかし、相次ぐ電機メーカーの家電事業の切り離しなど、順風満帆とは言えない状況が続いています。そんな中、日本の製造業に今何が必要なのかを読み解きます。ゲストは半導体を含む製造業企業の経営戦略に詳しい、早稲田大学ビジネススクール教授の長内さんです。よろしくお願いします。よろしくお願いします。

まずは長内さん、今日、幕張で開催中の、今VTRでご覧いただきましたCEATECに実際足を運ばれたということですけれども、展示内容や、その会場の盛り上がりなど、どういうふうに思われましたか？

昔、これ、展示会で説明やってたんですよ。あ、そうですか。その頃は家電のショーだったんですよね。プロダクト中心で、そのにぎわいからすると、ちょっと寂しさも感じなくはないんですけれども、ただそれって、一般来場者向けの家電のショーから、業界の人向けのソリューションとサービスのショーに変わっていったっていうことなのかなっていうふうに見ると、また違う見方ができるような気がしました。

そういった意味では、やはり注目度は高かったというふうにお考えですか？

そうですね。やっぱり業界の関係者、あるいはこうやって報道機関が取り上げてること自体見ても、やはりまだまだ関心は高いイベントなんだと思います。

今日は日本の製造業の現在地について伺っていきますが、まず世界の産業別のデータから確認していきます。このグラフ、上流は研究開発系、中流が製造業、下流は情報サービス系の3つに分類し、付加価値の成長率を調べたものです。下のライン、青のラインですね。2020年までの5年間で、真ん中の製造業が他の業種と比べて低い状態。まるで人がほほ笑むように見えるスマイルカーブを描いています。

しかし、ここに来てそのスマイルに変化があります。緑のラインをご覧ください。2025年までの5年間ですね。真ん中の製造業が底上げされて、カーブが少し緩やかになって、口を結んだような硬い表情になってきています。長内さん、これは世界的に見ると、製造業の存在感が上がってきているというふうに捉えていいんでしょうか？ そこには日本にもチャンスがあるんでしょうか？

そうですね。これ、非常にいいことだと思います。やはり製造業が儲からないと思うと、今日後でお話しする話ですけども、企業が効率よく儲けようとすると、効率の悪いところからどんどん逃げちゃうんですよね。でもやはり日本の強みって、やっぱり製造にあるところも大きいので、そこが調子が良くなってきたっていうのは、まだ日本がここに踏みとどまってビジネスできるよっていうことのサインでもあるので、これは非常にいい傾向だと思います。

では、その日本の製造業の存在感というのも確認していきます。国別の製造業の付加価値額の推移です。赤いラインが日本ですが、ほぼ横ばいから直近では少し下がっている状況が見て取れます。これはその20年余りの間で、日本はかなりその存在感がちょっと薄まってきたのではないかというふうに受け取れるグラフだと思いますが、長内さんはどういうふうに見てますか？

実は、別の数字を見ると、日本の工業製品の輸出額、輸出額ですよ、だけを見ると、実はこの40年ぐらいずっと上がってるんですよ。ただ問題は儲かってるかっていう話で、輸入額も増えている。利益率が上がらないっていうところから、その利益になかなか結びついてないんですけれども、どこかで誰かが物を作って、しっかり世界に売っているっていう日本の製造業の現状っていうのは、実はこの40年変わらないっていうことは、1つ押さえとかなきゃいけないポイントかなと思います。

この付加価値っていうのは、要するに利益と言っちゃっていいんですよね。

そうですよね。だから結局、日本って実直に物は作るんですけども、しっかりビジネスで儲けるっていうところに、まだまだ課題があるっていうところですよね。

あとこれ、アメリカとかEUも結構上がってますよね、長期的に。これは工場は外に、空洞化は進んだけれども、製造業がその利益を生み出してるっていうことを表してるって受け取っていいんですかね？

そう、製造業企業、自社で作ってないとしても、物を作るのに関わってる業界、例えばAppleですとかNVIDIAですとか、そういうところが利益を出してるっていうことなんじゃないかと思います。

