「何をやるか」より「どの順番でやるか」：山口周が語るガースナーのIBM再建と40代後半からのキャリア

47、8にもなれば、もう自分が所属してる組織でトップになれるかどうかって分かると思うんですよね。なれないんだったら、もう道端で高速道路降りて、寄り道っていう人生もあるよっていうふうに思いますけどね。

アップフロントで動くってのが、これは経営でも人生でも重要で、60なり65歳で社会関係はゼロになると。時間資本はすごい使えるようになる。だったら、そこで楽しめることっていうのは、もう10年か15年前ぐらいに覚えた方がいいと思います。そうですね。

あと副業ですね、勧めるのは。会社はもうかじりつく。かじりつく。かじりつく。なるほど。とにかく安定して給料がもらえるっていうポートフォリオの中で、リスクを取って大化けするかもしれないプロジェクトを仕込むっていうのが戦略。

さっきおっしゃったように、上からこういうふうに、部長になったらやりましょうとか、こう言われるわけじゃないですか。その通りにやっていくのではなくて、じゃあ何を身につけたら、こういう状況に当てはまるようなリーダーシップが取れるのか。

どういう能力を身につけたらってのは、そう単純じゃないと思いますけれども、部下がいて、自分がいて、その上司が、クライアントがいたりとかっていう、そのチームから見た時の、ある種の舞台ってものがあるわけですよね。その舞台の中でどういう物語が進行していて、自分自身がその物語の結末っていうのをどういうふうにするのが理想だと思ってるのか。

じゃあ、その結末に至る、ハッピーエンドへと至る物語の中で、そのメンバー1人1人ってのはどういう役柄を演じることを期待されてるのかっていう、リーダーが考えてる脚本、演出っていうものを、その部下とやっぱり共有できないと、部下は部下で勝手に脚本作って、リーダーである自分が悪役の物語を作ってしまう可能性があるわけですから。

そこに介入していって、部下が作ってる物語と自分が作ってる物語にずれがあるようであれば、それをこちら側に寄せていくっていうことをやらないと、やっぱりいけないですよね。よく言われてるワンオンワンっていうのは、要するにそれをやってるわけですよ。

このワンオンワンってのは、基本的にこちら側から話をするよりも、向こう側に話をさせるっていうことなわけですけども、あれによって何が分かるかっていうと、部下が考えてる舞台設定と、それぞれのキャラ設定が分かるわけですよね。こちらが考えてる舞台設定とか物語、最終的にはここから先のハッピーエンドまでの流れっていうものが違うんだとすると、そこは部下が考えてる物語、コンテキストにやっぱり介入していかないといけないってことになりますよね。

そうですね。例えばそのIBMの話だと、緊急事態の時、それからその後は、そしてそのさらに後、ずっと変えていってるわけですよね。自分の立ち位置とコンテキスト。

1年から2年ぐらいの間で、先ほどのスタイルを変えてますね。最初の1年は、だからこの指示命令と率先しかやってないわけです。本当にIBMって、その前年1兆円赤字出してますから。1兆円の赤字の、とにかく出血止めないと会社がもうなくなっちゃうと。アメリカを代表する大企業でしたけど、そういう会社だったわけですよね。ですから、とにかく指示命令、率先で。

リストラとかされてますからね。リストラですね、分かりやすく言うとね。ただ翌年にはちゃんと黒字化してますから、ものすごい効果的なリストラをやったわけですけれども、実はこの指示命令と率先を大急ぎでやりながら、IBMの社長に就く前、ガースナー、どこの社長だったかってご存じですかね。ナビスコ。ナビスコ、よくご存じで。お菓子の会社の社長さんだったんですね。

ですから当時、アメリカ中のマスコミが、IBMを救うのは誰だっていうことで、そのIT業界の大物経営者が、一時期はビル・ゲイツなんかも候補に上がったって言われてますけれども、みんな断ったわけですね。誰だ、誰だってなってたら、ガースナーって。ずっこけたんです。誰って。ええってなった。誰って話になって、いや、ナビスコの社長らしいよ。

もうIT業界の社長、みんな断られてね。もうどうせICチップとポテトチップも同じようなもんだから、ポテトチップ作ってる会社の社長にやらせようぜっていうふうに思ったらしいとか、そういうこと言われたんです。ひどいこと言われた。

就いてみたら、何やって、どうやってやるんだって言ったら、人切る、ビル売る、不動産事業売却するみたいなことをやって、お前が言ってるのって単なるリストラプランじゃねえかと。やっぱりかと思ったわけですよ。だから、やっぱりお菓子の会社の社長にはこんなことしかできない。ITの、コンピューターの会社としてのビジョンってのはねえのかって言ったら、ビジョンなんかいらねえとかって言ったわけです。お菓子の会社の社長さんがやってきたんで。