なるほど。じゃあ、やっぱり経営がうまくて製造業が価値を生み出してる、これを日本も見習ったらいいなっていう、そういう話なんでしょう。まさにその通りだと思います。

では、そうするためにはどうすればいいのか、長内さんに挙げていただいたのがこちらです。「探索と活用を両立」とありますが、具体的にはどういうことなんでしょうか？

これ、探索っていうのは、日本が昔から得意だった、とにかく試行錯誤していろんなものをやってみる。これっていろいろなことを多様に試すので、必ずしも効率よく儲けるとは違うんですよ。僕はこれは効果って言ってるんですね、効率に対して。活用っていうのは、過去のものを活用して、できるだけ無駄なく儲けていく。だから、効率よく儲けるって話なんですよ。

この効率よく儲けるのと、効果的に、ある種無駄を許容しても効果的に儲けるっていうので言うと、20世紀、日本はこの効果的に儲けるのが非常にうまかった。でも2000年代になってから、このしっかり効率的に儲けなきゃいけない局面で、それが裏目に出てしまったっていうのがあると思うんですよね。

裏目に出るっていうのはどういうことですか？

要するに、効率よく同じものを大量に作っていくっていうようなことが必要なデジタル化の局面で、そのデジタル化って、結局同じものを大量に作っていくっていうのがやりやすくなるビジネスなので、世界中に同じものを大量にばらまかなきゃいけない。なのに日本は数を追わず、技術で差別化を図るんだっていうのを得意としてきたので、なかなかしっかり効率よくできなかった。そこに日本の問題があったんだと思うんですよね。

日本の電機メーカーの動きをここでちょっと確認していきたいんですが、ご覧のように、その家電事業の切り離しが相次ぎました。これも、探索や活用がなかなか両立できなかったということを表してるんでしょうか？

今フォーカスされてるシャープさんは、まさに探索が足りなかったんだと思うんです。液晶の次は液晶。もう液晶しか見ませんよ。液晶だけ活用してればいいっていう状態だったんで、探索が足りなかったんですけど、逆に言うと他の会社は探索ばっかりやって、ある種、作り散らかしてしまって、しっかり儲けなかったっていう、こっちは逆に活用が足りなかったんですよ。両方のバランスがいただけないっていう状態が長く続いてたっていうことだと思うんですね。

いろんなことをやりましたけど、結局どれもあんまりちゃんとやらないんで、どんどんどんどん撤退して、タケノコの皮むき状態になりましたよね。

そうなんですよ。シャープさんだけが液晶に軸足を置いて、液晶以外のことをやらないぐらいの勢いでやっていったんで、それで伸びていったんですけど、効率よくやっていくと、逆にそこに集中化のリスクが伴うので、それが駄目になった時、バタバタバタって全部駄目になる。それがシャープさんの課題だったんですよね。

今日は日本の製造業が今後成長を続けるために何が必要かを読み解いています。長内さんからは探索と活用の両立が必要だという提案をお聞きしたんですが、実際の企業の例を挙げて見ていきます。まず日立製作所とソニーグループを見ていこうということですね。これは探索と活用、両方両立できてるというふうに受け止めていいんでしょうか？

これ、逆に最初は探索ばっかりやってた会社なんですよね。そこが、ちゃんと効率も見ていこうよっていうところなんだと思うんです。日立さんなんかその例で、いろんなことをやってたわけです。なんですけれども、これからはLumadaにつながるもの、ITとAIに集中して、それに関わるものはやっていくけど、それ以外はやらないよっていうように事業を選別してたんですよね。その意味で言うと、探索に活用を取り込んで、探索と活用のバランスを取っていった会社なんだと思うんです。

ソニーグループの方は？

ソニーグループの方は、やはり元々、探索はもうとにかくいろんなものをやり散らかしてきた会社ですので、いろんなことをやってたんですけれども、やっぱり効率よく儲けるところはしっかり投資して、儲けていく。例えばゲームですとか半導体ですね。半導体に関しては、もう継続的にしっかりやっていく。

一方で、日立もそうなんですけれども、活用で儲けた収益をしっかり探索につぎ込むことができている。ソニーで言うとエンターテインメント領域ですよね。新しいエンターテインメントであったり、IPであったり、そういうものの投資にしっかりお金が使えてるっていうところが、探索と活用のバランスの良さっていうところに現れてるんじゃないかと思います。

なるほど。そして日立製作所と、株価の面でも比べられがちなのがパナソニックですよね。これに関してはいかがですか？

パナソニックさんっていうのは、やっぱり探索をしっかりできてる会社なんですよ。いまだにいろんな事業ですごく世界的にも重要ないろんな事業や技術を持ってるんですけども、なかなかそれが、しっかり効率よく儲ける軸、既存の事業の軸足となるような既存事業を見つけられなかった。

ということで、うまく探索と活用の循環が回らなかったんで、なかなか産みの苦しみがあったんですけど、逆に言うと、事業を手放していたら、多分パナソニックって探索の能力を失ってたので、今、産みの苦しみの中でしっかり持ちこたえてきた。だから今、花が咲きつつある状態、そういうふうに見ていいんじゃないかと思います。

柱が見えてくるのはこれからっていうことなんですね。

多分そうだと思います。例えば今出ているパナソニックコネクトみたいなところも、これからしっかり収益化をしていく。パナソニックコネクトですとか、あるいはアビオニクスみたいなところがしっかり収益の柱になって、新規事業を支えていくっていうような構造が作れれば、好循環に回っていくんじゃないかなっていう気がします。

ここまで電機メーカーを中心に見てきましたけれども、日本企業で電機メーカー以外の製造業で、うまく探索と活用を両立している企業っていうのはあるんでしょうか？

やっぱり代表的なのはトヨタ自動車じゃないでしょうか？ トヨタ生産方式って、これ英語だとよくリーンマネジメントなんて言いますけども、リーンって筋肉質、無駄がない。だからトヨタの経営は無駄がないんだ、効率なんだっていうふうに言われがちなんですけれども、実はトヨタほど無駄を許容してる会社もないんですね。

無駄の許容。

マルチパスウェイ戦略なんかまさにそれで、いろんなものをやって、とりあえず日本ではハイブリッドも作る、アジアではディーゼルもやる、新しいものとして水素の燃料電池もやれば、水素エンジンも開発、EVも作っているっていうような、いろんなことをやる。これ、どれか無駄になるかもしれない。だけれども、とりあえずやる。それはなぜかと言うと、どれが当たるか分からないからですよね。

ウーブン・シティなんかもそうですよね。まだどう儲けるか分からないけど、とりあえずやってみる。こういう探索を持ってるのと、トヨタ生産方式の元々のイメージである、もうゴリゴリの効率化生産みたいなところをうまく使い分けている。これがトヨタの強みなんだと思うんですよね。

この探索と活用、うまく両立すれば、日本があまり得意ではない世界のデファクトスタンダード、標準規格などを取ることが可能なんでしょうか？

それが取りやすくなるという意味では、プラスなんだと思うんです。しっかり儲けて、しっかり探索をするっていうようなことができるっていうのは重要な前提条件なんですけども、もう1つ重要なのは、やっぱり技術の知識とビジネスの知識をしっかり両方持つってことだと思うんです。

ビジネスの知識。

例えば携帯電話の3Gの規格の時に、日本っていうのは技術を提供して、日本の技術で世界の標準が取れたわけです。でもビジネスとしては何も収益を得てないんですね。だから技術は標準化できても、ビジネスの標準化ができてないんですよ。

だからしっかり技術の標準化をすると同時に、その技術標準を作ることで日本はどうやって儲けるんだ、そこを考えて、儲け方をしっかり実装した形で標準化をやっていかないと、なかなか標準化っていうのを、技術の標準化だけでは利益にならないってことだと思います。

アメリカ企業は、その技術標準って言う前に、もうそのプロダクトを世界中にばらまいて普及させて、それで無理やり標準を取っていくっていう、NVIDIAとかですね、かつてのインテルとかそうでしたけれども、そういうやり方が日本は足りなくないですかね？

そこにやっぱりビジネスの知恵が入ってて、ばらまいても最終的に回収できるビジネスのストーリーができてるからこそ、ばらまけるんですよね。そのストーリーを作る、ビジネスのストーリーを作るのが誰かなんですけれども、やっぱり戦略とかマーケットの優秀な人材が標準化活動の中に入ってるんですよ。でも日本はどうしても理系、文系で分けちゃうんで、技術の話は技術屋の話で、戦略とかマーケは文系の話にしちゃうのが、いけないところなんだと思います。

先ほど3Gの失敗の話がありましたが、そこを経て、長内さんが今注目してるのがNTTのIOWNということですけれども、これで国際標準を狙えるんでしょうか？

今、情報通信審議会の委員として私も仕事してるんですけれども、これ、経営学者が入ってること自体、大きな変化だと思うんですね。

あ。