実はこのリストラプランをやりながら、社内のキーマンと重要顧客にずっとインタビューしてるんですよね。座談会みたいなものを組んで、IBMのどこが良くない、何を変えたら良くなるかって。IBMのどこに期待してるかってことをずっと聞いて、一説によると1万人以上に聞いたって言われてますけども。いや、それはすごい。

これは何かって言ったら、ここで言うと民主なわけですよね。あるいは関係重視に当たるわけです。時間をかけて対話を繰り返すことで、自分なりの戦略とか仮説ってのをシェープしていくってことをやってたわけで。最後、はっきりしたのは、顧客が期待してるのはITを使った経営課題の解決で、特にIBMにはワンストップサービス。

それまでいろいろなサービス企業あったわけですけども、ソリューションが1個しかないので、状況に応じて使い分けないといけない。そのプロジェクトをマネジメントするのが大変なので、IBMに相談すればワンストップでいろいろなITのサービスを利用できる、それを期待してるっていうのが、非常に強い声としてあったわけですよ。ああ、それを知ったんですね。

当時またウォールストリートが、あるいはそのマスコミが言ってたのは、もうIBMは大きくなりすぎ。だから個別のサービス企業に分割して、アジャイルな組織体を作った方がいいってこと言われてたんですけども、これも一種の経営ジャーゴンというか、流行り言葉ですよね。アジャイルとかね。IBMは一体のものに保った方がいいっていうのがガースナーの戦略で。

2年目から3年目にかけて、eビジネスっていうキーワードを出して、それはまさにビジョンなわけです。あ、これがビジョンなんですね。お客の話を聞いて、あるいは社内のキーマンから話を聞いて、eビジネスっていうキーワードを出して、物売りの会社からサービス企業に変わると。ITの力を使って顧客の経営課題を解決する会社になるってことを言ったわけですね。

今まで物売ってた人をサービスマンに変えるわけですから、じゃあ次、何が大事になるかっていうと、育成っていうことで、最後の2年間はもうほぼ育成しかやってないと思います、ガースナー。素晴らしいですね。場面場面で全部変えてるんですね。

そうですね。ですから、ある断面、ある瞬間、例えば就任してから半年ぐらいのタイミングで取ると、ガースナーってのはもう本当に指示命令と率先型のリーダーだって見えたと思います。あの人は元々マッキンゼーのコンサルタントですからね。ですから、キャッシュフローをプラスにするっていうのに何をやったらいいのかってのは、もう大体見えてるわけですね。コンサルタントとして。

ただ、コンピューターの会社として成長させるってのは何をやったらいいのか、これなかなか分からない。だから、その情報を必要として、取るためにも民主ってのをやったわけですよね。でも、そういうリーダーは稀有な存在なわけですよね。なかなかその時代の中でも出てこない。

そう、キャリアもそうなんですけど、みんな順番なんですよ、大事なのって。やってることが間違ってる人って、そんなにいないんですね。リストラやるだとか、コストカットやるだとか、戦略作るだとか、みんないろいろやるんですけど、やってることそのものはみんな正しいし、頑張ってるわけですよ。

じゃあ、うまくいく組織、うまくいかない組織、うまくいく人、うまくいかない人、いるんですけども、大体順番が駄目なんですよね。順番が非常に重要です。だから先ほどのガースナー、着任直後にビジョン出したら、もう多分潰れてたと思います。

ですから、ビジョンを出すとか、指示命令するとか、場合によって腕まくりして自分でやるとか、人を育てるとか、それは全部いいことなんですよ。全部いいことなんだけど、順番が大事で、ガースナーの場合はまず率先、指示命令で、次は民主で、次はビジョンで、最後は育成で、このシークエンスにアートがあったわけですね。

アート。アートです。もう順番はアートなので。そのアートはどういう意味合いですか。そうですね。同じ音の並びで、1オクターブって12音しかなくて、その並び方によってモーツァルトの音楽になったり、バッハになったりするわけですよね。でも使ってる音は全部同じなんです。シークエンスのアートなんですよ、音楽ってのは。順番並び替えると、もう全くガチャガチャになっちゃいますから。

その音がすごいとか、レの音がすごいとかじゃなくて、この音の並び方にアートがあるわけですよね。ですから、文学もドラマも全部そうですけども、シークエンスは本当にアートなので、先ほど私は、部下もリーダーも物語を作っていくと。でも、それってどういう物語なんですかっていうと、その物語、物語ですから当然、順番があるわけですよね。どういう順番で組み立てるかっていうのが非常に重要。

リーダーに向いてる人、向いてない人っていうのは、そういう意味ではそこの能力がある人、ない人、鍛えてる人、鍛えてない人ということになりますよね。

そうですね。物語の主人公に部下をさせられるかどうかですね。ケネディなんか非常に上手な人だったと思うんですよね。